디지털 혁신 실패를 예고하는 미묘한 조짐 5가지

최선을 다하더라도 디지털 전환 전략이 비즈니스 성과로 이어지도록 하기란 쉽지 않다. 조사 기업 가트너에 따르면, 기업 이사회 중 89%가 디지털이 모든 비즈니스 성장 전략에 포함되어 있다고 응답했지만 디지털 전환 목표를 달성했다고 말한 비율은 35%에 그쳤다. 맥킨지는 전환 중 70%가 실패하고 있는 냉혹한 현실을 전하기도 했다.

이런 통계는 의문점을 낳는다. CIO와 디지털 전환 리더가 실패의 조짐을 잘 인식하고 선제적으로 문제를 해결할 수 있는 방법은 무엇일까? 많은 디지털 전환을 주도했던 필자의 경험에 미뤄볼 때, 실패는 대부분 우연한 일련의 탈선으로부터 발생한다. 이런 탈선은 이니셔티브를 지연시키고 회피 가능한 조직적 스트레스를 유발하면서 전혀 감동스럽지 않은 비즈니스 성과를 낳는다.

5년 전, 필자는 디지털 전환이 실패하는 가장 큰 이유가 임원들이 디지털 이니셔티브가 조직 전반에 걸친 변화를 필요로 하는 상향식 전환이라는 점을 인식하지 못하는 것이라고 논한 바 있다. 직원들이 디지털 전략 이면의 이유를 이해하고 전환 이니셔티브에 참여할 유인이 있어야 한다.

CIO가 모든 전략적 논의에 참여하거나 모든 이니셔티브의 세부사항을 살펴볼 수 없지만 디지털 전환이 제대로 된 성과를 내지 못하는 결과로 이어질 것임을 나타내는 여러 명백한 조짐이 있다. 디지털 전환을 평가해 본 필자의 경험상 다음의 5가지가 보편적이다. 
 

 

1. 공유된 비전이 없고 너무 많은 이니셔티브가 난립한다

디나믹(DNAMIC)의 CEO 아투로 가르시아는 “디지털 전환 시도을 탈선시키는 특히 흔한 경로는 정확한 전략과 정의된 목표의 중요성을 간과하는 것이다”라고 말했다. CIO는 투자를 결정하고 CEO, 임원, 이사회로부터 지원을 받을 때 전략과 목표에 대해 의사를 소통해야 한다. 긍정적인 답변을 얻는 것도 어렵지만 그 다음 단계로 인해 디지털 전환이 처음부터 탈선되는 경우가 많다.

CIO는 우선순위에 대한 논의를 매끄럽게 해야 한다. 1순위 우선순위가 너무 많으면 비즈니스 이해관계자들에게 비현실적인 기대치를 설정하고 팀 리더들에게 스트레스를 주게 된다. 우선순위로 설정된 이니셔티브에 고객, 대상 가치 제안, 달성 가능한 성공 기준 등의 문서화된 공유된 비전이 없는 경우 더욱 안 좋다.

필자가 전환 리더와 그들의 팀을 조사할 때, 개인적으로 각 사람에게 3가지 질문을 던진다. 최고의 우선순위는 무엇이며, 중요한 이유는 무엇이고, 시간이 소요되고 있는 다른 이니셔티브는 몇 개가 있는가? 일관되지 않은 답변 또는 과도하게 많은 우선순위를 듣는 경우엔 대개 탈선하곤 했다.
 

2. 협업 및 의사소통 원칙 설정을 도외시한다

디지털 전환은 하나의 이니셔티브, 정의된 목표, 전담 팀으로 시작할 수 있다. 하지만 CIO들은 디지털 전환을 가속화하라는 압박을 점점 더 많이 받게 된다. 혁신을 계획하고 전환 영향을 제공할 수 있는 리더와 팀의 수가 증가해서다. AMD의 CIO 하스무크 란잔은 “혁신은 고립된 상태로 이루어지지 않는다. 전통적이지 않은 사고, 근무 방식을 지원하는 프로세스 그리고 안전하게 아이디어를 테스트하는 공간을 통해 이를 촉구하고 육성할 때 이루어진다”라고 말했다.

필자가 탈선을 찾는 방식 중 하나는 다음과 같다. 이니셔티브 리더에게 로드맵, 애자일 백로그, 협업 도구, 이니셔티브 의사소통, 내부 문서에 대한 액세스 공유를 요청한다. 이를 살펴보고 정보의 완전성, 의사소통 일관성, 사용 편의성 요소를 분석한다. 전환 이니셔티브가 지지부진한 기저 원인은 협업 및 의사소통 원칙의 공백인 경우가 많다.
 

3. 모두의 요건을 충족시키기 위해 솔루션을 사용자 정의한다

많은 조직들이 디지털 전환을 계획하고 실행할 때 애자일 방법론을 사용하고 릴리즈(Release), 스프린트(Sprint), 백로그를 관리하기 위해 종합적인 팀을 구성한다. 하지만 제품 관리자가 시장 및 고객 지향적인 로드맵과 우선순위가 설정된 백로그를 관리하고 있는가? 안타깝게도 많은 디지털 전환 이니셔티브가 끝없는 소원 목록과 잘못 정의된 요건으로 인해 좌초되고 있다.

최근의 한 조사에 따르면 50%만이 제품 중심 운영 모델을 따라 고객 중심성에 집중하고 만족스러운 고객 경험을 제공하고 있다. 인포시스 코발트(Infosys Cobalt)의 EVP 아난트 아디아는 “고품질 데이터를 활용하고 책임감 있는 위험 감수를 기반으로 운영하며 제품을 중심으로 조직화된 기업들은 디지털 전환 여정으로부터 수익성 있는 성장을 경험할 가능성이 가장 높다”라고 말했다. 주제 사안 전문가 및 내부 이해관계자들은 의사결정자 또는 백로그를 독점하는 것이 아니라 우선순위 및 요건에 대한 기여자가 되어야 한다.
 

4. 디지털 선구자 개발에 과소 투자한다

2023년 디지털 전환 실태 보고서에서 TEK시스템즈(TEKSystems)는 기술 및 비즈니스 의사결정자 중 48%가 조직의 인재 기반을 바꿀 필요가 있다고 밝혔으며 34%는 새로운 유형의 인재가 필요하다는 사실을 인정했다고 전했다. TEK시스템즈의 수석 부사장 리카르도 마단은 “계획 단계에서 IT와 비즈니스 이해관계자의 적절한 조합을 간과함으로써 디지털 전환 여정이 탈선될 수 있다”라고 말했다. 물론 CIO들은 스킬 개발에 투자하며, HR은 일반적으로 리더십 개발 프로그램을 제공한다. 그러나 이런 접근방식은 디지털 전환 이니셔티브를 주도하기 위해 필요한 지식과 스킬 문제를 해결하지 못하는 경우가 많다.

제품 관리자, 프로그램 관리자, 아키텍트, 애자일 제공 관리자, 데이터 사이언티스트 등의 디지털 선구자는 전환 책임 대응에 대한 자신감과 역량을 쌓기 위해 특수 학습 프로그램과 코칭을 필요로 한다. 디지털 개척자는 전환 중 직원들을 인도할 때 많은 인간적 문제에 직면하며, CIO는 리더를 준비시키기 위한 코치와 개발 프로그램을 확인해야 한다.
 

5. 데이터 전략 없이 KPI와 데이터 지향적 결정을 밀어붙인다

디지털 제품 개발, 고객 경험 개선, 미래의 업무 개발, 데이터 지향적 문화 조성은 모두 보편적인 디지털 전환 테마이다. 리더는 사람들이 목표를 파악하고 그들의 과업이 조직의 전환 목표에 어떻게 기여하는지 인식할 수 있도록 새로운 KPI와 OKR을 정의해야 한다.

하지만 잘못된 KPI 선택, 너무 많은 지표 모니터링하기, 불량한 데이터 품질 해결 실패 등이 문제가 된다. 아스펜테크(AspenTech)의 제품 마케팅 관리자 드웨인 플라우쉬는 “데이터가 나쁘거나 데이터의 가치를 깨닫고 조치를 취하지 못하면 디지털 전환 프로젝트가 남쪽으로 갈 수밖에 없다. 조직 전반에 걸쳐 확장 및 사용할 수 있는 유용한 맥락 데이터가 없는 디지털 전환 노력은 시범 운영 단계에서 정체되는 일회성 프로젝트가 되어 임원진이 이 기술이 실패이거나 투자가 낭비되었다고 생각하게 될 수 있다”라고 말했다.

이런 탈선은 정의된 데이터 전략이 없거나 디지털 전환 목표와 일치하는 전략이 없는 경우 발생한다. 모든 디지털 전환 이니셔티브에 사용자 정의 대시보드, 다양한 KPI, 근본적인 데이터 품질 문제가 있는 지표가 있을 때 비기술 임원들에게 어떻게 보일지 생각해보라. 이니셔티브가 화합된 이야기를 하는 대신에 결과에 해석의 여지가 있고 논쟁이 발생하게 된다. 데이터 전략은 KPI의 유형, 지표 대시보드 기준, 데이터 품질 개선 책임에 대한 지침이 포함되어야 한다.

필자가 여기에서 집중한 5가지 탈선은 CIO가 해결해야 하는 문제들이다. 특히 다수의 전환 이니셔티브를 주도하고 있는 CIO들에게 중요하다. 하나의 이니셔티브를 통해 디지털 전환을 작게 시작했을 때 효과가 있었던 활동이 디지털 문화와 전환 운영 모델로 발전해야 한다. 디지털 전환 실패로 이어질 수 있는 미묘한 조짐에 CIO들이 주목해야 하는 이유다. 

* Isaac Sacolick는 애자일, 데브옵스, 데이터 과학을 다룬 ‘Driving Digital: The Leader’s Guide to Business Transformation through Technology’의 저자다.
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