1. 시간과 예산에 맞춰 결과내기
소프트웨어 프로젝트를 예산에 맞춰 적시에 완료하기란 늘 어렵다. 여기저기서 문제가 터지며 개발이 지연되거나 비용이 증가할 수 있다. 해법은 역시 애자일이다. 애자일은 최종 사용자뿐만 아니라 교차 기능 팀 간의 협업을 요구한다. 적응형 계획, 단계적 개발, 지속적인 개선, 요구사항 변화에 대한 유연성을 제공하는 방법으로 널리 알려져 있다. ISG 파트너인 올라 차우닝은 "애자일 소프트웨어 개발 프로젝트는 계획, 실행, 확인, 조정 주기를 반복한다. 이 모든 단계에서 최종 사용자가 최우선으로 여겨진다"라고 설명했다.이에 비해 기존 폭포수 개발 방법론은 모든 요구사항을 수집하고, 이런 요구사항을 충족하도록 소프트웨어 기능을 설계하고, 필요한 모든 기능을 구축하고, 최종 사용자의 동의를 얻는다. 차우닝은 "다른 건 다 그렇다 치더라도 폭포수 모델의 가장 치명적인 단점은 예산을 지키는 일이었다. 개발 단계가 큰 규모로 진행됐기 때문에 소프트웨어 팀은 예산이 얼마나 들지 때려 맞혀야 했다"라고 말했다.
차우닝은 "애자일을 통해 소프트웨어 팀과 최종 사용자가 더 나은 계획을 세우고, 더 작업을 잘하고, 더 빨리 조정하는 방법을 집합적으로 배울 수 있으며, 팀의 작업 방식이 더 예측 가능해짐에 따라 결과 역시 훨씬 더 예측 가능해지도록 만들 수 있다. 시간과 예산에 따라 사용자와 개발자 모두의 기대치를 잘 파악하고 있다면 판단하기가 훨씬 쉽다"라고 말했다.
2. 애자일 문화 조성 및 유지하기
많은 기업이 이미 소프트웨어 개발에 애자일 방법론을 도입했다. 하지만 넘어야 할 장애물이 아직 많다. 특히 자신이 애자일을 도입했다고 생각하는 회사 중 일부는 ‘짝퉁 애자일의 착각’에 빠져있을 수도 있다. 차우닝은 “애자일 소프트웨어 개발 관행과 기존 프로젝트 관리 사이의 간극을 채우는 일은 여전히 현재진행형이다. 지금쯤이면 완전히 전환했을 거라 생각하겠지만 여전히 많은 회사가 이 때문에 괴로워하고 있다”라고 말했다.소프트웨어 개발은 반복적인 스프린트, 스토리 및 반복적인 방식으로 최종 소프트웨어 제품을 구축하는 여러 릴리스 사이클, 등의 접근 방식을 요구한다. 하지만 차우닝에 따르면 여전히 많은 기업이 폭포수 개발 방식으로 프로젝트를 관리하려고 시도하면서 계속 어려움을 겪고 있다. 차우닝은 "비즈니스 측에서 자금 지원을 받기 위해 어쩔 수 없는 경우가 많다. 기존 폭포수 개발 단계의 요구사항, 설계, 구축, 테스트 및 배치 프레임워크를 기반으로 총지출을 추정하도록 요청받는다"라고 말했다.
성숙한 기업은 시간이 지남에 따라보다 더 안정적인 접근 방식으로 전체 비용 대비 전체 가치의 추정치를 제시하는 프로젝트 관리 접근 방식으로 전환한다. 차우닝은 "이 애자일 프로젝트 관리 접근 방식을 사용하는 사람들은 애자일의 실질적인 주요 이점 중 일부를 얻을 수 있지만, 이를 위해서는 프로젝트 지출 측면에서 투자 결정 또는 재무 관행을 조정해야 할 수도 있다“라고 말했다.
액센츄어(Accenture)의 전무이사 크리스티안 켈리에 따르면, IT 기업의 가장 큰 과제는 기업 수준에서 애자일 모델을 추진하는 것이다. 켈리는 "팀 수준의 애자일은 이제 널리 퍼져 있지만, 기업 수준의 애자일은 잘 진행되지 않고 있다. 최근 데이터에 따르면 대부분 기업은 회사 차원의 전략을 팀이 수행하는 작업에 연결하는 데 어려움을 겪고 있다고 한다. 그럴 수밖에 없다"라고 전했다.
이렇게 되면 기업은 포트폴리오의 우선순위를 지정하고, 수용력을 계획하고, 종속성을 관리하고, 목표를 결과로 연결하기 어렵다. 켈리는 "애자일을 이행하려면 기업은 전략을 결과에 더 잘 연결해야 한다. 애자일 문화, 시스템 및 동급 최고의 도구를 구현해야 한다“라고 말했다.
3. 프로젝트를 전체 기업 목표에 일치시키기
애널리틱스 플랫폼 제공업체인 앰플리튜드(Amplitude)의 최고 디지털 및 정보 책임자인 체트나 마하잔은 "IT 프로젝트는 거품 속에서 이루어질 수 없다. 그 무엇보다도 이니셔티브가 비즈니스 우선 순위와 일치해야 한다. 처음부터 이런 기본이 갖추어져 있지 않으면 실패할 수밖에 없다"라고 말했다.마하잔은 비즈니스 일치와 참여를 보장하기 위해 모든 소프트웨어 프로젝트에는 비즈니스 임원 지지자가 있어야 한다고 강조했다. 그가 다녔던 전 회사가 구성, 가격, 견적(Configure, Price, Quote, CPQ) 소프트웨어를 구축할 당시에는 마하잔를 비롯해 비용 담당 부서가 전담 배치됐다. 마하잔은 "이를 통해 비즈니스 및 기술적 의사 결정을 끝까지 밀고 갈 힘을 얻었다. 더 이상 단순한 기술 이니셔티브로 치부되지 않았고, 전사적인 관심을 받았다. 프로젝트가 예산을 넘기지 않고 시간 내에 도입되었을 뿐만 아니라 자동화를 30% 늘리고, 판매 주기를 2주 단축시켰다"라고 말했다.
마하잔에 따르면 대부분의 기술 프로젝트가 실패하는 이유가 구체적인 핵심 성과 지표 (KPI)가 없기 때문이다. 마하잔은 "나는 프로젝트 메트릭을 주로 2개의 버킷으로 분류하는데, 하나는 프로젝트 실행을 모니터링고 다른 하나는 비즈니스 결과를 측정한다. 측정할 수 없는 것은 개선할 수 없다. 예산, 범위 및 일정을 준수하는 것도 중요하지만 비즈니스 KPI에도 항상 주의를 기울여야 한다"라고 말했다.
프로젝트의 KPI는 구체적이어야 하며 회사 목표와 연결되어야 한다. 마하잔은 "이는 책임 문화를 조성하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 기업이 비즈니스 사례를 검증해 미래의 투자 결정에 참조하도록 돕는다"라고 말한다.
4. 이해 관계자 및 지지자 확보하기
애자일 프로젝트가 성공하려면 지지자와 주요 이해 관계자가 애자일에 가장 적합한 방식으로 편안히 작업할 수 있어야 한다. 따라서 소프트웨어 프로젝트에서 문화는 빼놓으려야 빼놓을 수 없는 요소다. 차우닝은 "많은 사람이 여전히 관성에 젖어 기존 방식으로 일하길 원할 수 있다. 여기서 딜레마가 발생할 수 있다"라고 말했다.애자일 프로젝트 관리에서 스폰서와 주요 이해 관계자를 교육하고 관성을 벗어나도록 촉진하는 일이 매우 중요하다. 기대치를 관리하고, 소프트웨어 개발을 가장 효과적이고 효율적인 방식으로 진행되게 하기 때문이다. 방법론과 상관없이 소프트웨어 개발 전반에 걸쳐 사용자를 참여시켜야 한다.
차우닝은 "프로젝트가 끝날 무렵에서야 갑자기 사용자 테스트를 진행하는 시대는 지났다. 사용자는 소프트웨어 개발 및 설계의 모든 측면에 참여해야 한다. 소규모 기능 개발, 프로토타입, 평가판 및 쇼케이스는 모두 사용자의 참여를 유도하고 지속적으로 피드백을 얻을 수 있는 유용한 수단이다"라고 말했다.
5. 새로운 개발 역량 및 관리 역량 키우기
금융 기술 회사인 브로드브릿지 파이낸셜 솔루션(Broadridge Financial Solutions)의 CTO이자 웨스턴 유니온(Western Union)의 전 CIO인 아밋 샤르마는 "가장 어려운 목표는 탄탄한 개발자 경험을 지속해서 제공하는 동시에 기술 발전에 따라 직원을 업스킬링 하는 일이다. [자동화된] 솔루션을 만들고, 개발 및 테스트를 위한 안정적인 환경을 제공하며, 개발자에게 유용한 도구를 마련해 줘야 한다”라고 말했다.소프트웨어 개발은 변화무쌍하다. 기업은 소프트웨어 엔지니어가 새로운 기술, 언어 및 개발 프로세스에 적응할 수 있도록 교육해야 한다. 샤르마는 "IT 및 제품 리더가 프로젝트가 중간에 중단되더라도 이해해야 한다고 말했다. 새로운 개발 역량을 배워야 할 수도 있기 때문이다"라고 말했다.
이 외에도 IT 리더 또한 자신의 기술을 끊임없이 연마해야 한다. 액센츄어의 켈리는 "많은 IT 리더는 사용자 요구사항을 이해하고, 비즈니스 요구사항을 충족하는 소프트웨어 로드맵을 작성하고, 이러한 로드맵에 대한 절충안을 유지하며, 프로세스 기반 사고 대신 고객 가치와 고객 여정 사고 기반의 사고를 하는 인재를 찾는 데 애를 먹고 있다. 요즘 들어 특히 가치 흐름 매핑, 고객 작업/가치 제안, 디자인 사고와 같은 개념이 중요해진 이유다"라고 말했다.
ciokr@idg.co.kr
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“유료 VPN, 분명한 가치 있다” VPN 선택 가이드
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