2017.06.16

디지털 변혁 성공 여부를 측정하는 방법

Clint Boulton | CIO
디지털 변혁 전략의 성공을 측정하는 데 어려움을 겪고 있나? 이 문제에 대해 MIT 슬론 CIO 심포지엄에 참가한 CIO들이 어떻게 해결했는지 정보를 공유했다.

오늘날 디지털 혁신은 많은 CIO에게 중요한 계획이지만 디지털 노력이 효과가 있는지 어떻게 알 수 있을까?

어려운 문제다. 그리고 많은 CIO 컨퍼런스 패널들이 디지털 혁신의 장점에 관해 이야기하고 있지만 누군가 성공 여부를 판단하는 방법에 관해 묻는다면 대화가 말라버린다. 표준화된 핵심 성과 지표, 마법 같은 NPS(Net Promoter Score) 또는 디지털 계획의 효과를 측정하기 위한 명확한 지표가 존재하지 않는다. 그 어떤 CIO도 디지털 성공에 대한 공식을 발견하지 못했지만 이 문제를 고심하는 사람들이 있다.

데이비드 글레드힐에게는 고객 및 직원 참여도를 측정하는 방법이 효과가 있었다. 그는 DBS의 CIO로서 지난 9년 동안 싱가포르 은행이 디지털 느림보에서 선두주자로 발돋움하는 데 기여했다. 지난주 매사추세츠 주 케임브리지(Cambridge)에서 열린 MIT 슬론 CIO 심포지엄(Sloan CIO Symposium)에 패널로 참석해 해당 주제를 다룬 글레드힐은 자신의 성공이 선택적인 효율성과 디지털 참여도를 추적하기 위한 장치와 지표를 생성했기 때문이라고 밝혔다.

이 행사가 끝나고 글레드힐은 <CIO닷컴>을 만난 "디지털 참여도는 비즈니스 및 수익 규모를 유도하기 때문에 고객이 자신과 얼마나 자주 상호작용하는 지에 대한 지표가 중요하다"고 밝혔다. 이어서 "하지만 이것이 중요하지는 않지만 자신이 고객과 더욱 상호작용하고 있음을 증명하기 위해 이를 파악하거나 계산한다"고 덧붙였다.

디지털을 정의해야 한다
현실적으로 대부분의 IT 리더들은 디지털 사업의 가치를 정량화할 수 있는 지표가 없다. 가트너 애널리스트 마크 라스키노는 CEO가 디지털 사업을 정의하지 않은 데서 문제가 발생하며 이로 인해 계획이 효과가 있는지를 측정하기가 어렵다고 지적했다. 이어서 "전략을 명확히 한 경우에만 변화를 판단하고 이에 대한 KPI(Key Performance Indicator)를 수립할 수 있다"고 강조했다.

글레드힐에 따르면, DBS에서는 CEO 피시 굽타가 디지털 전략을 수립한다. 글레드힐은 "하향식으로 수립해야 한다. CEO와 임원진이 원하는 것이어야 한다"고 전했다. 그는 굽타가 DBS의 전략적 메시지인 '즐거운 뱅킹'을 수립하는 데 기여했으며 이는 문화적인 마음가짐의 변화에 도움이 되고 자신만의 KPI를 서서히 주입할 수 있었다고 말했다.

글레드힐은 DBS가 매년 10억 시간의 고객 대기 시간을 줄였으며 고객의 모바일 앱 상호작용 및 웹 사이트 방문 횟수뿐만이 아니라 이런 채널을 통해 처리되는 각 거래를 측정한다고 밝혔다. 상위 200명의 임원은 각각 '디지털 참여 직원 및 고객 여정'을 제공하기 위한 수치적인 목표가 할당돼 있다.

DBS는 디지털 참여도를 측정하지만, GE(General Electric)는 소프트웨어 및 분석에 대한 주문을 측정한다. GE의 CIO 짐 파울러는 제트 터빈부터 기관차 엔진까지 모든 것의 전자식 제품을 만드는 '디지털 트윈' 전략을 지원하는 이런 제품들은 연료 효율성을 높이고 고객들이 구매하는 제품의 수명을 연장하기 위해 개발되었다고 말했다.

디지털 변혁이 생산성을 높일 때
파울러의 지휘 아래 GE의 IT그룹은 현장 서비스 소프트웨어를 이용해 2억 달러어치의 생산성 향상을 유도할 수 있었다. 파울러는 해당 기업이 필드 비전(Field Vision)이라는 애플리케이션으로 제공되는 소프트웨어를 지난해 인수한 서비스맥스(ServiceMax)의 자산으로부터 얻은 자원 계획 역량과 결합해 상용화할 방법을 고심하고 있다고 이야기했다.

파울러는 "우리가 기업 내에서 생산성을 유도하기 위해 하는 행위가 디지털 공간에서 상용 제품으로 탈바꿈하는 좋은 예"라고 강조했다. 오늘날, 인간은 여전히 광범위한 기계 제공, 업그레이드, 유지보수 업무를 수행하고 있으며, 그는 GE의 기계가 점차 공정을 자동화할 것이라고 말했다.

파울러는 전반적으로 GE 전체의 제조 공장에서 공정 사이클 효율성을 포함해 디지털 생산성을 유도함으로써 7억 달러의 영업 이익을 목표로 삼고 있다고 전했다. 이를 위해 GE는 상업화, 엔지니어링, 공급망, 서비스 사이의 오랜 사일로(Silo)를 타파해야 한다. 파울러는 "우리가 디지털을 우선시하고 소프트웨어와 분석이 어떻게 효율을 꾀하는 지에 대해 생각하는 조직을 구성해야 한다는 사실에 대해 고민하고 있다"고 설명했다.

글레드힐과 마찬가지로 파울러는 자신의 전략을 윗선에서부터 실행하고 있다. GE의 CEO 제프리 이멜트는 문화의 변화를 꾀하면서 모든 디지털 제품 검토에 참여하고 있다. 또한 이멜트는 CEO들이 전략적 이점에 직접적인 영향을 끼치지 않는 사안을 다루는 것을 좋아하지 않는 나이임에도 불구하고 해당 기업의 사이버 보안 위원회 의장직을 맡고 있다.

한편, 글레드힐은 DBS의 디지털 여정의 다음 단계를 준비하고 있다. 전통적인 금융서비스 거래에서 생성되는 것들로부터 디지털 수익을 창출함으로써 '디지털 P&L'을 생성하는 것이다. 이 비즈니스 모델의 주요 과제는 디지털 수익 정의 방법, 지원을 제공하는 제품 그룹 덕분에 서비스가 발생하는지 여부, 영업직원들을 디지털 또는 비 디지털 그룹으로 묶을지 여부 등이다.

글레드힐은 "기업 전체를 양분해 디지털과 비 디지털 사업을 위해 신뢰할 수 있는 P&L을 생성하는 방법은 무엇일까? 이는 꽤 복잡하다"고 전했다. ciokr@idg.co.kr

2017.06.16

디지털 변혁 성공 여부를 측정하는 방법

Clint Boulton | CIO
디지털 변혁 전략의 성공을 측정하는 데 어려움을 겪고 있나? 이 문제에 대해 MIT 슬론 CIO 심포지엄에 참가한 CIO들이 어떻게 해결했는지 정보를 공유했다.

오늘날 디지털 혁신은 많은 CIO에게 중요한 계획이지만 디지털 노력이 효과가 있는지 어떻게 알 수 있을까?

어려운 문제다. 그리고 많은 CIO 컨퍼런스 패널들이 디지털 혁신의 장점에 관해 이야기하고 있지만 누군가 성공 여부를 판단하는 방법에 관해 묻는다면 대화가 말라버린다. 표준화된 핵심 성과 지표, 마법 같은 NPS(Net Promoter Score) 또는 디지털 계획의 효과를 측정하기 위한 명확한 지표가 존재하지 않는다. 그 어떤 CIO도 디지털 성공에 대한 공식을 발견하지 못했지만 이 문제를 고심하는 사람들이 있다.

데이비드 글레드힐에게는 고객 및 직원 참여도를 측정하는 방법이 효과가 있었다. 그는 DBS의 CIO로서 지난 9년 동안 싱가포르 은행이 디지털 느림보에서 선두주자로 발돋움하는 데 기여했다. 지난주 매사추세츠 주 케임브리지(Cambridge)에서 열린 MIT 슬론 CIO 심포지엄(Sloan CIO Symposium)에 패널로 참석해 해당 주제를 다룬 글레드힐은 자신의 성공이 선택적인 효율성과 디지털 참여도를 추적하기 위한 장치와 지표를 생성했기 때문이라고 밝혔다.

이 행사가 끝나고 글레드힐은 <CIO닷컴>을 만난 "디지털 참여도는 비즈니스 및 수익 규모를 유도하기 때문에 고객이 자신과 얼마나 자주 상호작용하는 지에 대한 지표가 중요하다"고 밝혔다. 이어서 "하지만 이것이 중요하지는 않지만 자신이 고객과 더욱 상호작용하고 있음을 증명하기 위해 이를 파악하거나 계산한다"고 덧붙였다.

디지털을 정의해야 한다
현실적으로 대부분의 IT 리더들은 디지털 사업의 가치를 정량화할 수 있는 지표가 없다. 가트너 애널리스트 마크 라스키노는 CEO가 디지털 사업을 정의하지 않은 데서 문제가 발생하며 이로 인해 계획이 효과가 있는지를 측정하기가 어렵다고 지적했다. 이어서 "전략을 명확히 한 경우에만 변화를 판단하고 이에 대한 KPI(Key Performance Indicator)를 수립할 수 있다"고 강조했다.

글레드힐에 따르면, DBS에서는 CEO 피시 굽타가 디지털 전략을 수립한다. 글레드힐은 "하향식으로 수립해야 한다. CEO와 임원진이 원하는 것이어야 한다"고 전했다. 그는 굽타가 DBS의 전략적 메시지인 '즐거운 뱅킹'을 수립하는 데 기여했으며 이는 문화적인 마음가짐의 변화에 도움이 되고 자신만의 KPI를 서서히 주입할 수 있었다고 말했다.

글레드힐은 DBS가 매년 10억 시간의 고객 대기 시간을 줄였으며 고객의 모바일 앱 상호작용 및 웹 사이트 방문 횟수뿐만이 아니라 이런 채널을 통해 처리되는 각 거래를 측정한다고 밝혔다. 상위 200명의 임원은 각각 '디지털 참여 직원 및 고객 여정'을 제공하기 위한 수치적인 목표가 할당돼 있다.

DBS는 디지털 참여도를 측정하지만, GE(General Electric)는 소프트웨어 및 분석에 대한 주문을 측정한다. GE의 CIO 짐 파울러는 제트 터빈부터 기관차 엔진까지 모든 것의 전자식 제품을 만드는 '디지털 트윈' 전략을 지원하는 이런 제품들은 연료 효율성을 높이고 고객들이 구매하는 제품의 수명을 연장하기 위해 개발되었다고 말했다.

디지털 변혁이 생산성을 높일 때
파울러의 지휘 아래 GE의 IT그룹은 현장 서비스 소프트웨어를 이용해 2억 달러어치의 생산성 향상을 유도할 수 있었다. 파울러는 해당 기업이 필드 비전(Field Vision)이라는 애플리케이션으로 제공되는 소프트웨어를 지난해 인수한 서비스맥스(ServiceMax)의 자산으로부터 얻은 자원 계획 역량과 결합해 상용화할 방법을 고심하고 있다고 이야기했다.

파울러는 "우리가 기업 내에서 생산성을 유도하기 위해 하는 행위가 디지털 공간에서 상용 제품으로 탈바꿈하는 좋은 예"라고 강조했다. 오늘날, 인간은 여전히 광범위한 기계 제공, 업그레이드, 유지보수 업무를 수행하고 있으며, 그는 GE의 기계가 점차 공정을 자동화할 것이라고 말했다.

파울러는 전반적으로 GE 전체의 제조 공장에서 공정 사이클 효율성을 포함해 디지털 생산성을 유도함으로써 7억 달러의 영업 이익을 목표로 삼고 있다고 전했다. 이를 위해 GE는 상업화, 엔지니어링, 공급망, 서비스 사이의 오랜 사일로(Silo)를 타파해야 한다. 파울러는 "우리가 디지털을 우선시하고 소프트웨어와 분석이 어떻게 효율을 꾀하는 지에 대해 생각하는 조직을 구성해야 한다는 사실에 대해 고민하고 있다"고 설명했다.

글레드힐과 마찬가지로 파울러는 자신의 전략을 윗선에서부터 실행하고 있다. GE의 CEO 제프리 이멜트는 문화의 변화를 꾀하면서 모든 디지털 제품 검토에 참여하고 있다. 또한 이멜트는 CEO들이 전략적 이점에 직접적인 영향을 끼치지 않는 사안을 다루는 것을 좋아하지 않는 나이임에도 불구하고 해당 기업의 사이버 보안 위원회 의장직을 맡고 있다.

한편, 글레드힐은 DBS의 디지털 여정의 다음 단계를 준비하고 있다. 전통적인 금융서비스 거래에서 생성되는 것들로부터 디지털 수익을 창출함으로써 '디지털 P&L'을 생성하는 것이다. 이 비즈니스 모델의 주요 과제는 디지털 수익 정의 방법, 지원을 제공하는 제품 그룹 덕분에 서비스가 발생하는지 여부, 영업직원들을 디지털 또는 비 디지털 그룹으로 묶을지 여부 등이다.

글레드힐은 "기업 전체를 양분해 디지털과 비 디지털 사업을 위해 신뢰할 수 있는 P&L을 생성하는 방법은 무엇일까? 이는 꽤 복잡하다"고 전했다. ciokr@idg.co.kr

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