2017.06.01

우리 회사 혁신 친화적 환경 만들기 7가지 방법

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Pam Baker | HPE


혁신의 외침이 전 세계에서 들려오고 있습니다. 혁신의 숨겨진 비밀을 알고 기업이 이런 부름에 응답하는 법을 알아봅시다.

혁신은 경제의 추진력입니다. 실제로, 파괴적 혁신 기업(Disruptor)의 혁신 역량은 전 세계적으로 산업계에 엄청난 충격을 주고 있습니다. 그렇지만, 혁신할 필요가 있다는 것을 안다는 것과 실제로 행하는 것은 전혀 다른 문제입니다. 좋은 소식은 혁신을 조장하고 육성하는 것은 생각하는 것만큼 어렵지 않은 작업이라는 것입니다.

혁신과 창의적 사고 자문회사인 허만 인터내셔널의 CEO인 앤 허만-네디는 “선택된 소수만이 사용할 수 있다고 알려진 혁신의 ‘마법’에 대해 잘못된 인식이 많습니다”라고 말했다. 그렇지만, “두뇌와 사고방식에 대한 조사 결과를 보면, 모든 사람이 창의적이고 혁신적인 사고 방식 액세스할 수 있음을 알 수 있습니다. 다만 다가가는 방법을 모를 뿐입니다”라는 설명입니다.

창의력을 개발하십시오
기업이나 부서는 창의적인 사람과 창의적이지 않은 사람이 있다는 생각을 버리는 것부터 시작해야 합니다. 자기 의심은 창조하고 혁신하는 능력을 방해할 뿐입니다.

시티 아일랜드의 조사, 개발, 혁신 및 획득 부문 전직 수장이었으며 지금은 마스터카드의 경영 부사장 겸 마스터카드 랩의 수장인 무어는 “혁신을 육성하기 위한 핵심은 혁신을 마치 현실과 동떨어진 상아탑으로 인식하지 않는 것입니다. 대신, 혁신을 모든 사람들이 액세스 가능하고 관련 있는 것으로 만들어보십시오”라고 조언했습니다. 무어는 “그 사람이 고객의 피드백에 따라 자사의 특정 상품을 혁신하고 있는 상품 책임자이거나, 새롭게 부상중인 기회 영역을 찾고 있는 혁신 포트폴리오 책임자이건”, 모든 직원들이 혁신에서 각자의 역할이 있다는 것을 인정하기 위해 비상한 노력을 하고 있다고 말했습니다.

지명된 소수의 직원들만 둘러 앉아서 한 두 가지 큰 아이디어를 내게 하는 것보다는, 여러 가지 혁신적 노력을 동시에 전사적으로 진행하는 것이 중요합니다. 하나의 커다란 노력보다는 여러 개의 작은 노력이 회사를 움직입니다. 그렇지만, 비즈니스 문화가 변화하기까지는 어느 정도 시간이 걸릴 것으로 예상해야 합니다. 성공은 하룻밤 사이에 이루어지지 않기 때문입니다.

인투이트의 전 개방형 혁신 책임자였으며 현재는 시트릭스에서 섀어파일 소 기업 제품 라인 담당 책임자인 수잔 하만은 “혁신을 구현한다는 것, 특히 개방형 혁신(Open Innovation)을 구현한다는 것은 기나긴 여정임을 인식하십시오. 시작해서 회사의 사고방식을 바꿔 놓는 데만 1년 이상이 걸릴 수 있습니다”라고 말했습니다.

프로세스를 활성화하십시오
반가운 소식은 비록 기업이 지속적으로, 또 일관되게 혁신하도록 궤도에 올릴 떄까지는 1년 이상도 걸릴 수 있지만, 혁신을 시작하는 데 꼬박 1년을 기다릴 필요는 없다는 것입니다. 명심하십시오. 혁신 프로세스는 모 아니면 도 식의 행위가 아닙니다. 한 두 가지의 잘 알려진 문제 영역이나 고객 대면 분야를 중심으로 협업을 하는 것으로 시작하십시오. 다른 말로 하면, 지금 현재 처해 있는 상황에서 바라보이는 기회부터 시작하는 것입니다.

신시내티 대학교의 마케팅과 혁신 담당 조교수이며 틀 안에서 생각하기 - 결과로 증명된 창의적 사고의 공식(Inside the Box: A Proven System of Creativity for Breakthrough Results)의 저자인 드루 보이드는 “가장 혁신적인 제품은 ‘상자 밖’이 아니라 ‘안’에서 나옵니다”라고 말했습니다.

보이드는 “다수의 혁신적인 솔루션은 당면 문제 바로 가까운 곳에 있으며, 이런 솔루션은 솔루션의 기초로 사용하기 위해 문제의 독특한 측면을 택합니다. 즉, 솔루션은 문제 안에 있는 것입니다”라고 강조했습니다.

두뇌의 동작 원리
모두가 창의적이라고 해도, 창의적 사고의 소유자 두 명의 생각하는 방식이 똑같지는 않습니다. 허만-네디는 사고방식을 분석, 조직, 전략, 그리고 대인관계라는 두뇌의 4 사분면으로 분류하고 있습니다. 개인별로 다른 사람에 비해 한 영역을 더 많이 사용할 수는 있지만, 궁극적으로는 모든 유형이 혁신 프로세스에서 역할을 수행합니다.

허만-네디는 “바로 이런 이유 때문에 혁신 팀에 프로세스를 관리할 수 있는 최소 한 명의 ‘전뇌형’ 개인과 함께 –전통적인 ‘창의적 유형’뿐 아니라– 각기 선호하는 사고방식을 가진 사람들을 모두 모으라고 권장합니다”라고 설명했습니다. “4 사분면 전체를 사용하는 것이 창의성을 자극하고, 가장 많은 아이디어를 창출하며, 진행 중인 아이디어의 구현을 관리하기에 가정 좋은 방법”이라는 조언입니다.

혁신 프로세스는 가르칠 수 있지만, 그 어떤 것도 다른 유형의 사상가를 혼합체에 추가하는 것의 가치를 대체할 수 없습니다. 본질적으로 비전은 집단에서 발생합니다. 그렇지만, 혁신은 한 사람의 개인에서 비롯될 수도 있습니다.

보이드는 브레인스토밍(Brainstorming)을 가리켜 “현재 비즈니스에서 가장 남용되고 가장 실적이 저조한 도구”라고 말했습니다. 또, “연구가 거듭될수록 이 60년 전의 프로세스는 스스로 아이디어를 떠올리는 개인들에 비해 덜 효과적임이 입증되고 있습니다”고 덧붙였습니다.

개인과 그룹 모두 혁신을 진행하게 함으로써 기업은 성공의 기회와 가능성을 크게 늘릴 수 있습니다. 이런 프로젝트를 상당한 규모로 진행하려면 회사의 문화가 혁신 프로세스를 지원하도록 적응해야만 합니다.

창의력과 혁신에 대한 독립 컨설턴트이며 유데미의 강사인 인지 데 드루가 “남과 다를 수 있고, 다르게 생각하며, 다른 사람들의 차이점을 받아들일 수 있어야 합니다. 예를 들면, 다른 무엇보다도 갈등관리가 중요합니다”라고 말했습니다. 또, “실수는 학습을 가능케 합니다. 아이디어를 제안하는 것이 안전하다고 느끼지 않는다면, 사람들은 아이디어를 내지 않을 것입니다”라고 강조했습니다.

방법
보이드는 주번에 있는 모든 것들–회사 내부와 외부 모두–중에서 패턴을 찾아보고 그런 패턴이 필요한 혁신을 정의하라고 권고합니다.

보이드는 “놀랍게도, 다수의 새롭고 혁신적인 제품과 서비스를 단 5가지 패턴으로 설명할 수 있습니다”라고 설명합니다. 또, “이런 패턴을 제품의 목소리라고 생각하십시오. 패턴을 추출하면 제품, 서비스, 프로세스, 그리고 비즈니스 모델까지 무엇이든 혁신할 수 있습니다”라고 덧붙였습니다.

혁신을 조장하기 위해 기업이 취할 수 있는 특정 조치에 관해서는, 정해진 공식이 없습니다. 그렇지만, 혁신 프로세스가 시작되고 지속될 수 있도록 기업이 취할 수 있는 조치는 있습니다. 무어는 다음과 같은 조치를 권고합니다.

우선, 혁신을 정의하십시오
혁신이란 사람마다 의미하는 바가 다릅니다. 무어는 “시티에서는 기존 상품과 서비스에 있어서 코어형(Core) 혁신, 인접형(Adjacent) 혁신, 변혁형(Transformational) 혁신으로 나눴다”라고 말했습니다. 중요한 것은 “이들 각각을 서로 다르게 관리하고 지원했습니다”라는 점입니다.

혁신 육성은 구획된 프로세스 내부에서 상업적 사고방식과 창의적 사고방식 모두의 균형을 맞추고 스마트한 실패를 위해 절제력 있는 접근방식을 주입하는 것으로 시작됩니다.

성공하기 위해서 혁신은 지속가능해야 하며 조직이 강요하는 방향과 경계에 맞춰져야 합니다.

- 혁신은 다른 비즈니스처럼 이익과 손실에 의해 가장 잘 측정됩니다. 실제로, 복잡한 조직에서 가장 달성하기가 어렵습니다.
- 금융 서비스 회사는 첨단 기술과 제약 업계 같은 다른 분야에서 사용중인 모델과 구조로부터 배울 수 있습니다.
- 기초 연구를 실시하고 독창적인 통찰력을 끌어내기 위한 비용 효과적인 메커니즘을 제공하기 위해 학술 단체와 연구 기관을 활용하십시오.
- 고객들을 하고 있는 모든 일의 핵심으로 이끄십시오.

이제는 실천에 옮길 때
사람들에게 권한을 주고 리더와 장래가 유망한 인재들에 대한 핵심 교육과정에 정규 혁신 교육을 끼워 넣을 때입니다.

복잡한 조직에서, 혁신에 대한 공통적인 접근방식과 언어를 개발하는 것은 서로 다른 사업부서 전반에서 협업을 활성화하기 위한 필수 행동입니다.

다양한 관점과 사고방식을 조장하려면 개개인 내부에서 사업가 정신을 불러일으키십시오. 기존의 강점을 보완하기 위해서 다양한 배경을 가진 개인을 의도적으로 고용하고 배치하십시오.

조직이 내부의 각계각층에 있는 개인의 아이디어를 활용하고, 인지하며, 보상할 수 있는 협업과 관념화 도구를 배포하십시오.

모든 조직에 존재하고 있는 경쟁 구도를 자극하기 위해 개인과 팀의 성공사례를 널리 알리고 전달하십시오.

측정되지 않는 것은 관심도 받을 수 없습니다. 조직과 개인이 모든 단계에서 어떻게 기여하고 있는지를 평가하십시오. 그리고 가장 많이 기여한 사람을 인정하십시오.

상황에 맞춰서 조직에 배포할 수 있고 혁신 노력을 뒷받침할 수 있는 일련의 핵심 행동 양식을 개발하십시오. 무어의 경우 시티에서 “자원을 적극적으로 훈련시키는 6가지 핵심 행동 양식”을 만들었습니다.

이제 혁신 프로세스 이면에 있는 비밀이 알려졌습니다. 남은 것은 실천하는 것뿐입니다.


2017.06.01

우리 회사 혁신 친화적 환경 만들기 7가지 방법

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혁신의 외침이 전 세계에서 들려오고 있습니다. 혁신의 숨겨진 비밀을 알고 기업이 이런 부름에 응답하는 법을 알아봅시다.

혁신은 경제의 추진력입니다. 실제로, 파괴적 혁신 기업(Disruptor)의 혁신 역량은 전 세계적으로 산업계에 엄청난 충격을 주고 있습니다. 그렇지만, 혁신할 필요가 있다는 것을 안다는 것과 실제로 행하는 것은 전혀 다른 문제입니다. 좋은 소식은 혁신을 조장하고 육성하는 것은 생각하는 것만큼 어렵지 않은 작업이라는 것입니다.

혁신과 창의적 사고 자문회사인 허만 인터내셔널의 CEO인 앤 허만-네디는 “선택된 소수만이 사용할 수 있다고 알려진 혁신의 ‘마법’에 대해 잘못된 인식이 많습니다”라고 말했다. 그렇지만, “두뇌와 사고방식에 대한 조사 결과를 보면, 모든 사람이 창의적이고 혁신적인 사고 방식 액세스할 수 있음을 알 수 있습니다. 다만 다가가는 방법을 모를 뿐입니다”라는 설명입니다.

창의력을 개발하십시오
기업이나 부서는 창의적인 사람과 창의적이지 않은 사람이 있다는 생각을 버리는 것부터 시작해야 합니다. 자기 의심은 창조하고 혁신하는 능력을 방해할 뿐입니다.

시티 아일랜드의 조사, 개발, 혁신 및 획득 부문 전직 수장이었으며 지금은 마스터카드의 경영 부사장 겸 마스터카드 랩의 수장인 무어는 “혁신을 육성하기 위한 핵심은 혁신을 마치 현실과 동떨어진 상아탑으로 인식하지 않는 것입니다. 대신, 혁신을 모든 사람들이 액세스 가능하고 관련 있는 것으로 만들어보십시오”라고 조언했습니다. 무어는 “그 사람이 고객의 피드백에 따라 자사의 특정 상품을 혁신하고 있는 상품 책임자이거나, 새롭게 부상중인 기회 영역을 찾고 있는 혁신 포트폴리오 책임자이건”, 모든 직원들이 혁신에서 각자의 역할이 있다는 것을 인정하기 위해 비상한 노력을 하고 있다고 말했습니다.

지명된 소수의 직원들만 둘러 앉아서 한 두 가지 큰 아이디어를 내게 하는 것보다는, 여러 가지 혁신적 노력을 동시에 전사적으로 진행하는 것이 중요합니다. 하나의 커다란 노력보다는 여러 개의 작은 노력이 회사를 움직입니다. 그렇지만, 비즈니스 문화가 변화하기까지는 어느 정도 시간이 걸릴 것으로 예상해야 합니다. 성공은 하룻밤 사이에 이루어지지 않기 때문입니다.

인투이트의 전 개방형 혁신 책임자였으며 현재는 시트릭스에서 섀어파일 소 기업 제품 라인 담당 책임자인 수잔 하만은 “혁신을 구현한다는 것, 특히 개방형 혁신(Open Innovation)을 구현한다는 것은 기나긴 여정임을 인식하십시오. 시작해서 회사의 사고방식을 바꿔 놓는 데만 1년 이상이 걸릴 수 있습니다”라고 말했습니다.

프로세스를 활성화하십시오
반가운 소식은 비록 기업이 지속적으로, 또 일관되게 혁신하도록 궤도에 올릴 떄까지는 1년 이상도 걸릴 수 있지만, 혁신을 시작하는 데 꼬박 1년을 기다릴 필요는 없다는 것입니다. 명심하십시오. 혁신 프로세스는 모 아니면 도 식의 행위가 아닙니다. 한 두 가지의 잘 알려진 문제 영역이나 고객 대면 분야를 중심으로 협업을 하는 것으로 시작하십시오. 다른 말로 하면, 지금 현재 처해 있는 상황에서 바라보이는 기회부터 시작하는 것입니다.

신시내티 대학교의 마케팅과 혁신 담당 조교수이며 틀 안에서 생각하기 - 결과로 증명된 창의적 사고의 공식(Inside the Box: A Proven System of Creativity for Breakthrough Results)의 저자인 드루 보이드는 “가장 혁신적인 제품은 ‘상자 밖’이 아니라 ‘안’에서 나옵니다”라고 말했습니다.

보이드는 “다수의 혁신적인 솔루션은 당면 문제 바로 가까운 곳에 있으며, 이런 솔루션은 솔루션의 기초로 사용하기 위해 문제의 독특한 측면을 택합니다. 즉, 솔루션은 문제 안에 있는 것입니다”라고 강조했습니다.

두뇌의 동작 원리
모두가 창의적이라고 해도, 창의적 사고의 소유자 두 명의 생각하는 방식이 똑같지는 않습니다. 허만-네디는 사고방식을 분석, 조직, 전략, 그리고 대인관계라는 두뇌의 4 사분면으로 분류하고 있습니다. 개인별로 다른 사람에 비해 한 영역을 더 많이 사용할 수는 있지만, 궁극적으로는 모든 유형이 혁신 프로세스에서 역할을 수행합니다.

허만-네디는 “바로 이런 이유 때문에 혁신 팀에 프로세스를 관리할 수 있는 최소 한 명의 ‘전뇌형’ 개인과 함께 –전통적인 ‘창의적 유형’뿐 아니라– 각기 선호하는 사고방식을 가진 사람들을 모두 모으라고 권장합니다”라고 설명했습니다. “4 사분면 전체를 사용하는 것이 창의성을 자극하고, 가장 많은 아이디어를 창출하며, 진행 중인 아이디어의 구현을 관리하기에 가정 좋은 방법”이라는 조언입니다.

혁신 프로세스는 가르칠 수 있지만, 그 어떤 것도 다른 유형의 사상가를 혼합체에 추가하는 것의 가치를 대체할 수 없습니다. 본질적으로 비전은 집단에서 발생합니다. 그렇지만, 혁신은 한 사람의 개인에서 비롯될 수도 있습니다.

보이드는 브레인스토밍(Brainstorming)을 가리켜 “현재 비즈니스에서 가장 남용되고 가장 실적이 저조한 도구”라고 말했습니다. 또, “연구가 거듭될수록 이 60년 전의 프로세스는 스스로 아이디어를 떠올리는 개인들에 비해 덜 효과적임이 입증되고 있습니다”고 덧붙였습니다.

개인과 그룹 모두 혁신을 진행하게 함으로써 기업은 성공의 기회와 가능성을 크게 늘릴 수 있습니다. 이런 프로젝트를 상당한 규모로 진행하려면 회사의 문화가 혁신 프로세스를 지원하도록 적응해야만 합니다.

창의력과 혁신에 대한 독립 컨설턴트이며 유데미의 강사인 인지 데 드루가 “남과 다를 수 있고, 다르게 생각하며, 다른 사람들의 차이점을 받아들일 수 있어야 합니다. 예를 들면, 다른 무엇보다도 갈등관리가 중요합니다”라고 말했습니다. 또, “실수는 학습을 가능케 합니다. 아이디어를 제안하는 것이 안전하다고 느끼지 않는다면, 사람들은 아이디어를 내지 않을 것입니다”라고 강조했습니다.

방법
보이드는 주번에 있는 모든 것들–회사 내부와 외부 모두–중에서 패턴을 찾아보고 그런 패턴이 필요한 혁신을 정의하라고 권고합니다.

보이드는 “놀랍게도, 다수의 새롭고 혁신적인 제품과 서비스를 단 5가지 패턴으로 설명할 수 있습니다”라고 설명합니다. 또, “이런 패턴을 제품의 목소리라고 생각하십시오. 패턴을 추출하면 제품, 서비스, 프로세스, 그리고 비즈니스 모델까지 무엇이든 혁신할 수 있습니다”라고 덧붙였습니다.

혁신을 조장하기 위해 기업이 취할 수 있는 특정 조치에 관해서는, 정해진 공식이 없습니다. 그렇지만, 혁신 프로세스가 시작되고 지속될 수 있도록 기업이 취할 수 있는 조치는 있습니다. 무어는 다음과 같은 조치를 권고합니다.

우선, 혁신을 정의하십시오
혁신이란 사람마다 의미하는 바가 다릅니다. 무어는 “시티에서는 기존 상품과 서비스에 있어서 코어형(Core) 혁신, 인접형(Adjacent) 혁신, 변혁형(Transformational) 혁신으로 나눴다”라고 말했습니다. 중요한 것은 “이들 각각을 서로 다르게 관리하고 지원했습니다”라는 점입니다.

혁신 육성은 구획된 프로세스 내부에서 상업적 사고방식과 창의적 사고방식 모두의 균형을 맞추고 스마트한 실패를 위해 절제력 있는 접근방식을 주입하는 것으로 시작됩니다.

성공하기 위해서 혁신은 지속가능해야 하며 조직이 강요하는 방향과 경계에 맞춰져야 합니다.

- 혁신은 다른 비즈니스처럼 이익과 손실에 의해 가장 잘 측정됩니다. 실제로, 복잡한 조직에서 가장 달성하기가 어렵습니다.
- 금융 서비스 회사는 첨단 기술과 제약 업계 같은 다른 분야에서 사용중인 모델과 구조로부터 배울 수 있습니다.
- 기초 연구를 실시하고 독창적인 통찰력을 끌어내기 위한 비용 효과적인 메커니즘을 제공하기 위해 학술 단체와 연구 기관을 활용하십시오.
- 고객들을 하고 있는 모든 일의 핵심으로 이끄십시오.

이제는 실천에 옮길 때
사람들에게 권한을 주고 리더와 장래가 유망한 인재들에 대한 핵심 교육과정에 정규 혁신 교육을 끼워 넣을 때입니다.

복잡한 조직에서, 혁신에 대한 공통적인 접근방식과 언어를 개발하는 것은 서로 다른 사업부서 전반에서 협업을 활성화하기 위한 필수 행동입니다.

다양한 관점과 사고방식을 조장하려면 개개인 내부에서 사업가 정신을 불러일으키십시오. 기존의 강점을 보완하기 위해서 다양한 배경을 가진 개인을 의도적으로 고용하고 배치하십시오.

조직이 내부의 각계각층에 있는 개인의 아이디어를 활용하고, 인지하며, 보상할 수 있는 협업과 관념화 도구를 배포하십시오.

모든 조직에 존재하고 있는 경쟁 구도를 자극하기 위해 개인과 팀의 성공사례를 널리 알리고 전달하십시오.

측정되지 않는 것은 관심도 받을 수 없습니다. 조직과 개인이 모든 단계에서 어떻게 기여하고 있는지를 평가하십시오. 그리고 가장 많이 기여한 사람을 인정하십시오.

상황에 맞춰서 조직에 배포할 수 있고 혁신 노력을 뒷받침할 수 있는 일련의 핵심 행동 양식을 개발하십시오. 무어의 경우 시티에서 “자원을 적극적으로 훈련시키는 6가지 핵심 행동 양식”을 만들었습니다.

이제 혁신 프로세스 이면에 있는 비밀이 알려졌습니다. 남은 것은 실천하는 것뿐입니다.


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