글로벌 칼럼 | “직원 유지냐 강제 출근이냐” 기업이 홈오피스를 수용해야 하는 이유

직원들은 재택근무에 찬성하는 반면 고용주는 회의적이다. 생산성 저하를 우려하기 때문이다. 많은 기업이 타협점을 찾고 있다.

재택근무는 계속해서 논의와 갈등의 주제가 될 것이다. 직원은 재택근무(가급적 금요일)를 할 수 있다는 사실에 만족하지만, 일부 고용주에게는 재택근무가 목에 가시처럼 다가오기도 한다. 하지만 직원은 재택근무가 제공하는 유연성을 단순히 포기하고 싶지 않다. 이는 장기적으로 시장에서 살아남고자 하는 고용주라면 직원 만족도와 충성도를 높이는 데 중요한 요소인 이동 근무의 가능성을 검토해야 한다는 의미이기도 하다.
 

특히 미국에서는 직원의 사무실 복귀를 명령하는 기업이 늘어나고 있으며, 아이러니하게도 화상회의 솔루션 업체인 줌을 비롯한 일부 IT 회사는 작년 8월부터 직원들이 더 효과적으로 일할 수 있다는 이유로 일주일에 최소 이틀은 사무실에 출근해 근무하도록 하고 있다. 

독일에서도 시계추가 다른 방향으로 흔들리고 있다. 도이체 방크와 포르쉐는 재택근무에서 벗어나고 있으며, 언론 보도에 따르면 SAP도 일주일에 3일은 직원들을 사무실로 출근시킬 계획이다.
 

재택근무와 업무 생산성

이에 대한 논의에서 한 가지 주장이 계속 제기되고 있다. 바로 재택근무의 생산성이다. 그리고 실제로 완전히 무시할 수 없는 문제이다. 직원들이 재택근무를 하면 생산성이 떨어질까 걱정하는 고용주가 참고할 수 있는 연구 결과도 많다. 

가장 최근에는 MIT가 캘리포니아 대학교와 공동으로 진행한 연구가 있다. 연구팀은 재택근무가 생산성에 부정적인 영향을 미칠 수 있지만, 시기가 결정적인 역할을 한다는 결론에 도달했다. 이 연구는 인도 첸나이 시에서 데이터 입력 작업 지원자 235명을 모집해 근무 시간 동안 면밀하게 관찰했다.

연구 결과, 특히 재택근무에 중점을 둔 직원들이 생산성이 가장 낮았다. 이들은 처음에는 사무실에 있는 동료들보다 더 나은 성과를 거뒀지만, 시간이 지나면서 생산성이 떨어졌다. 최종적으로 재택근무를 명시적으로 선택한 직원들은 사무실에서 일할 때보다 집에서 일할 때 생산성이 27% 더 낮았다.

이 연구의 저자 중 한 명인 데이비드 앳킨은 이런 현상에 대해 의식적으로 재택근무를 선택한 직원들은 다른 책임 때문에 재택근무를 선택하는 경우가 많다고 설명했다. 자녀를 돌봐야 하기 때문에 집에서 일해야 할 수도 있고, 돌봄이 필요한 친척이 있거나 다른 집안일 때문에 때때로 일을 할 수 없는 경우도 있다. 따라서 생산성이 낮은 이유는 반드시 업무 환경이 아니라 가정적인 책임 때문일 수 있다.

생산성 외에도 중요한 문제는 직원 내 상호작용이 약화될 위험이 있다는 점이다. 이는 팀의 분위기(고립감, 결속력 및 팀 정신 약화)뿐만 아니라 혁신 역량에도 영향을 미친다. 특정 동료와 '즉흥적으로' 아이디어를 교환하는 것이 더 어려워져 혁신 프로세스가 방해를 받는 것이다.
 

인재 확보 경쟁에서 원격 근무의 중요성

코로나19 팬데믹 기간에 많은 회사가 재택근무로 전환했다. 하지만 이제는 고용주들이 사무실 근무가 더 효율적이라고 판단해 직원들에게 가능한 한 사무실로 복귀할 것을 요구하고 있다. 이는 모든 직원에게 잘 받아들여지지 않으며, 복귀한 직원들도 불만을 가질 수 있다. 

그럼에도 불구하고 뮌헨대학교 ifo 연구소의 조사에 따르면, 독일 기업 3곳 중 1곳이 재택근무 정책을 시행하고 있는 것으로 나타났다. 하지만 기업은 직원들이 재택근무만 하는 것을 원하지 않는 것 같다. ifo 연구소의 설문조사에 따르면, 2023년 8월 전체 독일 직원의 1/4이 적어도 일부 시간 동안 재택근무를 하는 것으로 나타났으며, 이 수치는 코로나19 팬데믹으로 인한 강제 재택근무가 끝난 2022년 4월 이후 일정하게 유지되고 있다.

이는 TÜV 라인란드 컨설팅(TRC)이 시행하는 방법이기도 하다. 이를 위해 노사협의회를 통해 합의된 규정을 마련했는데, 직원들은 활동에 따라 구간으로 나뉜다. 각 구간은 1주일에 재택근무를 할 수 있는 일수가 다르다. 예를 들어 컨설턴트는 일주일에 최대 4일간 원격으로 근무할 수 있으며, 일부는 재택근무도 허용된다.
 

원격 근무의 주요 질문과 해결책

기업은 일상적인 업무에서 여러 의문을 해결해야 하는데, 이는 많은 연구에서 다루고 있는 주제이다.
 

• 직원들의 관심을 끌고 회사에서 일하도록 장려하기 위해 사무실은 어떤 모습이어야 하는가?
• 사무실에서 일하는 것이 다시 매력적으로 느껴지려면 회사는 무엇을 제공해야 하는가?
• 대다수 직원이 재택근무를 하는 상황에서 어떻게 협업을 효율적으로 조직할 수 있으며, 이런 상황에서 원격 관리는 어떻게 운영해야 하는가?

TRC는 이런 질문에 대해 다음과 같은 해법을 제시한다.
 

현대적인 사무실 구성

TRC는 베를린의 새로운 지사에서 새로운 개념이 시험하고 있다. 표준 워크스테이션 대신 공간을 재설계하여 사무실이 공유 업무 공간처럼 보이도록 했다. 구체적으로 말하자면, 더 이상 고정된 워크스테이션이 없다는 뜻이다. 대신 직원들은 예약 툴을 이용해 그날 사용할 워크스테이션을 예약할 수 있다. 

여러 부서가 한 공간에서 일하게 되어 직원들에게도 좋을 뿐만 아니라 업무 결과에도 도움이 된다. 서로 다른 부서의 직원들이 함께 모일 가능성이 높아지기 때문이다. 완전히 새로운 결과물이 나올 가능성도 높아진다. 예를 들어, 일부러 해당 공간에 모여 함께 일하거나 팀 전체가 참여하는 회의를 개최하기도 한다.

이 개념은 매우 호평을 받아 TRC의 경영진은 베를린의 모든 직원이 이런 방식으로 일할 수 있도록 기존의 고정석 기반 사무실을 새로운 공유 공간 사무실로 변경하기로 결정했다.
 

원격 협업을 구성하는 방법

이제 회의의 홍수를 막기 위해 화상회의 횟수를 줄이는 것이 일반적인 관행이 됐다. 동시에 회의는 더 잘 준비되고 명확한 의제로 구성되며 참가자 그룹은 더 구체적으로 선택된다. 또한 팀 자체적으로 팀 점심이나 사교 행사 또는 가상 커피타임을 통한 비공식적인 채팅 같은 가상 팀 활동을 조직해 결속력을 증진하고 강화한다.
 

원격 환경의 리더십

총괄 책임자인 필자에게 성공적인 원격 리더십은 특히 중요하다. 여기서 가장 중요한 것은 커뮤니케이션이다. TRC는 커뮤니케이션 전략을 확장해 직접 대면으로만 일할 때보다 훨씬 더 많은 직원과 소통하고 있다. 복도에서 직접 대면하는 회의가 더 이상 불가능해짐에 따라 대체 커뮤니케이션 형식에 점점 더 집중하고 있다. 구체적인 커뮤니케이션 방법은 다음과 같다.
 

• 투명한 커뮤니케이션. TRC는 개방적이고 투명한 커뮤니케이션을 강조한다. 회사 소식, 진행 상황 및 과제에 대한 정기적인 업데이트를 통해 팀 내 신뢰와 협업을 촉진한다. 전통적인 뉴스레터와 인트라넷부터 커뮤니케이션 및 협업 플랫폼인 마이크로소프트 팀즈와 다양한 디지털 형식에 이르기까지 다양한 커뮤니케이션 채널을 사용한다. 이런 채널을 통해 의사 결정이 투명하게 전달되고, 신뢰와 이해가 형성된다.

 

• 관계 구축. 관계 구축은 가상 공간에서도 기업의 최우선 순위이다. TRC는 정기적으로 일대일 회의를 열어 개인의 목표, 복지 및 관심사에 대해 논의한다. 여기서 인정과 감사는 중요한 역할을 하므로 팀 내 사기와 동기를 높이기 위해 개인 및 집단적 성과를 공개적으로 인정한다. 이런 커뮤니케이션의 질과 양은 관리자 개인에게 달려 있다.

 

• 자율성과 신뢰 증진. 생산적인 원격 근무 환경을 조성하기 위해서는 신뢰와 자율성이 매우 중요하다. 명확한 기대치와 목표를 설정함으로써 팀원 모두가 자신의 역할과 책임을 이해할 수 있도록 한다. 동시에 업무를 위임하고 개인적 책임을 장려함으로써 직원들에게 독립적으로 의사결정을 내릴 수 있는 기회를 부여한다. 유연한 근무 시간 모델을 통해 직원들은 시간을 보다 효과적으로 관리하고 개인의 필요를 고려할 수 있는 충분한 여유를 가질 수 있다.

TRC는 여기서 언급한 많은 주제에 대해 아직 모든 목표가 달성되지 않았다는 것을 잘 알고 있다. 그러나 이는 회사가 이에 만족하지 않고 직장 전략 측면에서 현재 상황과 추가 개선이 필요한 부분을 현실적으로 평가할 수 있다는 것을 의미한다. 
* Mariusz Bodek은 TÜV 라인란드 컨설팅의 총괄 책임자이자 디지털 트랜스포메이션 사업부 책임자이다.
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