앵그리버드에서 배우는 10가지 교훈

아이패드 HD 프리버전으로 300대 인기 앱 중 하나인 앵그리버드에 대해 필자는 꽤 깊이 연구를 했다. 시시때때로 이 게임을 즐겼다는 이야기다. 그런데 게임을 할 때마다 CIO의 역할에 대해 생각하곤 했다. 좋은 CIO가 되기 위해 앵그리버드(Angry Birds)로부터 배울 수 있는 10가지 교훈을 소개해본다.

1. 게임을 하면서 규칙을 파악한다.

레벨을 어떻게 깨뜨릴지 파악하는 유일한 방법은 앵그리버드를 플레이하는 것이다. 기술 역시 마찬가지이다. 아직도 소셜 미디어를 닫아 버리는 CIO들이 있다. 지금 나와있는 기술들이 기업의 아키텍처에 적합하지 않다거나, 지적 재산이나 고객 정보에 위험을 초래할 수 있다는 이유에서다. CIO들이 명심해 둘 점이 있다. 이들 신기술을 받아 들이지 않고 직원들이 실제 업무에 이를 이용하지 못하도록 한다면, 신기술의 제약이나 위험, 기회를 배울 기회는 없다는 사실이다.

2. 자신만의 재능을 알아차렸을 때 사람들은 성공한다.

앵그리버드의 모든 새들은 각자만의 독창적인 재능을 보유하고 있다. 뚱뚱한 '가미가제' 새는 알을 낳고, 총알 같이 날 수 있다. 노란 새는 물체를 관통할 수 있고, 파란 새는 3단 분리를 할 수 있다. CIO들은 직원들이 열정과 기업 니즈 사이에서 균형을 잡을 수 있도록 해주는 CTO(Chief Talent Manager: 최고 재능 관리자)가 될 필요가 있다. 특히 X 세대와 밀레니엄 세대의 인재들과 좋은 관계를 구축하는데 있어 가장 중요한 요소는 이들의 독창성을 인정해 주는 것이다. CIO들은 또 미래의 경쟁력을 이해하고 예상함으로써, 여타의 도전에 대응할 수 있는 인재 풀을 구축할 수 있다.

3. 출발을 그르치면 회복이 불가능하다.

경험 많은 앵그리버드 플레이어들은 새들이 발사대를 떠나는 순간, 높은 점수를 기록할지, 아니면 시간 낭비를 하게 될지를 알 수 있다. 후자의 경우라면, 이들은 통상 손절매를 하고 게임을 다시 시작한다.  CIO들 또한 일이 제대로 돌아가고 있는지에 대한 직관을 보유하고 있다. 그러나 그럼에도 불구하고, 직원들이 어떠한 폭발도 일어나지 않을 프로젝트에 매달리게 하고, 잘못된 시기에 잘못된 장소에 기술을 전개하기 위해 애를 쓴다. 또 기술이 문화적 모멘텀을 극복해주기를 바라면서 이를 방치한다.  

CIO들은 자신들의 직관에 더욱 자신감을 가져야 한다. 잘못된 팀, 잘못된 방법을 배치했다고 직관이 말을 해주고 있다면 더 늦기 전에 손절매를 한 후, 새로운 전술과 전략을 고려해 이를 다시 시행에 옮겨야 한다.

앵그리버드의 인기는 대단하다. 아이들을 위해 앵그리버드 생일 케이크를 직접 구운 사람도 있다.  

4. 문제가 다르면 전문가도 달라야 한다.

로비오(Rovio)의 게임 디자이너는 구름이나 나무, 콘크리트 슬라브, 유리 같은 다양한 가상 요소를 이용해 앵그리버드의 장면을 만들었다. 각 소재들은 다양한 물리적 속성을 갖고 있으며, 새들에 따라 저마다의 방식으로 반응한다. 이는 게임을 한층 복잡하고 재미있게 만드는 요소이기도 하다. 기술 역시 이런 패턴을 따르기 때문이다. 프로그래머들로 하여금 문제를 바로잡도록 했던 시절은 갔다. 유저 인터페이스, 네트워킹, 디버깅 등. 모두 독창적이고 특별한 기술과 지식, 재능을 요구하는 시대이다. 이것들을 운영, 최종 사용자 CRM, 헬프 데스크, ERP, 이동성에 혼합해 적용해야 한다. 따라서 기능에 부합하는 인재들을 확보해 활용해야 한다. 앵그리버드에서는 인재들을 아웃소싱할 수 없다. 하지만 예산이 빡빡한 시대에 CIO들은 그렇게 할 수 있다.

5. 파급될 수 있도록 만들어야 한다.

앵그리버드에는 자신만의 독창적인 법칙이 존재한다. 그러나 여전히 상식이 적용되기도 한다. 예를 들어 너무 멀리, 또는 철저하게 방어된 지역에 폭탄을 떨어뜨리면 목표를 명중시킬 수 없다. CIO들의 경우, 정치를 생각해야 한다. 많은 변화를 불러오고 싶다면, 비즈니스 부문을 고려해야 한다. 즉 IT를 전체 생태계의 일부 환경으로 간주해야 한다. 구석에서 솔루션을 만지작거리면서, 이것이 전사적으로 확산될 것이라고 기대해서는 안 된다는 의미이다. 변화를 만들기 위해서는 기업에 전사적으로 적용되는 법칙에 대해서 분명히 이해하고 있어야 한다.

필자는 몇 년 전 이메일 이전을 시도한 적이 있다. 대화가 없었고, 의무는 있었지만 행동은 없었다. CEO에게 가서, 변화를 성취해내기 위한 변화가 왜 필요한지 설득시킨 이후에야 행동이 일어나기 시작했다. CEO는 다음과 같이 명령을 내렸다: "내가 사용하는 것과 똑같은 이메일 시스템을 사용하지 않는 사람들과는 커뮤니케이션을 하지 않겠다." 이후 체계적인 변화가 발생했고, 이메일이 이전됐다.  이렇듯 CIO는 변화를 도모하고, 이를 지속시키기 위해 정치적인 무기를 활용할 필요가 있다.

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6. 대부분의 개선은 점진적이다.

앵그리버드에서 높은 점수를 따내기란 아주 어렵다. 레벨을 완수했다 하더라도 대부분의 경우 과거 최고 점수에는 못 미친다. 또 레벨을 완수하지 못하는 때도 많다. 높은 점수를 기록하고 싶다면 참을성을 가져야 한다. 또 과거 플레이에서 터득한 방법들을 적용해 점진적으로 점수를 향상시켜 나가야 한다. 아주 가끔, 우연히 전략을 바꾸거나 새로운 전술을 발견해 기하급수적으로 점수를 높이고는 한다. 하지만 이런 경우는 아주 드물다. 그리고 이런 패턴을 반복한다고 해서 그 점수를 다시 얻지도 못한다. 오히려 점수를 따기가 더 어려워지는 경우도 있다.

CIO들은 이미 높은 성과를 보이고 있는 팀들의 역량을 개선하기란 아주 어렵다는 사실을 인정할 필요가 있다. 최고의 성과를 보이고 있는 팀이 아니라면, 조금씩 개선을 도모할 수 있을 것이다. 하지만 어느 한 순간 갑자기 이를 성취해 내기란 어렵다. 고객 만족도나 시스템 신뢰도에도 똑같은 원칙이 적용된다.

물론 점진적인 개선이 일반적이라고 해서, 새로운 접근법을 고려하는 것을 멈추라는 이야기는 아니다. 급진적인 발견이란 상당한 성과를 창출해주기 때문이다. 전술에 초점을 맞춰야 한다. 하지만 전략을 망각해서는 안 된다. 그리고 혁신이 일어난다면 이를 반드시 포착해내야 한다.

7. 하나의 업무에 능숙해졌다고 해서, 모든 업무에 능숙해진 건 아니다.

앵그리버드의 화면 배치는 매번 다르다. 하지만 유사한 부분도 많다. 연결된 구조에서 화면 배치에 이르기까지 레벨마다 구성이 다르다. 따라서 저마다의 전략이 필요하다. 앞에서 언급했듯, IT는 여러 역량을 필요로 하는 방향으로 진화하고 있다. 특정 기능에 능숙하다고 해서 모든 기능에 능숙해지는 것은 아니라는 의미다.

따라서 CIO들은 개인의 장점과 단점을 파악하고, 지식을 서로 보완할 수 있도록 인력을 구성해야 한다. 또 기업들은 특정 사항을 알지 못할 때 이를 인정하고, 믿을 수 있는 파트너를 불러와야 한다. 특정 프로젝트에 성공했다고 다음 프로젝트에서도 성공할 것이라고 가정해서는 안 된다. 무언가를 진행하기 전 다음과 같은 질문을 던지고, 여기에 대답을 해야 한다: "이번의 경우, 차이점은 무엇인가? 이런 차이점을 어떤 방식으로 계획해 진행해 나갔는가?"

8. 똑같은 일이라도 매번 똑같은 방식으로 수행할 수 없다.

앞서 7번의 내용과도 관련이 있다. 똑같은 일을 똑같은 방식으로 수행할 수 있다면 더할 나위 없다. 하지만 그렇다 하더라도 결과가 똑같으리라는 보장은 없다. 앵그리버드를 들어 설명한다면, 발사대의 강도와 목표를 들 수 있다.  여러 번의 사격 동안 모든 타이밍을 파악한다 해서, 결과가 똑같아지지는 않는다.

PC 도입 같은 IT 프로젝트를 생각해보기 바란다. 절대 결과가 반복되지 않는다. 따라서 CIO들은 학습과 체험을 장려해야 한다. 직원들이 효과적으로 변화에 맞춰나갈 수 있도록 하기 위해서다. 또 CIO들은 직원들이 '내일이 또 다른 오늘이 될 것'이라는 순진한 생각을 갖지 않도록 해야 한다.

9. 더 많은 노력이 필요한 목표가 있다.

앵그리버드의 레벨 중에는 새 한 마리를 아주 효율적으로 이용해 깨뜨릴 수 있는 레벨이 있다. . 반면 여러 마리의 새를 동원해야만 깨뜨릴 수 있는 레벨도 있다. CIO들은 팀을 선정하기 전 프로젝트가 얼마나 복잡한지 먼저 알고 있어야 한다. 또 이들 팀원들이 빠르게 학습할 의지를 갖고 있는지도 파악해야 한다.

간단해 보였던 프로젝트가 복잡해지는 경우도 있다. 이 경우, CIO들은 새로운 자원을 보충해 투자할 필요가 있다. (아니면 3에서 언급했듯, 처음부터 다시 시작). IT가 성공하느냐의 여부는 겉으로 드러나는 복잡성보다는 실제 복잡성에 달려 있다.

경험에 비춰보자면 도입, 배치, 적용이 가장 복잡한 IT 프로젝트에 가장 적은 인원이 배치되는 경우가 많았다.  CIO들은 새로 획득한 시스템을 배치한 후, 투자에 따른 가치를 실현하고자 할 때 장벽에 맞닥뜨리곤 한다. 최종 사용자에게 기대 성과를 제공하기 위해 더 많은 자원이 필요하다는 점을 인정하지 않았기 때문이다.

10. 성공에는 한 가지 방법만이 있는 것이 아니다.

고공 곡선 사격 또는 직선 사격. 전방 사격과 후방 사격 등. 앵그리버드에서는 여러 방법을 써, 꽤 괜찮은 점수를 얻을 수 있다. 하지만 한 가지 방법만 고수해서는 점수를 최대한 많이 얻어내는 방법을 발견하지 못할 것이다. CIO들은 기존 기술을 활용하는 방법에 대한 아이디어에 개방적인 태도를 가져야 한다. 또 기업에 득이 되는 새로운 기술에 대한 제안을 수용해야 한다.

매번 안전한 방식을 택하는 것은 혁신에 도움이 되지 않는다. 승리하고 싶다면 위험을 감수해야 한다. IT는 경쟁 차별화 요소가 될 수도, 아무것도 아닌 요소가 될 수도 있다. CIO들은 이 두 가지를 구별해, 전자를 선택할 수 있어야 한다.

* 다니엘 W. 라스무스는 IT 산업 애널리스트이자 전략가이다. editor@idg.co.kr