글로벌 칼럼 | AWS는 경쟁자인가 파트너인가

아마존 웹 서비스는 일각에서 주장하는 것처럼 한 번도 오픈소스를 잡아먹는 괴물이었던 적은 없다. 그렇다고 일각에서 원하는 것처럼 오픈소스에 좋은 일을 하지도 않았다. 필자가 보기에 AWS는 규모가 커지면서 자사의 리더십 원칙을 지키느라 애를 먹고 있는 것 같다. 
 

파트너가 더 좋은 고객 경험을 제공할 수 있는 위치에 있을 때, 간섭하지 않고 고객 경험을 통제하기 어렵기 때문이다. 아마존의 말대로 “신뢰를 쌓기” 어려운 것이다. AWS는 ‘건강식’ 같은 자사의 소프트웨어보다 ‘지방 덩어리’ 같은 파트너의 소프트웨어를 선호하는 고객을 관리하는 데 실패했다.

과거에는 그랬다. 하지만 지금은 다르다.

AWS는 현재 개선된 파트너십을 통해 시장을 계속 놀라게 만들고 있다. 최근 AWS와 몽고DB는 긴밀한 전략적 파트너십을 발표했는데, 확장된 제품 통합부터 공동 마케팅과 공동 영업 프로그램을 위한 공동 개발 전략까지 모든 것을 포함한다. 이번 발표는 의미가 매우 큰데, 두 업체는 수년 동안 경쟁 서비스의 호환성을 놓고 싸웠기 때문이다. AWS가 이전의 경쟁자와 좋은 협력관계를 맺은 것은 몽고DB만이 아니다. AWS와 컨플루언트 역시 올해 1월 전략적 협업 계약을 체결했다고 발표했다. 앞으로도 더 많은 사례가 나올 것으로 보인다.

AWS는 아직 고쳐야 할 점이 많지만, 사실 AWS에 붙어 있던 오래 된 딱지는 이제 갈아야 할 시점이다.
 

우리가 원하는 AWS

필자의 경험으로 보면, 외부의 업계 관계자는 AWS가 어떻게 운영되는지 잘 알지 못한다. 그래서 AWS가 파트너나 고객이랑 어떻게 협력하는지도 이해하기 어렵다. 필자는 AWS를 떠나 몽고DB로 옮긴 후, AWS의 내부 역학 중 일부를 설명하려 했다. 이 역학이 파트너십에 접근하는 것을 가능하게도 만들고 어렵게도 만든다. 요약하자면, AWS에서 일하는 직원 모두는 리더십 원칙 하에 움직이지만, 팀은 의도적으로 작은 규모로 유지하고 자율적으로 운영된다. 이 때문에 리더쉽 원칙을 사용하는 일관성이 영향을 받는다. 이런 구조는 좋은 점도 나쁜 점도 있다.

예를 들어, 개별 팀은 ‘고객 집착’이란 리더십 원칙은 다르게 해석할 수 있다. 어떤 팀은 관련 업스트림 오픈소스 커뮤니티에 코드를 기여하는 것이 최선이라고 생각할 수도 있다. 이를 통해 기술 부채를 최소화하고 오픈소스 버전을 최신 상태로 유지한다. 어떤 부서는 ‘결과를 내야 한다’라는 원칙에 집중해 변경사항을 업스트림에 올리느라 지체되는 일 없이 프로젝트를 패치하는 해야 한다고 느낄 수 있다. 두 팀은 모두 고객에게 좋은 서비스를 제공하겠다는 좋은 의도를 가지고 있지만, 결과는 전혀 다르게 나타난다.

오픈소스를 차지하고라도 일부 리더십 원칙은 강력한 파트너십과 맞추기가 어렵다. 최소한 그렇게 해석하기 어렵다. 예를 들어, 총괄 책임자가 “서비스 책임자로서 파트너를 통해 고객과 한 단계 떨어져 일한다면, 내가 어떻게 ‘최고의 기준을 고집’할 수 있는가?”고 할 수 있다. 필자가 ‘해석’을 강조하는 이유는 마이크로소프트 같은 회사는 수십 년 동안 파트너를 통해 강력한 고객 경험을 제공하는 것이 충분히 가능하다는 것을 보여줬기 때문이다. 이런 가설을 좋아하는 서비스 책임자에 대답하자면, 계약상의 SLA나 제품 통합에 대한 밀접한 협업 등을 통해 충분히 최고의 기준을 달성할 수 있다. 오픈소스처럼 고객의 요구를 만족하는 데는 다른 ‘근육’과 다른 접근법이 필요할 뿐이다.

한동안 AWS는 이런 근육이 부족했다. 하지만 AWS는 빠르게 변하고 있다.
 

파트너십 근육을 단련하다

파트너에 대한 접근은 어느 정도는 사람에 달린 일이다. AWS는 최근 자사의 글로벌 파트너 프로그램 책임자로 시스코 출신의 루바 보노를 영입했다. 보노가 AWS에 합류한 것은 2021년 말이지만, AWS 내부에서는 보노가 AWS가 좀 더 파트너 친화적으로 접근하는 데 상당한 영향을 미쳤다고 평가한다. 임원뿐만 아니라 오픈소스와 파트너 친화적인 인력 채용도 늘리며 변화를 촉진하고 있다.

사업 확장의 문제도 있다. AWS는 EC2나 S3 같은 네이티브 서비스를 구축해 710억 달러 규모로 성장했다. 현재 제공하는 네이티브 서비스만 200가지를 넘으며, 이 전략은 분명 제대로 성과를 냈다. 그럼에도 불구하고 AWS가 파트너 생태계없이 또 한 번 710억 달러 규모로 확장하기는 어렵다. 이는 아마존의 유통 사업도 마찬가지인데, 현재 서드파티 판매업체가 아마존 매출의 60%를 차지한다. 아마존이 유통 사업에서 했던 것처럼, AWS의 장기적인 성공 역시 자사의 핵심 네이티브 서비스와 관련된 파트너 생태계를 얼마나 견고하게 구축하느냐와 밀접하게 관련되어 있다.

필자는 이전에도 “장기적으로 클라우드는 가장 생태계가 큰 곳이 승리할 것이다. 다시 말해 승리하는 클라우드는 파트너가 최고인 곳이다”라고 주장했다. AWS가 이를 알아차린 것 같다.

물론 AWS가 자사의 네이티브 서비스를 포기하지는 않을 것이다. 그러기에는 걸린 돈이 너무 많다. AWS는 아마존 MSK(Managed Service for Kafka)를 통해 스트리밍 데이터 서비스를 제공한다는 야심을 버리지 않았다. 그러면서도 이 서비스의 직접 경쟁자인 콘플루언트의 성공에 상당한 투자를 하고 있다.

AWS는 언제나 경쟁과 협력 두 가지를 모두 선택한다. 하지만 필자의 경험으로 볼 때 둘 간의 균형이 파트너십으로 기울고 있다. 지나치게 낙관적인 전망을 내고 싶지는 않지만, 현재의 AWS는 2019년이나 2013년의 AWS보다 훨씬 파트너 친화적이다. “늙은 개도 새로운 재주를 배울 수 있다.”
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