"멀리 있어도 동료" 해외 부서와 애자일 협업하기 7대 수칙

애자일 방법론의 역사는 여러 분야의 팀을 한데 모으기, 화이트보드에 포스트잇을 붙이는 것처럼 스프린트 관리하기, 그리고 경직된 관행보다 자기 조직화된 대화를 선택하기 등에 뿌리를 두고 있다. 또한 많은 대기업은 해외 애자일 개발을 서비스 제공업체와 함께 또는 캡티브 센터(captive center)에서 오랫동안 운영해 왔다.

팬데믹 기간 중 하이브리드 애자일 모델로 옮겨가는 기업이 점점 늘고 있다. 전 세계에 분산된 스크럼 팀을 운영하는 것도 여기에 포함된다. 팀 간 의사소통, 아키텍처 문서화, 우선순위 관리, 품질 코드 배포 등을 돕기 위해 데브옵스와 협업 도구가 성숙해졌다. 많은 조직과 IT 리더가 해외 개발에 열린 자세를 갖고 있다. 혁신, 애플리케이션 현대화, 진행 중인 개선 작업 지원 등에 필요한 모든 기술 역량을 찾기가 어렵기 때문이다.
 

따라서 오프쇼어링으로 업무를 진행하는 해외 개발 팀과의 업무, 또는 지리적으로 분산된 팀의 기본 애자일 관행 채택을 돕는 일이 처음이라면 배울 것이 많다. 해외 팀과 애자일을 실행할 때 제공 관리자, IT 팀장이나 팀원으로서 하지 말아야 할 일과 추천할 만한 행동은 다음과 같다.
 

공정한 기술 역량 평가를 설계하라

IT 리더는 담당 팀에 데브옵스 엔지니어가 필요한지부터 묻는다. 그러나 일반적인 지원자 면접이나 기술 역량 테스트 방식은 원격 후보에게는, 특히 언어 장벽이 있다면 잘 통하지 않는다.

세마포어(Semaphore) CI/CD 공동 창업자 마르코 아나스타소프는 “유능한 엔지니어에게는 무슨 프레임워크라도 6주 내에 가르칠 수 있지만, 한 엔지니어를 유능하게 만드는 것은 아무리 시간이 많아도 불가능하다. 지원자의 기술 역량 평가 목적으로 짧은 40분짜리 실시간 코딩 면접을 대체할 만한 것이 없다. 기술로 차별을 하면 안 되므로 지원자가 본인이 가장 좋아하는 언어 및 IDE를 선택하게 해야 한다”라고 말했다.

다수의 개발자를 채용한다면 지원자 평가와 면접에 코더바이트(Coderbyte), 코딜리티(Codility), 테스트고릴라(TestGorilla), 튜링(Turing) 같은 서드파티 도구를 활용하는 방안을 고려하자.
 

업무를 전술적 직능에 한정하지 말 것

해외 또는 외주 개발자 팀이 있다면 어떤 종류의 업무를 배정할 지 의문이 들 것이다. 보통은 상대적으로 위험이 낮은 개발 분야 및 작업부터 시작하지만, 진보적인 데브옵스 기업은 혁신에 관하여 또는 클라우드 엔지니어링, 테스트 자동화, 데이터옵스 등과 같은 기술 역량이 부족한 경우에도 해외 팀과 협력한다.

포스트맨(Postman) 공동 창업자 겸 CEO 아브히나브 아스타나는 “외주 개발자가 늘어나면서 미국 바깥에서 진행되는 개발의 속성이 계속해서 진화하고 있다. 해외 인재는 역사적으로 부차적인 프로젝트용이나 애플리케이션 통합용으로 주로 활용되었지만 지금은 전체 제품군을 이끄는 모습이 보인다. 다국적 원격 부서가 협력을 늘리고 더욱 합심하여 교차 기능적인 성공과 더욱 훌륭한 비즈니스 결과를 추구해야 한다”라고 강조했다.
 

기여를 인정할 비금전적 인센티브를 만들 것

직원에게 보상하는 방법으로 성공적인 부서원에게 점심을 사 주거나 최고 성과자에게 상품권을 주는 것이 있지만, 해외 직원에게는 그렇게 하기가 어렵다. 서비스 제공업체와 작업하는 경우, 그 업체가 허용하는 보상 종류를 확인해야 한다. 기업 내부에 소속된 인재 지원 및 오프쇼어/니어쇼어 디지털 서비스를 담당하는 캡티브 센터가 있다면 현지에서 가능한 선택지를 문의해야 한다.

긱스터(Gigster) 블록체인 책임자 코리 하이멜은 “해외에 있는 직원, 또는 원격 분산 부서와 작업할 때 할 수 있는 가장 어렵지만 효과가 큰 일을 꼽자면, 긍정적인 행동에 대해 금전적 보상 이상의 인센티브를 만드는 것이다. 실행 방법은 다양하지만 간과될 때가 많다. 돈으로 주는 형태가 쉽고 기본적인 현행 방식이기 때문”이라고 말했다.

최고의 보상은 곧 그 자체로 인정이다. 인정은 고맙다고 말해 주기, 이 달의 칭찬 선언하기, 획기적인 개인적 성취나 학습 성과를 이룰 때 모두에게 알리기 등이 있다.
 

위기 또는 접근성이 떨어질 때를 대비한 계획을 무시하지 말 것

많은 회사가 위기 관리를 위해 핵심 비즈니스 운영 활동을 중심으로 비즈니스 연속성 계획을 수립한다. 그러나 이런 계획은 소규모 해외 개발 팀에 대한 세부사항을 간과하거나 인터넷, 전력 등 해외 팀의 안전, 건강, 생산성에 영향을 미치는 자원의 공급이 간간히 끊기는 사태를 처리하지 못할 수도 있다.

나인투쓰리 벤처 스튜디오(NineTwoThree Venture Studio) CEO 앤드류 아만은 “분산된 글로벌 팀과 작업한다면 직원이 전 세계 여러 곳에 있든, 책상을 사이에 두고 가까이 앉아 있든 이들을 지원함에 따르는 책임을 받아들여야 한다. 글로벌 위기가 발생하여 팀원의 업무 능력이 제한될 때를 대비한 계획을 마련하는 것을 의미한다”라고 말했다.

아만은 현실성 있는 계획을 수립하기 위한 권장 사항으로 “직원 교차 훈련 실시, 개발 대행사와의 관계 구축, 해외 결제의 어려움에 대비한 계획 수립, 그리고 분산 팀에게 도움이 필요할 때 후원할 것” 등을 제시했다.
 

공감의 문화를 원격 팀까지 확장할 것

해커어스(HackerEarth) CTO 비쉬와스탐 슈클라는 IT 부서 리더와 해외 개발 팀이 각자의 문화적 관행을 서로 공유할 것을 추천했다. 슈클라는 “공감 능력을 갖고 이끄는 것이 중요하다. 지리적 차이로 인해 우리와 그들을 구분하는 사고방식이 생겨날 수 있기 때문이다. 이러한 현상은 같은 지역에 있지만 원격 방식으로 근무하는 직원에게도 발생할 수 있다”라고 지적했다.

슈클라는 "업무와 관련은 없지만 유대감을 강화하는 논의의 장을 제공하는 방법"을 제안했다.

그러려면 해외에 있는 팀의 관심사를 더 자세히 파악해야 한다. 해외 직원의 관심사는 야구가 아니라 크리켓일 수도 있고, 파스타가 아니라 비르야니일 수도 있다. 다른 사람의 관심사와 생활 방식을 이해하면 문화 확장과 동지애 발달에 큰 도움이 된다.
 

해외 팀을 과도하게 통제하지 말 것

해외 집단과의 협업에서 가장 중요한 점은 소프트웨어 개발 부서와 기타 지휘 및 통제 전술에 세세하게 간섭하지 않는 것이다. 신뢰를 쌓고, 지나치게 구조화된 개발 작업을 피하고, 합리적인 핵심 성과 지표를 설정하는 일은 특히 서비스 제공업체와의 엄격한 서비스 수준 계약이 있는 경우에는 쉽지 않다.

해외 부서를 세세하기 간섭하지 않아야 한다는 전문가들의 조언을 모았다.
 

• G2 엔지니어링 담당 SVP 로저 발라드는 “우리의 모델은 교차 시간대 의존성을 줄이기 위해 각 현지 팀의 자급 자족성을 최대한 끌어올리는 것이다. 매주 열리는 교차 팀 조율 회의를 통해 필요한 만큼의 동기화 시간을 확보하며, 모든 업무는 팀 내/팀 간 가시성을 유지하기 위해 프로젝트 추적 소프트웨어에 기록된다. 각 팀이 방법론적으로 똑같지는 않더라도 V2MOM (비전, 가치, 방법, 목적, 측정)에 따른 로드맵, 회고, 2주 스프린트 등 핵심 원칙에는 혼연일체가 될 것을 요구한다”라고 말했다.
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• 슈클라는 “원격 팀이 현지 의사결정을 수용하도록 힘을 실어주는 것이 많은 도움이 된다. 감시를 받는 팀이 아니라, 권한을 부여 받은 개인으로 옮겨가는 것이 당연해야 한다. 모든 사람이 당장 질문에 답변할 상황이 아닌 경우에는 실시간이 아닌 소통도 필요하다. 기대치를 설정하고 업무 시간을 준수하는 것도 중요하다”라고 덧붙였다.
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• 아웃시스템즈(OutSystems) CTO 패트릭 진은 “성과가 높은 개발 팀을 구축하고 지리적으로 분산된 개발자와 작업하는 어려움을 극복하기 위해서는 자율성, 효율성, 국소화된 지원 문화를 구축하는 데에 집중해야 한다. 이 작업이 끝나면 개발자는 비즈니스 크리티컬 애플리케이션을 그 어느 때보다 빠르게 개발하여 소속 조직에서 수퍼히어로가 될 힘을 얻는다. IT 리더는 혁신을 추진할 수 있고 고도로 분산된 글로벌 모델에서 에너지를 높은 수준으로 유지할 수 있다. 단, 그 전제 조건은 각 팀이 임무를 긴밀히 파악하고 실행할 자율권을 갖고 고객에게 어떻게 가치를 제공할 것인지를 명확히 하는 것이다”라고 말했다.

 

실시간 협업을 발전시키는 도구를 선택할 것

협업 기술을 선택한 후 사용법을 각 부서에 안내해 주면 조직이 장거리 협력관계를 발전시킬 수 있다. 한편, 세세하게 간섭하려는 경향을 강화하는 도구는 피하는 게 좋다.

앱파이어(Appfire) 수석 소프트웨어 엔지니어 그르제고르츠 탄치크는 “전 세계가 상시화된 분산 업무 환경에 익숙해지고 있다. 기업은 개인이 실시간으로는 물론 비실시간으로도 함께 일하는 협력 공간을 창출하는 도구를 채택해야 한다”라고 강조했다.

탄치크는 도구를 선택할 때 “즉각적인 데이터 전송, 도구를 기존 작업으로 채우기, 템플릿 라이브러리 내 재사용 가능한 프로세스에 접근 등을 지원하여 불필요한 수동 작업을 없애는 도구를 찾아 보라”라고 제안했다. 

도구를 통해 생산성을 향상하고 협업 문화를 조성할 수 있으며 해외 부서가 이류 시민이라고 느끼는 상황을 예방할 수 있다.

인픽손(Inpixon) CEO 나디르 알리는 “기업은 해외 직원에게 진정 특출한 업무 경험을 제공해야 한다. 그렇게 하지 않으면 해외 직원들은 ‘모선’과 단절된 느낌을 받게 되어 생산성 저하와 이직률 증가로 이어진다. 직원 경험 앱으로 의사소통을 간소화하고, 서로 다른 부서와 프로젝트를 지원할 수 있으며, 회사 문화의 조성과 유지에 도움이 된다는 것도 매우 중요하다”라고 말했다.

도구는 해외 부서와 본사를 연결한다. 그러나 진정한 협력관계 문화를 조성하고 싶다면 해외 부서를 직접 방문할 기회를 찾아보자. 업무 공간과 작업 환경을 직접 눈으로 확인하고 해외 부서원과 함께 식사를 하면서 많은 것을 배울 수 있다.
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