2019.03.13

팀 협업 툴 확장을 위한 6가지 팁

Matt Kapko | Computerworld
ⓒ Getty Images Bank
기업에서 협업은 새로운 개념이 아니지만, 간단한 채팅 앱부터 복잡한 프로젝트 관리 플랫폼에 이르기까지 조직에서 사용할 수 있는 무수한 툴은 IT 리더와 최종 사용자 모두에게 새로운 기회와 함께 과제도 제시한다. 풍부한 협업 소프트웨어는 앱 과부하라는 부작용도 일으켰다. 게다가 끊임없는 모니터링과 입력이 필요한 툴도 많다.

이메일이 불편하다고 생각하겠지만 각각의 장점과 한계가 있는 여러 개별 앱에 걸쳐 거미줄처럼 얽힌 복잡한 알림과 워크플로를 경험해 보면 생각이 달라질 것이다.

이러한 툴의 상당수는 소규모 팀에서 시작되어 여러 그룹과 부서에 걸쳐 유기적으로 확장되고, 때로는 다른 그룹에 사용되는 툴과 중복되거나 겹치기도 한다. 조직 전반에서 협업 툴의 수가 겉잡을 수 없이 증가하자 CIO들은 이를 통제하기 위해 효과적인 워크플로를 방해하지 않으면서 하나 또는 소수의 툴을 전사적으로 배포하는 방법을 택하고 있다.

데이터 센터 하드웨어 유지보수 서비스를 제공하는 파크 플레이스 테크놀로지(Park Place Technologies)의 CIO인 마이클 캔터는 이를 위해서는 어려운 의사 결정이 필요한 경우가 많다면서 “CIO는 대부분 여러 가지 툴을 통제해야 하고 조직을 위한 최선의 툴을 전략적인 관점에서 파악해야 한다. 이는 경우에 따라 평가를 강제하고 일부 툴의 사용을 중지시켜야 하는 경우도 있음을 의미한다”고 말했다.

맞춤형 의류 제조사 커스텀 잉크(Custom Ink)의 웹 운영 책임자인 존 피터슨은 이해관계자의 말을 경청하고 조직이 확장 배포할 툴을 선택할 때 이들의 의견을 반영하는 것이 중요하다면서 “회사 엔지니어들이 절대적으로 신뢰하고 사용하면서 일상 업무의 필수 요소가 된 애플리케이션이 몇 가지 있다. 그 외에 언뜻 도움이 될 것처럼 보이는 다른 툴은 가치보다 오히려 복잡성만 가중시킬 수 있다”고 말했다. 피터슨은 확장을 위해 IT 리더는 툴이 어떻게 사용되는지, 누가 가장 빈번하게 이 툴을 사용하게 되는지를 파악해야 한다고 덧붙였다.

전문가들은 모든 비즈니스가 하나의 협업 플랫폼을 중심으로 합칠 필요는 없다고 지적한다. 한 사업부에서 효과적인 플랫폼이 다른 사업부에서는 효과가 떨어질 수도 있다. 적절한 팀을 대상으로 적절한 툴을 확장하면 생산성과 커뮤니케이션을 비약적으로 개선할 수 있다.

이 역학은 오늘날 모든 유형의 비즈니스에 영향을 미친다. 그 결과 IT 리더는 팀 협업을 지원하는 방법을 알아가는 한편 이러한 툴을 확장하기 위한 전략과 실행안을 구현하고 있다. 팀 협업 툴 확장에 고전하는 조직을 위해 CIO와 IT 컨설턴트가 제안하는 6가지 팁을 모았다. 이 팁은 기업과 각 기업의 직원들이 협업 앱에서 최대한의 가치를 얻는 데 도움이 될 것이다.
 

세부적인 최종 사용자 중심의 도입 계획 수립

IT 컨설팅 업체 월드 와이드 테크놀로지(World Wide Technology)의 사업 책임자인 조 버거는 계획 프로세스의 조기에 도입을 고민하는 것이 중요하다고 말한다.

버거는 “신기술을 고려하거나 어떤 기술을 구현하는 과정의 계획 단계에서 도입을 위한 
예산이나 방법론을 확보해서 그 기술이 배포 사이클과 성공의 일부로 고려되도록 해야 한다”고 말했다.

버거는 데이터 센터나 스토리지와 같은 백엔드 시스템과 달리 협업은 최종 사용자에 특화되므로 팀 협업 툴의 도입 계획은 반드시 필요하다면서 “툴을 도입하는 이유와 이 툴이 
어떤 이점을 제공하는지를 최종 사용자가 이해하도록 해야 한다”고 덧붙였다.

체인지 챔피언스 컨설팅(Change Champions Consulting)의 창업자이며 CEO인 어거스틴 델 벤토는 이를 위해 조직은 전체적인 접근 방식을 채택하고 전사적으로 비즈니스 사례를 체계화해서 도입 계획이 기업 내 모든 역할의 구체적인 요구에 따라 조정이 가능하도록 해야 한다고 말했다. “협업 툴 도입을 위해서는 진정한 문화적 변화가 필요하다. 새로운 커뮤니케이션 및 협업 방법은 일상적인 작업 습관에 뿌리를 둔 사람들의 행동을 바꾼다.”
 

작게 시작해서 서서히 추진력 확보

새로운 툴은 조직 내에서 많은 흥분과 기대를 일으키지만 작은 파일럿 그룹부터 시작해서 관리 가능한 규모로 운영하면서 플랫폼의 이모저모를 살피는 것이 좋다.

레드 윙 슈즈(Red Wing Shoes)는 마이크로소프트 팀즈(Microsoft Teams)를 사용하기 시작하면서 이 접근 방법을 사용했고 효과를 봤다. CIO 마크 커미슈는 “한 팀으로 작게 시작해서 조기에 성과를 거둬 제품에 대한 추진력과 기대를 모으는 방법이 잘 통했고 덕분에 원활하게 진행됐다”고 말했다.

또한 커미슈는 소규모 그룹으로 시작한 덕분에 광범위하게 퍼질 가능성이 있는 여러 문제를 조기에 발견했다고 말했다. 예를 들어 이 그룹은 처음 팀스를 사용할 때 십여 개의 팀과 채널을 만들었는데, 이로 인해 불필요하게 중복되는 부분이 발생했고 결국 몇 개월 후 이러한 팀과 채널을 삭제했다.

커미슈는 “하위 채널을 만들기 전에 일반적인 채널부터 시작하라”고 조언하면서 “대화가 진행되는 양상을 기준으로 정말 하위 채널이 필요한지 여부를 결정해야 한다. 대규모 
프로그램을 운영하고 여러 개별 프로젝트 팀이 있다면 하위 채널이 필요하겠지만 8명으로 구성된 한 팀이 전부라면 커뮤니케이션을 관리하기 위해 굳이 하위 채널이 필요하지는 않다”고 말했다.

델 벤토 역시 지나치게 빠른 확장은 주의해야 한다면서 “변화는 어렵다. 사람들이 새로운 기술을 받아들이기까지 시간이 걸린다. 협업 툴로의 전환을 위해서는 긴 다리를 건너야 하고 변화에 더딘 사람도 있으므로 한 번에 한 단계씩 진행해야 한다”고 말했다.
 

솔선수범

어느 조직이든 하향식 기대치 설정을 통해 확장 과정을 개선할 수 있다. 커미슈는 “조직에서 새로운 툴을 수용하도록 하려면 CIO가 솔선수범해야 한다. CIO가 그 툴을 사용하지 않을 경우 그 사실을 직원들도 알게 된다”고 말했다.

고위 임원이 새 툴을 사용하는 모습을 보면 직원들의 도입 속도도 더 빨라질 가능성이 높다. 이메일을 몹시 싫어하는 커미슈는 마이크로소프트 팀즈를 주 커뮤니케이션 도구로 사용하기로 결정한 후 레드 윙 슈즈의 모든 직원에게 자신에게 연락할 때는 오직 팀즈만 사용하도록 지시했다. 이메일 받은 편지함은 여전히 매일 가득 쌓이지만 회사 직원들은 커미슈에게 연락할 때 대부분 팀즈를 사용한다. 커미슈는 회사 내의 다른 사람들도 자신과 비슷한 긍정적인 결과를 얻고 있다고 말했다.

리버티 뮤추얼 인슈어런스(Liberty Mutual Insurance)의 선임 부사장이며 IT 호스팅 서비스 총괄 책임자인 마크 크리시도 이와 비슷한 방법을 사용해서 협업과 투명성에 대한 회사 직원들의 욕구를 불러일으켰다. 크리시는 “직원들은 자신의 경험을 공유하고 다른 사람들로부터 배우기를 원한다. 회사 경영진은 새로운 소식을 전하고 각자 팀과 대화 기반의 소통을 촉진하기 위해 자이브(Jive) 플랫폼을 도입했다”고 말했다.
 

얼리 어댑터와 전도자를 대상으로

조직 내에서 얼리 어댑터를 찾으면 팀 협업 툴을 확장하는 데 직면하는 어려움의 상당부분을 완화할 수 있다. 델 벤토는 “시야를 IT 팀 너머로 넓혀서 비즈니스 부문에서 협업과 기술에 진정한 흥미를 가진 사람들을 찾아야 한다”고 조언했다. 특히 여러 시간대 또는 국가와 언어에 걸쳐 사업을 운영하는 대기업의 경우 변화를 잘 받아들이고 새로운 툴을 사용하는 데 관심이 많은 사용자들을 찾으면 큰 추진력을 얻을 수 있다.

얼리 어댑터는 각자의 팀이나 조직 내에서 기술 전도자가 될 수 있다. 영향력 있고 친화적인 사용자 그룹을 선정해서 조기에 애플리케이션을 사용하도록 하고 이들의 환경 설정 과정을 지원하면 팀 협업 앱에 대한 지지 그룹을 비교적 쉽게 확보할 수 있다.

델 벤토는 “혼자서는 할 수 없다. 조직 전체의 변화를 견인하기 위해서는 협업 툴 지지자를 모으는 것이 필수적이다. 지지자는 동료 대 동료 수준에서 도입을 촉진할 수 있는 영향력 행사자라고 생각하면 된다”고 말했다.

델 벤토는 일단 영향력 행사자를 파악했다면 IT 부서가 정기적인 전화 회의, 설문, 학습 세션에 이들을 참여시켜야 한다고 말했다.
 

인식 및 교육 프로그램 개시

델 벤토는 “팀 협업 툴 확장은 기본적으로 사람들의 업무, 소통, 협업 방식을 바꾸는 변화 관리”라며 “변화 관리자는 사람들이 어떤 방식으로 변화에 반응하는지, 이들이 새로운 기술을 도입하도록 이끌려면 어떻게 해야 하는지를 알아야 한다”고 말했다.

많은 작업자는 자신의 업무 방식에 영향을 미치는 변화에 저항하지만 기업은 이들의 우려에 대처하고 새로운 또는 현재 도입 과정에 있는 앱이 이들의 워크플로를 어떻게 개선할 수 있는지 보여주는 효과적인 교육 전략을 통해 이 문제를 극복할 수 있다.

델 벤토는 “IT 부서는 새로운 툴 배포에 책임감을 느끼지만 명확한 협업 및 커뮤니케이션 전략이 없는 경우가 많다. 결과적으로 수동적인 접근 방법을 택해 충분한 안내나 지침 없이, 또는 애플리케이션을 기존 커뮤니케이션 및 협업 솔루션에 연계하기 위한 아키텍처 설계 없이 직원이 협업 툴을 사용하는 방법을 스스로 파악하도록 두게 된다”고 말했다.

델 벤토는 흥미를 끄는 인식 캠페인과 짧고 집중적인 교육 세션을 결합하면 난관을 헤쳐나가고 직원들의 관심을 촉발하는 데 도움이 될 것이라고 말했다.

버거도 이에 동의하면서, 사용자에게 잘 전달되는 구체적인 사용 사례에 대한 교육이 도움이 
된다고 강조했다.

인식 및 교육에는 직원이 어떻게 새로운 툴을 사용하게 될지를 요약 설명하는 내부 마케팅 커뮤니케이션을 포함해야 한다. 델 벤토에 따르면 직원들이 재미있고 편안한 환경에서 새로운 툴에 접근하는 데 초점을 둔 대회나 교육 세션을 진행하는 기업도 있다.
 

초기에, 그리고 자주 표준화할 것

감독 또는 체계적인 계획의 부재로 인해 툴이 의도한 대로 작동하지 않는 경우 확장 노력이 실패로 돌아갈 수 있다. 버거는 “단순화가 핵심이며 표준화가 큰 도움이 된다”고 말했다.
델 벤토는 누구에게 관리 권한이 있어야 하는지, 툴에 어떤 명명 규칙을 적용해야 하는지, 플랫폼 내에서 사용자들이 액세스해야 하는 앱은 무엇인지 등을 우선 시간을 들여 고려해야 한다면서 “모든 애플리케이션에는 거버넌스와 보안에 대한 신중한 검토가 필요하다”고 말했다.

핵심 템플릿과 형식에 관한 합의에 도달하는 것도 중요하다. 커미슈는 각 팀이나 채널마다 형식과 구조가 다른 경우 여러 팀 또는 여러 채널에서 작업하는 직원에게 큰 부담이 될 수 있다고 말했다. 여러 팀이 목표를 위한 최선의 형식을 결정하지 않고 각자 위키와 문서, 슬라이드, 스토리지 폴더를 사용할 경우 확장은 어려워진다.

다만 지나치게 걱정할 필요도 없다. 직원들이 현명하게 판단하고 전문적으로 행동할 것이라고 믿어야 한다. 크리시는 “리더는 툴 중복이나 콘텐츠 감시 필요성 등에 대해 지나치게 집착하지 않는 것이 좋다”면서 “모든 문제를 사전에 완벽하게 해결하려고 애쓰지 말라. 도입 및 사용 현황을 필요에 따라 모니터링하고 실제 일어난 행동을 기반으로 문제를 해결하면 된다. 일어날지 여부도 확실치 않은 문제를 미리 걱정하기보다는 현재 기업이 직면한 문제 해결에 집중해야 한다”고 말했다.

크리시는 이어 “팀이 개방적으로, 실시간으로 협업하도록 할 때 얻는 가치를 감안하면 오용 가능성은 사소한 문제”라고 덧붙였다. editor@itworld.co.kr
 


2019.03.13

팀 협업 툴 확장을 위한 6가지 팁

Matt Kapko | Computerworld
ⓒ Getty Images Bank
기업에서 협업은 새로운 개념이 아니지만, 간단한 채팅 앱부터 복잡한 프로젝트 관리 플랫폼에 이르기까지 조직에서 사용할 수 있는 무수한 툴은 IT 리더와 최종 사용자 모두에게 새로운 기회와 함께 과제도 제시한다. 풍부한 협업 소프트웨어는 앱 과부하라는 부작용도 일으켰다. 게다가 끊임없는 모니터링과 입력이 필요한 툴도 많다.

이메일이 불편하다고 생각하겠지만 각각의 장점과 한계가 있는 여러 개별 앱에 걸쳐 거미줄처럼 얽힌 복잡한 알림과 워크플로를 경험해 보면 생각이 달라질 것이다.

이러한 툴의 상당수는 소규모 팀에서 시작되어 여러 그룹과 부서에 걸쳐 유기적으로 확장되고, 때로는 다른 그룹에 사용되는 툴과 중복되거나 겹치기도 한다. 조직 전반에서 협업 툴의 수가 겉잡을 수 없이 증가하자 CIO들은 이를 통제하기 위해 효과적인 워크플로를 방해하지 않으면서 하나 또는 소수의 툴을 전사적으로 배포하는 방법을 택하고 있다.

데이터 센터 하드웨어 유지보수 서비스를 제공하는 파크 플레이스 테크놀로지(Park Place Technologies)의 CIO인 마이클 캔터는 이를 위해서는 어려운 의사 결정이 필요한 경우가 많다면서 “CIO는 대부분 여러 가지 툴을 통제해야 하고 조직을 위한 최선의 툴을 전략적인 관점에서 파악해야 한다. 이는 경우에 따라 평가를 강제하고 일부 툴의 사용을 중지시켜야 하는 경우도 있음을 의미한다”고 말했다.

맞춤형 의류 제조사 커스텀 잉크(Custom Ink)의 웹 운영 책임자인 존 피터슨은 이해관계자의 말을 경청하고 조직이 확장 배포할 툴을 선택할 때 이들의 의견을 반영하는 것이 중요하다면서 “회사 엔지니어들이 절대적으로 신뢰하고 사용하면서 일상 업무의 필수 요소가 된 애플리케이션이 몇 가지 있다. 그 외에 언뜻 도움이 될 것처럼 보이는 다른 툴은 가치보다 오히려 복잡성만 가중시킬 수 있다”고 말했다. 피터슨은 확장을 위해 IT 리더는 툴이 어떻게 사용되는지, 누가 가장 빈번하게 이 툴을 사용하게 되는지를 파악해야 한다고 덧붙였다.

전문가들은 모든 비즈니스가 하나의 협업 플랫폼을 중심으로 합칠 필요는 없다고 지적한다. 한 사업부에서 효과적인 플랫폼이 다른 사업부에서는 효과가 떨어질 수도 있다. 적절한 팀을 대상으로 적절한 툴을 확장하면 생산성과 커뮤니케이션을 비약적으로 개선할 수 있다.

이 역학은 오늘날 모든 유형의 비즈니스에 영향을 미친다. 그 결과 IT 리더는 팀 협업을 지원하는 방법을 알아가는 한편 이러한 툴을 확장하기 위한 전략과 실행안을 구현하고 있다. 팀 협업 툴 확장에 고전하는 조직을 위해 CIO와 IT 컨설턴트가 제안하는 6가지 팁을 모았다. 이 팁은 기업과 각 기업의 직원들이 협업 앱에서 최대한의 가치를 얻는 데 도움이 될 것이다.
 

세부적인 최종 사용자 중심의 도입 계획 수립

IT 컨설팅 업체 월드 와이드 테크놀로지(World Wide Technology)의 사업 책임자인 조 버거는 계획 프로세스의 조기에 도입을 고민하는 것이 중요하다고 말한다.

버거는 “신기술을 고려하거나 어떤 기술을 구현하는 과정의 계획 단계에서 도입을 위한 
예산이나 방법론을 확보해서 그 기술이 배포 사이클과 성공의 일부로 고려되도록 해야 한다”고 말했다.

버거는 데이터 센터나 스토리지와 같은 백엔드 시스템과 달리 협업은 최종 사용자에 특화되므로 팀 협업 툴의 도입 계획은 반드시 필요하다면서 “툴을 도입하는 이유와 이 툴이 
어떤 이점을 제공하는지를 최종 사용자가 이해하도록 해야 한다”고 덧붙였다.

체인지 챔피언스 컨설팅(Change Champions Consulting)의 창업자이며 CEO인 어거스틴 델 벤토는 이를 위해 조직은 전체적인 접근 방식을 채택하고 전사적으로 비즈니스 사례를 체계화해서 도입 계획이 기업 내 모든 역할의 구체적인 요구에 따라 조정이 가능하도록 해야 한다고 말했다. “협업 툴 도입을 위해서는 진정한 문화적 변화가 필요하다. 새로운 커뮤니케이션 및 협업 방법은 일상적인 작업 습관에 뿌리를 둔 사람들의 행동을 바꾼다.”
 

작게 시작해서 서서히 추진력 확보

새로운 툴은 조직 내에서 많은 흥분과 기대를 일으키지만 작은 파일럿 그룹부터 시작해서 관리 가능한 규모로 운영하면서 플랫폼의 이모저모를 살피는 것이 좋다.

레드 윙 슈즈(Red Wing Shoes)는 마이크로소프트 팀즈(Microsoft Teams)를 사용하기 시작하면서 이 접근 방법을 사용했고 효과를 봤다. CIO 마크 커미슈는 “한 팀으로 작게 시작해서 조기에 성과를 거둬 제품에 대한 추진력과 기대를 모으는 방법이 잘 통했고 덕분에 원활하게 진행됐다”고 말했다.

또한 커미슈는 소규모 그룹으로 시작한 덕분에 광범위하게 퍼질 가능성이 있는 여러 문제를 조기에 발견했다고 말했다. 예를 들어 이 그룹은 처음 팀스를 사용할 때 십여 개의 팀과 채널을 만들었는데, 이로 인해 불필요하게 중복되는 부분이 발생했고 결국 몇 개월 후 이러한 팀과 채널을 삭제했다.

커미슈는 “하위 채널을 만들기 전에 일반적인 채널부터 시작하라”고 조언하면서 “대화가 진행되는 양상을 기준으로 정말 하위 채널이 필요한지 여부를 결정해야 한다. 대규모 
프로그램을 운영하고 여러 개별 프로젝트 팀이 있다면 하위 채널이 필요하겠지만 8명으로 구성된 한 팀이 전부라면 커뮤니케이션을 관리하기 위해 굳이 하위 채널이 필요하지는 않다”고 말했다.

델 벤토 역시 지나치게 빠른 확장은 주의해야 한다면서 “변화는 어렵다. 사람들이 새로운 기술을 받아들이기까지 시간이 걸린다. 협업 툴로의 전환을 위해서는 긴 다리를 건너야 하고 변화에 더딘 사람도 있으므로 한 번에 한 단계씩 진행해야 한다”고 말했다.
 

솔선수범

어느 조직이든 하향식 기대치 설정을 통해 확장 과정을 개선할 수 있다. 커미슈는 “조직에서 새로운 툴을 수용하도록 하려면 CIO가 솔선수범해야 한다. CIO가 그 툴을 사용하지 않을 경우 그 사실을 직원들도 알게 된다”고 말했다.

고위 임원이 새 툴을 사용하는 모습을 보면 직원들의 도입 속도도 더 빨라질 가능성이 높다. 이메일을 몹시 싫어하는 커미슈는 마이크로소프트 팀즈를 주 커뮤니케이션 도구로 사용하기로 결정한 후 레드 윙 슈즈의 모든 직원에게 자신에게 연락할 때는 오직 팀즈만 사용하도록 지시했다. 이메일 받은 편지함은 여전히 매일 가득 쌓이지만 회사 직원들은 커미슈에게 연락할 때 대부분 팀즈를 사용한다. 커미슈는 회사 내의 다른 사람들도 자신과 비슷한 긍정적인 결과를 얻고 있다고 말했다.

리버티 뮤추얼 인슈어런스(Liberty Mutual Insurance)의 선임 부사장이며 IT 호스팅 서비스 총괄 책임자인 마크 크리시도 이와 비슷한 방법을 사용해서 협업과 투명성에 대한 회사 직원들의 욕구를 불러일으켰다. 크리시는 “직원들은 자신의 경험을 공유하고 다른 사람들로부터 배우기를 원한다. 회사 경영진은 새로운 소식을 전하고 각자 팀과 대화 기반의 소통을 촉진하기 위해 자이브(Jive) 플랫폼을 도입했다”고 말했다.
 

얼리 어댑터와 전도자를 대상으로

조직 내에서 얼리 어댑터를 찾으면 팀 협업 툴을 확장하는 데 직면하는 어려움의 상당부분을 완화할 수 있다. 델 벤토는 “시야를 IT 팀 너머로 넓혀서 비즈니스 부문에서 협업과 기술에 진정한 흥미를 가진 사람들을 찾아야 한다”고 조언했다. 특히 여러 시간대 또는 국가와 언어에 걸쳐 사업을 운영하는 대기업의 경우 변화를 잘 받아들이고 새로운 툴을 사용하는 데 관심이 많은 사용자들을 찾으면 큰 추진력을 얻을 수 있다.

얼리 어댑터는 각자의 팀이나 조직 내에서 기술 전도자가 될 수 있다. 영향력 있고 친화적인 사용자 그룹을 선정해서 조기에 애플리케이션을 사용하도록 하고 이들의 환경 설정 과정을 지원하면 팀 협업 앱에 대한 지지 그룹을 비교적 쉽게 확보할 수 있다.

델 벤토는 “혼자서는 할 수 없다. 조직 전체의 변화를 견인하기 위해서는 협업 툴 지지자를 모으는 것이 필수적이다. 지지자는 동료 대 동료 수준에서 도입을 촉진할 수 있는 영향력 행사자라고 생각하면 된다”고 말했다.

델 벤토는 일단 영향력 행사자를 파악했다면 IT 부서가 정기적인 전화 회의, 설문, 학습 세션에 이들을 참여시켜야 한다고 말했다.
 

인식 및 교육 프로그램 개시

델 벤토는 “팀 협업 툴 확장은 기본적으로 사람들의 업무, 소통, 협업 방식을 바꾸는 변화 관리”라며 “변화 관리자는 사람들이 어떤 방식으로 변화에 반응하는지, 이들이 새로운 기술을 도입하도록 이끌려면 어떻게 해야 하는지를 알아야 한다”고 말했다.

많은 작업자는 자신의 업무 방식에 영향을 미치는 변화에 저항하지만 기업은 이들의 우려에 대처하고 새로운 또는 현재 도입 과정에 있는 앱이 이들의 워크플로를 어떻게 개선할 수 있는지 보여주는 효과적인 교육 전략을 통해 이 문제를 극복할 수 있다.

델 벤토는 “IT 부서는 새로운 툴 배포에 책임감을 느끼지만 명확한 협업 및 커뮤니케이션 전략이 없는 경우가 많다. 결과적으로 수동적인 접근 방법을 택해 충분한 안내나 지침 없이, 또는 애플리케이션을 기존 커뮤니케이션 및 협업 솔루션에 연계하기 위한 아키텍처 설계 없이 직원이 협업 툴을 사용하는 방법을 스스로 파악하도록 두게 된다”고 말했다.

델 벤토는 흥미를 끄는 인식 캠페인과 짧고 집중적인 교육 세션을 결합하면 난관을 헤쳐나가고 직원들의 관심을 촉발하는 데 도움이 될 것이라고 말했다.

버거도 이에 동의하면서, 사용자에게 잘 전달되는 구체적인 사용 사례에 대한 교육이 도움이 
된다고 강조했다.

인식 및 교육에는 직원이 어떻게 새로운 툴을 사용하게 될지를 요약 설명하는 내부 마케팅 커뮤니케이션을 포함해야 한다. 델 벤토에 따르면 직원들이 재미있고 편안한 환경에서 새로운 툴에 접근하는 데 초점을 둔 대회나 교육 세션을 진행하는 기업도 있다.
 

초기에, 그리고 자주 표준화할 것

감독 또는 체계적인 계획의 부재로 인해 툴이 의도한 대로 작동하지 않는 경우 확장 노력이 실패로 돌아갈 수 있다. 버거는 “단순화가 핵심이며 표준화가 큰 도움이 된다”고 말했다.
델 벤토는 누구에게 관리 권한이 있어야 하는지, 툴에 어떤 명명 규칙을 적용해야 하는지, 플랫폼 내에서 사용자들이 액세스해야 하는 앱은 무엇인지 등을 우선 시간을 들여 고려해야 한다면서 “모든 애플리케이션에는 거버넌스와 보안에 대한 신중한 검토가 필요하다”고 말했다.

핵심 템플릿과 형식에 관한 합의에 도달하는 것도 중요하다. 커미슈는 각 팀이나 채널마다 형식과 구조가 다른 경우 여러 팀 또는 여러 채널에서 작업하는 직원에게 큰 부담이 될 수 있다고 말했다. 여러 팀이 목표를 위한 최선의 형식을 결정하지 않고 각자 위키와 문서, 슬라이드, 스토리지 폴더를 사용할 경우 확장은 어려워진다.

다만 지나치게 걱정할 필요도 없다. 직원들이 현명하게 판단하고 전문적으로 행동할 것이라고 믿어야 한다. 크리시는 “리더는 툴 중복이나 콘텐츠 감시 필요성 등에 대해 지나치게 집착하지 않는 것이 좋다”면서 “모든 문제를 사전에 완벽하게 해결하려고 애쓰지 말라. 도입 및 사용 현황을 필요에 따라 모니터링하고 실제 일어난 행동을 기반으로 문제를 해결하면 된다. 일어날지 여부도 확실치 않은 문제를 미리 걱정하기보다는 현재 기업이 직면한 문제 해결에 집중해야 한다”고 말했다.

크리시는 이어 “팀이 개방적으로, 실시간으로 협업하도록 할 때 얻는 가치를 감안하면 오용 가능성은 사소한 문제”라고 덧붙였다. editor@itworld.co.kr
 


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