최악의 IT 관리 습관 4가지와 해결책

Cara Garretson | Computerworld 2011.07.07
IT 관리자에게 있어 근무 성과를 높이기 위해 필요한 것은 나쁜 습관들을 극복하기 위한 약간의 자기 성찰과 실천 계획뿐이다. 
 
모든 근로자들은 직업 경력이 쌓여갈수록 몇 가지, 혹은 더많은 나쁜 습관들을 기르게 된다. IT 전문가들도 예외는 아니다. 그들은 집중력을 잃거나, 섣불리 결론을 내리고, 몇 분이면 할 수 있는 사소한 일들도 자꾸 미루려 한다.
 
현장 전문가들에 따르면 나쁜 작업 습관들을 찾아내고 파악하는 과정이 약간의 자기 반성을 요구할 수는 있겠지만 이런 자기 성찰에서 오는 이득은 무궁 무진할 수 있다. 
 
토론토에 위치한 밸런스 코칭의 비즈니스 컨설턴트이자 커리어 조언자인 마이클 엘링은 IT매니저들이 한걸음 물러나 각자의 장애물들을 파악하는 시간을 가짐으로써, 일을 생산적으로 할 수 있는 능력뿐 아니라 스스로의 직업 만족도까지 개선해나갈 수 있다고 말한다.
 
IT 경력을 바탕으로 주로 기술부문 경영진들과 매니저들을 코치하는 엘링은 "잠시 거리를 두게 되면 생각하고, 꿈꾸고, 고민하고, 곰곰이 심사 숙고하는 데 '전념할 수 있는 시간'을 가질 수 있으며 시종일관 현장에서 발생하는 급한 문제들에 관여하는 대신, 시간을 가지고 보다 큰 그림을 그리는데 집중할 수 있다"고. 
 
그리고 이런 시간은 기술 매니저들로 하여금 생산성과 효율을 증대시켜줄 더욱 건설적인 습관을 기를 수 있게 하는 원동력이 될 것이라고 덧붙인다. 
 
컴퓨터월드는 첨단 기술 전문가 몇 명에게 그들이 가진 최악의 업무 습관들을 털어놔 달라고 요청했다. 
 
IT 업계가 으레 그러하듯 이 매니저들은 손톱을 물어 뜯는다던가 다리를 떠는 등의 소소한 잘못보다는 지속적으로 일을 하고, 조직화하고, 전략적으로 사고하는 등의 비교적 큰 그림 속에서의 문제에 관심을 보였다.  
 
그들이 생각하는 나쁜 업무 습관들과 그것을 이겨내기 위한 방법은 다음과 같다. 
 
나쁜 습관 ① 집중력을 잃는 것
고든 자콰이는 잠시 일이 끊기면 다시 돌아가는데 어려움을 느낀다. 그는 동료의 질문에 대답하거나 갑자기 발생한 기술적 문제를 해결하기 위해 하고 있던 일을 잠시 놓게 되면 스스로, 눈앞의 업무에 다시 집중하기 위해 기를 쓰고 있음을 깨닫는다.
 
미시간주 아드리안에 자리한 125명 규모의 포장 및 도매 기업인 벤쳐스의 IT 매니저인 그는 "대화가 끝난 뒤 다시 생각의 흐름으로 돌아간다던가, 어디까지 진행했는지, 코딩을 하고 있었는지 제안서를 작성하고 있었는지 알아차리는 것들이 어렵다. IT에 종사하는 우리에겐 던져지는 것들이 너무 많아 주의가 산만해지기 십상"이라고 토로한다. 
 
기술 전문가들은 대개 논리적이고 순차적으로 진행되는 업무들을 수행하고, 또 선호하는 까닭에 주의가 산만해지는 것을 특히 불편해하고 따라서 일을 끝마치기 위해서는 방해받지 않고 지속적인 일련의 시간을 필요로 한다. 
 
즉석 회의나 문제가 발생한 사용자들 및 그 외의 다른 방해 요소들은 IT 매니저들의 생산성을 떨어트리고 주어진 일을 완수하지 못하게 한다. 이에 불만을 가진 이들은 어딘가에 숨어서 일을 하는 경향이 있는데, 그것은 더욱 큰 문제를 초래할 수 있다.
 
엘링은 IT 매니저들이 방해받지 않기 위해 업무에 몰두할 경우 다른 부서에 있는 동료들에게 그들이 업무의 진행에 전혀 관심이 없다는 인상을 심어줄 수 있게 되며, 그렇게 되면 주요 의사 결정이나 전략적 구상 수립, 혹은 경력 승진 기회 등에서 스스로 소외될 것이라 설명한다.
 
이상적으로라면 자콰이는 애당초 방해받는 일이 없기를 바라지만 현실적으로 불가능한 목표라는 것쯤은 알고 있다. 그는 "그것이 IT에서 일하는 인간에게 주어진 천성이다"고 꼬집어 말한다.
 
대신 대화에 이어 떠오르는 생각에 질질 끌려 다니며 꾸물대기보다는 방해받더라도 다시 재빨리 일에 뛰어들 수 있도록 자신을 훈련하고 있다. 그는 이를 어떠한 교육 과정이라기보다는 마음가짐의 문제라고 표현한다. 
 
자콰이는 자신의 정신 훈련이 개인 프로젝트들과 예정에 없던 요청들 사이를 이리저리 오갈 때 스스로를 더욱 생산적으로 만들어주고 세부 사항들을 놓치지 않게 해줄 거라고 기대하고 있다. 
 
그는 "내 집중력 모두를 한 주제에서 다른 주제로 재빨리 이동시키고 다음 주제에 매우 신속하게 온전히 쏟아붓게 함으로써 내 능력을 눈에 띄게 향상시킬 수 있었다"고 말한다. 
 
게다가 달력에 회의 일정뿐 아니라 특정 업무에 들어갈 시간을 대략적으로 계획하기 시작했다. 그럼에도 여전히 보다 나은 정신 수양을 위한 그의 노력을 '계속되는 투쟁'이라고 규정한다. 결국 그가 깨달은 것은 '우리는 인간일 뿐'이라는 것이다. 
 
나쁜 습관 ② 섣부른 결론
유타주 헤버에 위치한 광산 회사 레드몬드의 IT 매니저 애런 가브리엘슨은 그가 종종 주어진 문제를 완전히 이해하기도 전에 해결책을 고안해내기 시작한다고 고백한다. 
 
애런 가브리엘슨은 스스로 "사업부의 말은 듣지도 않고 곧바로 기술적 해결책으로 넘어가는 경향이 있다"고 털어놓으며 이런 습관으로 인해 그의 부서가 사업적 요구에 완전히 부합하지도 않는 기술을 개발할 위험에 빠져 있다고 시인한다.
 
이는 가브리엘슨만의 문제가 아니다. 연구 및 자문 업체인 CEB는 영향력이 큰 CIO들의 개인적인 습관들을 연구하고 그 과정에서 취약한 부분도 함께 밝혀냈다.
 
CEB의 IT 업무 총괄 책임자인 쉬바이탄크 샤는 기술 부서들이 IT 일들을 수행해 나가는데 있어 실질적으로 나아지고 있긴 하지만, 많은 사람들이 여전히 사업 부서와 최대한 효과적으로 소통하려 하지 않는다고 지적한다. 
 
일부 IT 전문가들은 한쪽 말만 듣고 외부와 단절된 상태에서 순식간에 결정을 내리는 경향이 있다. 샤는 "연구를 통해 IT사람들에게 부족한 기술은 바로 소통과 협상임이 드러났다"고 전한다.
 
대신 기술 매니저들은 프로젝트를 뒤에서 움직이는 게 무엇인지 확실히 이해해야 한다. 그렇게 해야 필요한 전문 지식을 제공해 기업의 요구, 예산, 기존의 기반 시설 등에 적합한 기술적 해결책을 개발하는 데 기여할 수 있다.  
 
레드몬드의 가브리엘슨은 이런 목표를 염두에 둔 채 최근 IIBA(International Institute of Business Analysis)의 사업-분석 인증 과정을 수강했고 지금은 레드몬드의 7인으로 구성된 IT 부서에 그가 배운 것을 공유하고 있다. 
 
그는 자신의 부서가 프로젝트의 사업적 측면을 이해하는 능력이 부족함을 알고 있었다. 그러나 "그 수업에 참여함으로써 내가 얼마나 부족한지를 깨닫게 되었다"고 말한다.
 
예를 들어, 한 사업부가 가브리엘슨에게 와서 웹 사이트를 요구했을 때 이제 그는 디자인 항목들을 고려하기에 앞서 '왜' 필요한지를 묻도록 배웠다. 그는 "그들이 궁극적으로 완성하려고 하는 것이 무엇인가? 웹 사이트를 만드는 것 자체는 사업 목표가 아니다. 북부 지역의 시장 점유율 30%를 달성하는 것, 그것이 사업 목표"라고 답한다.
 
올 여름 레드몬드는 프로젝트를 시작하기에 앞서 사업부 대표와 프로젝트 매니저가 함께 사업 틀을 분석하는 프로그램을 실시하는 한편, 회사의 프로젝트 관리 승인 과정에 있어 프로젝트에 자금이 배당되기 이전에 사업 분석을 완료할 것을 필요 조건으로 포함시킬 것이다. 
 
가브리엘슨으로서는 프로젝트 착수 이전에 필요한 사항들을 문서화하고 프로젝트 시작 단계에서 이해관계자들과 프로젝트의 사업적 목표에 관해 소통하는 문제를 해결하는데 더욱 주력하고 있다.
 
나쁜 습관 ③ 언제나 발등에 떨어진 불만 끄려는 습관
로렌 스펜서가 가진 최악의 작업 습관은 장기적인 프로젝트를 진행하거나 전략적으로 사고하는데 시간을 할애하지 않고 그날 그날의 긴급 상황에 지나치게 집중하는 것이다. 볼티모어에 위치한 의사평생교육(Continuing Medical Education)의 존스 홉킨스 대학 오피스에서 IT 프로젝트 매니저를 맡고 있는 스펜서는 "나는 하나에서 또 다음 문제로 다급한 것들만 해결하는 경향이 있다"고 토로한다. 
 
사용자가 정보를 잃어 버리거나 네트워크에 접속하지 못하는 등의 긴급 상황에 우선 순위를 매기는 것은 사람의 본능이다. 40명의 사용자들을 지원하는 스펜서는 사용자들이 그들의 작업을 못하게 되면, 당신이 그 문제를 해결해야만 한다고 설명한다.
 
그럼에도 그녀는 다급한 불을 끄려는 것이 전체적인 IT 시스템을 보거나 IT 자원들이 최적으로 사용되는지 확인하는 등의 능력에 방해되고 있음을 인정한다. 
 
스펜서는 목표를 달성하려면 결국 연장 근무를 해야 하는 처지지만 이로 인해 그녀 자신이나 팀으로서 기술 근로자들에 대해 터무니없는 기대를 가지게 될까 걱정한다. 
 
그녀는 "IT 매니저들은 이를 악물고 어떻게든 해내려는 경향이 있어서 이런 기적들을 언제든 이룰 수 있을 것이라고 기대한다. 하지만 그렇게 하다가는 결국 IT 분야에 사람이 거의 남지 않을 것이다"고. 
 
스펜서는 더 많은 시간을 가지고 그녀의 시스템들을 좀더 잘 분석할 수 있었다면 맞닥뜨릴 위기가 적었을 것이고 따라서 초과 근무를 줄이고 예정된 업무를 완료할 시간은 더욱 많았을 것이라 믿는다. 
 
그렇게 되기 위해서는 직원들이 스스로 문제를 해결할 수 있도록 하는 최종 사용자 교육, 좀더 신뢰성 있는 최신 하드웨어와 소프트웨어, 그리고 그녀 일의 일부를 대신 맡아줄 수 있는 사람들이 필요하다. 
 
예를 들어, 자신이 전략적인 사항들을 보는 동안 직원 가운데 누군가를 지명해 긴급한 문제들을 처리하도록 할 수 있다.
 
스펜서는 "최종 사용자에게 더욱 많은 교육을 하고 직접 해결할 수 있는 툴을 제공하는 등 그녀의 부서가 이런 해결책의 일부를 시행하고 있다"고 설명한다. "또한 우리는 기능 부문 전역에 걸쳐있는 소규모 팀들과 이들이 아니라면 IT부서 혼자만의 일이 됐을 데이터 정리 업무 등을 함께 하고 있다. 즉 우리는 이런 방향으로 첫걸음을 내딛고 있는 셈"이라고 설명한다. 
 
나쁜 습관 ④ 엉성한 시간 관리
조지아주 스프링필드에 있는 에핑엄 병원의 IT 매니저 바트 헌터는 나쁜 습관들을 몇 가지 고백했는데, 모두 시간 관리에 관한 것이다.
 
그 가운데 하나로 헌터는 고위 경영진으로부터 아직 승인도 받지 않은 차기 프로젝트에 너무 많은 신경을 쓴다고 밝혔다. 그는 "나는 언제나 '무엇인지'가 아닌, '무엇이 될 수 있는지'를 생각한다"고 털어 놓는다. 
 
더욱이 사용자의 새 토너 카트리지 요청을 처리한다거나 사용자의 데스크탑에 워드의 바로가기를 놓는 것 등 1~2분이면 할 수 있는 작업들을 미루는 경향이 있다. 그리고 많은 양의 업무를 할당받으면 그는 종종 어디서부터 시작해야 할지 계획을 세우지 못하는 자신을 발견한다.
 
헌터는 정해진 날에 보다 많은 업무를 처리할 수 있도록 일일 계획을 수립하고 실천에 옮김으로써 자신의 나쁜 습관들을 극복할 수 있을 것으로 믿는다.
 
그는 일정/계획 애플리케이션을 이용하여 모든 헬프 데스크와 IT 업무들을 파악할 수 있고 가장 시급하게 처리해야 하는 작업부터 우선 순위를 매겨 관리할 수 있다는 것을 알고 있다. 그럼에도 이 방법은 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐의 상황을 초래할 수도 있는데, 헌터는 그의 요구사항에 맞는 일정 앱을 찾고 시험할 시간이 없기 때문이다.
 
레드몬드사의 가브리엘슨도 특히 정기보수나 보안 패치를 해야 할 때면 미루는 버릇이 있다고 시인한다. 그는 "이것이 IT 작업장의 공통된 문제라고 생각한다"면서 "가끔 패치 작업은 그것이 해결하는 것보다 더욱 많은 문제를 일으킬 수도 있다. 그것은 매우 번거로운 작업이라 우리는 자꾸 미루는 경향이 있다"고 덧붙인다.
 
이 상황에서도 기술을 이용해 해결책을 제시할 수 있다. 가브리엘슨은 현재 자동으로 애플리케이션들의 취약성을 검사하고 상황에 알맞은 패치를 적용해 주는 패치 관리 패키지들을 찾고 있다고 한다. 
 
"우리는 그것을 더욱 잘 해야 한다는 사실을 알고 있다. 과거에 몇 달 동안 마이크로소프트의 월간 보안 패치인 '패치 화요일'을 건너 뛰었고 이제 한번에 모든 것을 따라잡아야 한다. 그러나 그 동안은 위험에 노출될 수 있다"고 귀띔했다. 
 
새롭고 한결 나아진 기술 매니저들
운이 좋게도 IT매니저들은 그들의 나쁜 버릇들을 억누르고 더 나은 행동으로 대체하겠다고 다짐하면서 그들의 강점을 이끌어낼 수 있는 좋은 위치에 있다. 전문가들은 이런 과정에는 다소 시간이 걸리겠지만 이 시간은 충분히 의미있게 사용되는 것이라 말한다.  
 
밸런스 코칭의 엘링은 "대부분의 IT매니저들은 그들의 천부적인 호기심을 통해 사업부 사람들이 정말로 IT사람들에게 요구하고 원하고 갈망하는 것이 무엇인지를 알아낼 수 있다”고 설명한다. 그는 "시작은 더딜지 모르나, 절대 불가능한 것은 아니며 그 이득은 엄청나다"고 덧붙인다. editor@itworld.co.kr

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