2010.11.26

IT 인재의 잠재력을 키우는 방법

Cara Garrentson | Computerworld

최근 IT 인재를 잃을 가능성이 증가하고 있다. IT 고용의 증가율은 낮은 반면, 베이비 붐 세대들의 퇴직은 증가함에 따라, A급 직원 라인업이 위기에 빠질 가능성이 높아졌다.

 

이에 따라 CIO 및 전문가들은 스타 직원들에게 지나치게 의존하기 보다는, 지속적으로 후보자를 만들어 내면서 내일의 핵심 직원을 준비해야 한다고 말한다. 그러나 요즘 해야 할 일이 너무나 많은 IT 관리자들이 인력 계승 계획(기업?조직에서 직원들이 언제든지 상급 관리자를 대체할 수 있도록 훈련?준비시키는 것)에 최우선 순위를 두는 것은 어려울 수 있다.

 

인력계승 계획 101

 

정의 : 계승 계획은 조직에서, 인재가 빠지면서 나타나는 사업적 혼선의 위험을 줄이면서, 중추적 위치에 있는 내부적 후보자들이 그 중요한 역할을 대신 담당할 수 있도록 준비시키고 자질을 갖추도록 해주는 데에 있다.

 

최고의 실례 : 향후 2-3 년 후의 미래를 위한 (조직의) 자리들을 고려해서, 계승 계획을 조직의 장기적 목표와 연계하라. 회사들은 전형적으로 이러한 일을 최고 경영자들이 하고 있지만, 그들은 IT 전문가들이나 엔지니어들과 같이 대체하기 어려운 기술자들을 구별해야 한다. 관리자들은 후보자들이 승진할 준비가 되어 있는지 평가해야 하고, 기술적 공백을 구별해 내야 하고, 훈련을 제공하거나 혹은 그러한 공백을 메우기 위한 특별 과제를 제시해야 한다.

 

도구 : 관리자에게, 업무에 요구되는 요소의 정의를 제시하고, 잠재적 후보자들의 정보를 모으고, 그 잠재적 후보자들을 고위 업무들에게 연결시킴으로써, 그러한 계승 계획을 자동화하는 “능력 관리” 소프트웨어 제품들이 있다.

 

출처 : Forrester Research Inc.

 

그러나 가트너의 IT 경영 분석가인 다이엔 모렐로는 "계승 계획" 혹은 "벤치 강화"(후보자군의 역량을 준비시키는 것)는 IT 관리자들이 고려하고 있지는 않지만 위기관리와 관련이 있다는 점이 중요하다고 설명한다.

 

계승 계획이 위기상황에 처했을 때, 즉 회사에 필수적인 IT의 순조로운 운영과 향후 발전의 측면에서 위기에 처했을 때 IT 관리자들은 더욱 유망주들을 만들어 내고자 하며, 내일의 리더들에게 필요한 훈련, 교육 및 멘토링을 제공한다. 우선순위가 CIO 수준에서 결정이 나고 나서, 계승 계획은 그 조직부처의 나머지보다 우선한다.

 

프루덴셜 파이낸셜(Prudential Financial)의 CIO인 바바라 코스터는, 어떤 중추적 능력을 가진 사람이 은퇴하거나 이직하는 경우에 생기는 IT 부서의 신뢰도에 대한 위험요인을 뚜렷하게 잘 인식하고 있다.

 

AP014F.JPG2,200명에 이르는 IT 부서 직원을 관리하는 코스터는 “IT 부처에서 계승 계획은 매우 중요하다. 사업이 항상 준비되어 있고 보호가 되어 있는지를 분명히 해놔야 하기 때문이다. 현업들이 필요로하는 지원에 대해서 우려하도록 내버려 둘 수 없다”라면서, “IT 부서는 현업이 충분히 지원받고 있다고 느끼도록 하고 싶어한다”라고 말했다.

 

계승 계획은 특히 분야가 매우 전문적인 하이테크 분야에서 중요하다. 관리자들이 다른 부서에서 IT 부서로 직원을 데려오고자 할 때, 높은 수준의 기술적 전문성을 요구하게 되며, 이 때문에 잠재적으로 재능 있는 인력이 제한된다.

 

그리고 흔히 IT 리더들은 웹 개발, 시스템 아키텍쳐, 네트워크 디자인과 같은 특정 기술을 가진 인력을 찾고자 하지만, 경영에 요구되는 비 기술적 능력을 발전시키는데 관심이 없다.

 

Great Leadership 블로그를 운영하는 댄 맥카시는 “IT 기술과 인력을 관리하는 기술은 실제로 다른 분야다. 그래서 그러한 소프트 스킬(Soft skills)을 구별하고 개발시키는 것은 더욱 어려워 진다”고 말한다.  

 

분명히, 경영분야로 이동하길 원치 않는 고위 기술직 인재는 여전히 조직에서 매우 중요하고, 경영 전문가들은 이런 직원들을 재훈련시키기 위한 핵심적 부분은 바로 그들이 최신 기술부분에서의 지원과 훈련을 받고 흥미롭고 도전의식을 불러일으키는 프로젝트가 주어지도록 보장하는 것이라고 말한다.

 

잠재적 리더십을 보여주는 직원들에게, 맥카시와 다른 업계 관계자들은 IT 관리자들이 초기에 스카우트해서 거기에 맞게 이끌어 주어야 한다고 권고한다.

 

최고 능력을 식별해 내는 것

 

부처의 계속성과 신뢰성을 유지하는 열쇠는 내일의 스타들을 찾아내는 것뿐만 아니라 지금부터 수년간 몇 단계를 넘어갈 잠재성을 가진 직원들을 좀 더 밀도 있게 찾아내는 것에 달려있다.

 

프루덴셜에서, 회사 계승 계획과 경영 프로그램의 일부분으로 IT 및 다른 분야에서의 관리자들은 세 가지 유형의 ‘떠오르는 스타’를 찾도록 요구 받고 있다. 그 세 유형의 스타들은 경영단계로 나갈 필수 능력을 보여주는 차세대 리더들, 우수한 기술적 능력을 가지며 수년 내에 잘 훈련된 리더가 될 새로운 리더들, 잠재적으로 훌륭한 경영능력을 보여줄 수 있는 소프트 능력을 가진 사람들이다.

 

마찬가지로 중요한 것은, 경영부분의 향후 인재가 아니더라도, 회사발전을 바라는 숙련된 기술자를 인지해내는 것이다. 예를 들면, 상급 웹 개발자가 되기 위한 훈련과 경험을 축적하길 원하는 하위 웹 개발자, 혹은 새로운 도전을 추구하며 다른 IT 능력을 배우고자 하는 애플리케이션 개발자 등이다. 이러한 직원들이 경영과정과 다른 영역의 경로에 있다 하더라도, 그들은 여전히 관심과 양성이 필요하다.

 

코스터는 “일부 사람들은 ‘내가 경영에 전혀 관심이 없다, 나는 진짜 내 IT 능력만 연마하기만을 원한다,’ 혹은 ‘나는 진짜 웹 개발자의 역할을 좋아한다,’ 그리고 그것이 그들이 하고자 원하는 것이라면, 당신은 그것을 존중해줘야 한다”면서, “그들이 원하지 않는 영역을 요구한다면 그것은 그들에게 나쁜 영향을 주는 것이다”라고 말한다.

 

IT 리더들은 적절한 훈련, 교육 및 멘토링을 가진 잠재적 관리자들을 제공함으로써 간극을 채우고 있다. 멀티태스킹이 가능한 새로운 세대들은, 예를 들면, 회사에 많은 기여를 할 수 있고 또 많은 배울 점을 가지고 있다. 코스터는 “그들이 멀티태스킹하는 방법은 놀랍다. 생산성을 증가시키고 우리는 그들로부터 여러 것들을 통합시키고 프루덴셜의 문화에 녹여낸다. 그들은 회사의 역사에 대해 배우고 우리 제품(서비스)가 어떻게 작동하는 지를 배우고 있다”고 설명한다.

 

단계별로 잠재적 리더들을 키워냈을 때 또 다른 장점은 유연함을 발휘할 수 있다는 것이다. 만약 회사가 사업적으로 집중하는 분야를 변경하기로 결정했다면, 경영적 차원에서 새로운 IT 영역에 투자하면서, 인력배치도 다시 하게 된다. 코스터는 “여러 해에 걸쳐서 직원들의 능력을 파악하고 있다면, 이런 상황에서 빠르게 새로운 팀을 구축할 수 있다”라고 설명했다.

 

현실적 기대치 설정

 

미국 에너지 회사인 사우던(Southern)의 CIO인 베키 블라로크는 대부분의 직원들이 이직없이 직장생활의 전부를 보낸다고 이야기 한다. 이런 경향은 많은 공공재 제공 회사에서 볼 수 있다.

 

이러한 현상이 회사에 혜택을 가져다 주는 반면, 불리한 점은 같은 직장경력을 가진 직원들이 같은 시기에 은퇴할 수 있는 것이다. 현재, 회사 1,100명 IT 직원들의 평균 연령은 44세 이고, 적정 은퇴 연령은 50세로 많은 직원들이 현재 퇴직을 앞두고 있다.

 

은퇴문제와 인력변경의 문제를 해결하기 위해, 회사는 블라로크에게 아주 공고한 계승 계획 과정을 세워놓도록 요구한다. 예를 들면, 매년 블라로크는 상사에게 “내가 만약 내일 트럭에 치인다면”이라는 가정하에, 나를 대체할 5명의 직원들의 명단을 뽑아 놓을 것을 요구 받고 있다. 이러한 명단을 가지고 오늘 대체할 수 있는 사람, 또 1년 혹은 1년 내를 대비할 수 있는 사람들을 분리해 낸다.  

 

블라로크는 “뛰어난 IT 직원 중에서 날 대신할 수 있는 사람들을 잘 알고 있다. 아무도 내가 자리에 없더라도 일의 어려움을 겪지 않을 것이다”라고 말한다.

 

계승 계획 과정의 일환으로써, 사우던의 경영팀은 앞으로 리더십을 가져야 할 위치에 올라갈 직원들에게 사전에 알려준다. 이런 정책은 만약 직원에게 자만을 주게 된다면 역효과를 낼 수 있지만, 리더십 역할에 진짜 관심이 없는 직원들을 훈련하고 준비시키는 시간 투자의 손실보도 나은 것이다.

 

클라로크는 “우리는 그들에게 어떤 보장과 약속을 해 주지는 않는다. 이것은 다만 기회일 뿐이다”라고 말한다. 스타들을 기르는 것은 회사의 리더십 개발 프로그램에 포함되어 있고 멘토들이 그들이 리더로 올라가기 위한 필요한 회사의 특별교육을 받을 수 있도록 도와주고 있다.

 

또한 IT 부서에 속한 직원들이 회사의 다른 파트에서 일할 수 있도록 장려하고 있으며, 이는 그들이 여타 전반적 회사사업을 배우도록 하는 데 도움을 주고 있다. 만약 그들이 이후에 IT 부처로 되돌아 온다면 그들은 거기에 대한 심화된 이해와 지식을 가져오게 될 것이라고 말한다.

 

오클라호마 대학에서, IT 부서는 마치 다른 많은 조직들에서의 IT 그룹과 같다. 따라서 CIO인 데니스 에버솔드는 “계승 계획과 조직 개발은 항상 내 최고 관심영역이다. 우리의 개발 프로그램은 특별교육과 연계되어, 계승 계획이 우리를 위한 지속적 과정인 것이다”고 말한다.

 

만약 계승 계획이 당면한 과제 중에서 우선순위가 떨어진다면, 다음의 내용을 생각해 봐라. 가트너의 보렐로는 계승 계획의 단계와 인력 개발을 촉진하는 IT 조직은 더 큰 성공을 만들어 낼 것이다. 그리고 가트너의 연구에 따르면, 전략적 인력 개발을 강조하는 CIO들이 아주 성공적인 경영인이 되는 경향이 있으며, 반대의 경우에는 실패의 확률이 높다.

 

다르게 말하자면, 만약 성공적 기술 경영인이 되고자 한다면, 자신을 보좌할 좋은 팀을 필요로 할 것이다.

 

우수한 벤치 플레이어를 발굴하는 것

 

오클라호마 대학의 IT 부총재 및 CIO인 데니스 에버솔드는 그다지 어렵지 않은 계승 계획의 하나는 조직에서 장래가 밝은 인재들을 발굴하는 것이라고 이야기 한다.

 

“만약 팀 직원들에게 스타를 찾아내는 방법이 무엇인가 묻는다면, 그들은 ‘재기발랄’이라고 대답할 것이다. 그렇다면, 이 재기발랄함을 어떻게 찾아낼 것인가? 그냥 보면 알 것이다”라고 말했다. 매 해 IT 리더십을 표출해내는 직원 둘을 찾아내는 것으로 시작을 한다면, 이들 스스로가 리더가 될 수 있을 것이다.

 

이러한 직원들은 리더십 미팅에 참여하고 직원 개발, 전략 기획, 조직의 우선적 목표 및 계획 그리고 핵심 관계들을 만들어 내는 것에 관한 토론에 참여한다.

 

그리고, 대학은 IT 전문가들이 동료 조언 그룹들을 지도하도록 임명함으로써 훈련과 공식적 특별교육을 위한 개발 프로그램을 제공한다. 그리고 별개로, 대학은 인턴십 프로그램을 통해 학생-직원들에게 ERP, 데이터 관리, 모바일 개발, 네트워킹 및 보안과 같은 영역을 직접 접할 수 있는 기회를 제공한다.

 

시카고에 있는 최고 경영자 발굴 회사인 히드릭&스트러글스(Heidric & Struggles)의 CIO인 알윈브러너는 “새로운 과제에 스스로 자원하는 사람들을 선택하라. 이들과 이야기 해보면 리더십을 갖추고 있음을 느끼고 알 것이다”라고 말한다.

 

에버솔드는 미래의 리더들은 단지 기술에 관한 것뿐만 아니라 모든 것에 대해서 열정적이고 더배우고자 하는 사람들이라고 지적하면서, “이들은 지속적으로 경험을 확장해 내고, 안주하는 영역 밖으로 나가는 것을 두려워하지 않는다”라고 말했다.

caragarretson@gmail.com.



2010.11.26

IT 인재의 잠재력을 키우는 방법

Cara Garrentson | Computerworld

최근 IT 인재를 잃을 가능성이 증가하고 있다. IT 고용의 증가율은 낮은 반면, 베이비 붐 세대들의 퇴직은 증가함에 따라, A급 직원 라인업이 위기에 빠질 가능성이 높아졌다.

 

이에 따라 CIO 및 전문가들은 스타 직원들에게 지나치게 의존하기 보다는, 지속적으로 후보자를 만들어 내면서 내일의 핵심 직원을 준비해야 한다고 말한다. 그러나 요즘 해야 할 일이 너무나 많은 IT 관리자들이 인력 계승 계획(기업?조직에서 직원들이 언제든지 상급 관리자를 대체할 수 있도록 훈련?준비시키는 것)에 최우선 순위를 두는 것은 어려울 수 있다.

 

인력계승 계획 101

 

정의 : 계승 계획은 조직에서, 인재가 빠지면서 나타나는 사업적 혼선의 위험을 줄이면서, 중추적 위치에 있는 내부적 후보자들이 그 중요한 역할을 대신 담당할 수 있도록 준비시키고 자질을 갖추도록 해주는 데에 있다.

 

최고의 실례 : 향후 2-3 년 후의 미래를 위한 (조직의) 자리들을 고려해서, 계승 계획을 조직의 장기적 목표와 연계하라. 회사들은 전형적으로 이러한 일을 최고 경영자들이 하고 있지만, 그들은 IT 전문가들이나 엔지니어들과 같이 대체하기 어려운 기술자들을 구별해야 한다. 관리자들은 후보자들이 승진할 준비가 되어 있는지 평가해야 하고, 기술적 공백을 구별해 내야 하고, 훈련을 제공하거나 혹은 그러한 공백을 메우기 위한 특별 과제를 제시해야 한다.

 

도구 : 관리자에게, 업무에 요구되는 요소의 정의를 제시하고, 잠재적 후보자들의 정보를 모으고, 그 잠재적 후보자들을 고위 업무들에게 연결시킴으로써, 그러한 계승 계획을 자동화하는 “능력 관리” 소프트웨어 제품들이 있다.

 

출처 : Forrester Research Inc.

 

그러나 가트너의 IT 경영 분석가인 다이엔 모렐로는 "계승 계획" 혹은 "벤치 강화"(후보자군의 역량을 준비시키는 것)는 IT 관리자들이 고려하고 있지는 않지만 위기관리와 관련이 있다는 점이 중요하다고 설명한다.

 

계승 계획이 위기상황에 처했을 때, 즉 회사에 필수적인 IT의 순조로운 운영과 향후 발전의 측면에서 위기에 처했을 때 IT 관리자들은 더욱 유망주들을 만들어 내고자 하며, 내일의 리더들에게 필요한 훈련, 교육 및 멘토링을 제공한다. 우선순위가 CIO 수준에서 결정이 나고 나서, 계승 계획은 그 조직부처의 나머지보다 우선한다.

 

프루덴셜 파이낸셜(Prudential Financial)의 CIO인 바바라 코스터는, 어떤 중추적 능력을 가진 사람이 은퇴하거나 이직하는 경우에 생기는 IT 부서의 신뢰도에 대한 위험요인을 뚜렷하게 잘 인식하고 있다.

 

AP014F.JPG2,200명에 이르는 IT 부서 직원을 관리하는 코스터는 “IT 부처에서 계승 계획은 매우 중요하다. 사업이 항상 준비되어 있고 보호가 되어 있는지를 분명히 해놔야 하기 때문이다. 현업들이 필요로하는 지원에 대해서 우려하도록 내버려 둘 수 없다”라면서, “IT 부서는 현업이 충분히 지원받고 있다고 느끼도록 하고 싶어한다”라고 말했다.

 

계승 계획은 특히 분야가 매우 전문적인 하이테크 분야에서 중요하다. 관리자들이 다른 부서에서 IT 부서로 직원을 데려오고자 할 때, 높은 수준의 기술적 전문성을 요구하게 되며, 이 때문에 잠재적으로 재능 있는 인력이 제한된다.

 

그리고 흔히 IT 리더들은 웹 개발, 시스템 아키텍쳐, 네트워크 디자인과 같은 특정 기술을 가진 인력을 찾고자 하지만, 경영에 요구되는 비 기술적 능력을 발전시키는데 관심이 없다.

 

Great Leadership 블로그를 운영하는 댄 맥카시는 “IT 기술과 인력을 관리하는 기술은 실제로 다른 분야다. 그래서 그러한 소프트 스킬(Soft skills)을 구별하고 개발시키는 것은 더욱 어려워 진다”고 말한다.  

 

분명히, 경영분야로 이동하길 원치 않는 고위 기술직 인재는 여전히 조직에서 매우 중요하고, 경영 전문가들은 이런 직원들을 재훈련시키기 위한 핵심적 부분은 바로 그들이 최신 기술부분에서의 지원과 훈련을 받고 흥미롭고 도전의식을 불러일으키는 프로젝트가 주어지도록 보장하는 것이라고 말한다.

 

잠재적 리더십을 보여주는 직원들에게, 맥카시와 다른 업계 관계자들은 IT 관리자들이 초기에 스카우트해서 거기에 맞게 이끌어 주어야 한다고 권고한다.

 

최고 능력을 식별해 내는 것

 

부처의 계속성과 신뢰성을 유지하는 열쇠는 내일의 스타들을 찾아내는 것뿐만 아니라 지금부터 수년간 몇 단계를 넘어갈 잠재성을 가진 직원들을 좀 더 밀도 있게 찾아내는 것에 달려있다.

 

프루덴셜에서, 회사 계승 계획과 경영 프로그램의 일부분으로 IT 및 다른 분야에서의 관리자들은 세 가지 유형의 ‘떠오르는 스타’를 찾도록 요구 받고 있다. 그 세 유형의 스타들은 경영단계로 나갈 필수 능력을 보여주는 차세대 리더들, 우수한 기술적 능력을 가지며 수년 내에 잘 훈련된 리더가 될 새로운 리더들, 잠재적으로 훌륭한 경영능력을 보여줄 수 있는 소프트 능력을 가진 사람들이다.

 

마찬가지로 중요한 것은, 경영부분의 향후 인재가 아니더라도, 회사발전을 바라는 숙련된 기술자를 인지해내는 것이다. 예를 들면, 상급 웹 개발자가 되기 위한 훈련과 경험을 축적하길 원하는 하위 웹 개발자, 혹은 새로운 도전을 추구하며 다른 IT 능력을 배우고자 하는 애플리케이션 개발자 등이다. 이러한 직원들이 경영과정과 다른 영역의 경로에 있다 하더라도, 그들은 여전히 관심과 양성이 필요하다.

 

코스터는 “일부 사람들은 ‘내가 경영에 전혀 관심이 없다, 나는 진짜 내 IT 능력만 연마하기만을 원한다,’ 혹은 ‘나는 진짜 웹 개발자의 역할을 좋아한다,’ 그리고 그것이 그들이 하고자 원하는 것이라면, 당신은 그것을 존중해줘야 한다”면서, “그들이 원하지 않는 영역을 요구한다면 그것은 그들에게 나쁜 영향을 주는 것이다”라고 말한다.

 

IT 리더들은 적절한 훈련, 교육 및 멘토링을 가진 잠재적 관리자들을 제공함으로써 간극을 채우고 있다. 멀티태스킹이 가능한 새로운 세대들은, 예를 들면, 회사에 많은 기여를 할 수 있고 또 많은 배울 점을 가지고 있다. 코스터는 “그들이 멀티태스킹하는 방법은 놀랍다. 생산성을 증가시키고 우리는 그들로부터 여러 것들을 통합시키고 프루덴셜의 문화에 녹여낸다. 그들은 회사의 역사에 대해 배우고 우리 제품(서비스)가 어떻게 작동하는 지를 배우고 있다”고 설명한다.

 

단계별로 잠재적 리더들을 키워냈을 때 또 다른 장점은 유연함을 발휘할 수 있다는 것이다. 만약 회사가 사업적으로 집중하는 분야를 변경하기로 결정했다면, 경영적 차원에서 새로운 IT 영역에 투자하면서, 인력배치도 다시 하게 된다. 코스터는 “여러 해에 걸쳐서 직원들의 능력을 파악하고 있다면, 이런 상황에서 빠르게 새로운 팀을 구축할 수 있다”라고 설명했다.

 

현실적 기대치 설정

 

미국 에너지 회사인 사우던(Southern)의 CIO인 베키 블라로크는 대부분의 직원들이 이직없이 직장생활의 전부를 보낸다고 이야기 한다. 이런 경향은 많은 공공재 제공 회사에서 볼 수 있다.

 

이러한 현상이 회사에 혜택을 가져다 주는 반면, 불리한 점은 같은 직장경력을 가진 직원들이 같은 시기에 은퇴할 수 있는 것이다. 현재, 회사 1,100명 IT 직원들의 평균 연령은 44세 이고, 적정 은퇴 연령은 50세로 많은 직원들이 현재 퇴직을 앞두고 있다.

 

은퇴문제와 인력변경의 문제를 해결하기 위해, 회사는 블라로크에게 아주 공고한 계승 계획 과정을 세워놓도록 요구한다. 예를 들면, 매년 블라로크는 상사에게 “내가 만약 내일 트럭에 치인다면”이라는 가정하에, 나를 대체할 5명의 직원들의 명단을 뽑아 놓을 것을 요구 받고 있다. 이러한 명단을 가지고 오늘 대체할 수 있는 사람, 또 1년 혹은 1년 내를 대비할 수 있는 사람들을 분리해 낸다.  

 

블라로크는 “뛰어난 IT 직원 중에서 날 대신할 수 있는 사람들을 잘 알고 있다. 아무도 내가 자리에 없더라도 일의 어려움을 겪지 않을 것이다”라고 말한다.

 

계승 계획 과정의 일환으로써, 사우던의 경영팀은 앞으로 리더십을 가져야 할 위치에 올라갈 직원들에게 사전에 알려준다. 이런 정책은 만약 직원에게 자만을 주게 된다면 역효과를 낼 수 있지만, 리더십 역할에 진짜 관심이 없는 직원들을 훈련하고 준비시키는 시간 투자의 손실보도 나은 것이다.

 

클라로크는 “우리는 그들에게 어떤 보장과 약속을 해 주지는 않는다. 이것은 다만 기회일 뿐이다”라고 말한다. 스타들을 기르는 것은 회사의 리더십 개발 프로그램에 포함되어 있고 멘토들이 그들이 리더로 올라가기 위한 필요한 회사의 특별교육을 받을 수 있도록 도와주고 있다.

 

또한 IT 부서에 속한 직원들이 회사의 다른 파트에서 일할 수 있도록 장려하고 있으며, 이는 그들이 여타 전반적 회사사업을 배우도록 하는 데 도움을 주고 있다. 만약 그들이 이후에 IT 부처로 되돌아 온다면 그들은 거기에 대한 심화된 이해와 지식을 가져오게 될 것이라고 말한다.

 

오클라호마 대학에서, IT 부서는 마치 다른 많은 조직들에서의 IT 그룹과 같다. 따라서 CIO인 데니스 에버솔드는 “계승 계획과 조직 개발은 항상 내 최고 관심영역이다. 우리의 개발 프로그램은 특별교육과 연계되어, 계승 계획이 우리를 위한 지속적 과정인 것이다”고 말한다.

 

만약 계승 계획이 당면한 과제 중에서 우선순위가 떨어진다면, 다음의 내용을 생각해 봐라. 가트너의 보렐로는 계승 계획의 단계와 인력 개발을 촉진하는 IT 조직은 더 큰 성공을 만들어 낼 것이다. 그리고 가트너의 연구에 따르면, 전략적 인력 개발을 강조하는 CIO들이 아주 성공적인 경영인이 되는 경향이 있으며, 반대의 경우에는 실패의 확률이 높다.

 

다르게 말하자면, 만약 성공적 기술 경영인이 되고자 한다면, 자신을 보좌할 좋은 팀을 필요로 할 것이다.

 

우수한 벤치 플레이어를 발굴하는 것

 

오클라호마 대학의 IT 부총재 및 CIO인 데니스 에버솔드는 그다지 어렵지 않은 계승 계획의 하나는 조직에서 장래가 밝은 인재들을 발굴하는 것이라고 이야기 한다.

 

“만약 팀 직원들에게 스타를 찾아내는 방법이 무엇인가 묻는다면, 그들은 ‘재기발랄’이라고 대답할 것이다. 그렇다면, 이 재기발랄함을 어떻게 찾아낼 것인가? 그냥 보면 알 것이다”라고 말했다. 매 해 IT 리더십을 표출해내는 직원 둘을 찾아내는 것으로 시작을 한다면, 이들 스스로가 리더가 될 수 있을 것이다.

 

이러한 직원들은 리더십 미팅에 참여하고 직원 개발, 전략 기획, 조직의 우선적 목표 및 계획 그리고 핵심 관계들을 만들어 내는 것에 관한 토론에 참여한다.

 

그리고, 대학은 IT 전문가들이 동료 조언 그룹들을 지도하도록 임명함으로써 훈련과 공식적 특별교육을 위한 개발 프로그램을 제공한다. 그리고 별개로, 대학은 인턴십 프로그램을 통해 학생-직원들에게 ERP, 데이터 관리, 모바일 개발, 네트워킹 및 보안과 같은 영역을 직접 접할 수 있는 기회를 제공한다.

 

시카고에 있는 최고 경영자 발굴 회사인 히드릭&스트러글스(Heidric & Struggles)의 CIO인 알윈브러너는 “새로운 과제에 스스로 자원하는 사람들을 선택하라. 이들과 이야기 해보면 리더십을 갖추고 있음을 느끼고 알 것이다”라고 말한다.

 

에버솔드는 미래의 리더들은 단지 기술에 관한 것뿐만 아니라 모든 것에 대해서 열정적이고 더배우고자 하는 사람들이라고 지적하면서, “이들은 지속적으로 경험을 확장해 내고, 안주하는 영역 밖으로 나가는 것을 두려워하지 않는다”라고 말했다.

caragarretson@gmail.com.



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