IT전문가에서 CIO로 업그레이드 하는 법

Tim Greene | Network World 2011.03.24

IT전문가로서 기술은 뛰어나지만, 임원이 되기에는 2% 부족한 이들을 위한 몇 가지 충고를 제시한다.

 

미국 테니스 협회(USTA) CIO인 래리 본판트에 따르면, ‘안주하지 말고 스스로를 불편하게 만드는 것'은 리더가 되기 위해 피할 수 없는 부분이라고 한다. (그의 책 “IT혁신이 주는 교훈”은 이달 말에 출판될 예정이며 아마존에서 현재 주문 예약을 받고 있다.) 그가 전하는 메시지는 “나중이 아닌 바로 지금, 필요한 능력들을 갖추기 시작하는 것이 최선책”이라는 것이다.

 

그는 “스스로 무언가를 배워야 할만한 기회를 만들어라. 불편함 없이는 성장할 수는 없다”라고 강조한다.

 

비교적 이른 시절에 본판트는 그가 친구라고 여겼던 사람들과 한때 동료였던 사람들을 관리해야 하는 자리에 앉았을 적에 그러한 불편함을 겪었다. 그는 “나는 친구가 되는 것과 관리하는 것 사이에서 균형을 잡아야 했다. 우리가 동료이기 이전에 그들에겐 책임이 있다는 걸 이해해야 했고 그들은 그렇게 쉽게 책무를 벗어버릴 수는 없었다… 그것은 마치 결혼을 하고 처음 일, 이년 만에 결혼 생활이라는 게 어떤 건지 많은 것을 배우는 것과 비슷하다”라고 말한다.

 

IT 전문가들 중에는 종종 스스로에게 사람을 다루는 기술-아마 그것이 부족해서 IT직종을 택했겠지만-을 강요하는 데서 불쾌함이 시작될 수 있다. IT직종은 사람들과의 많은 접촉 없이 혼자 일할 수 있다. 하지만 본판트는 앞서나가기 위해서는 그들이 그것을 극복하고 스스로를 다른 사람의 관점에서 들여다봄으로써 발전해나가야 한다고 주장한다.

 

본판트가 가장 중요하게 여기는 것은 '리더십'이다. 그는 "IT전문가들도 매니저나 동료, 고객들의 생각을 묻고 개인적 역량을 평가해야 한다"고 주장한다. IT임원이 되기 위해 필요한 리더십 역량이 무엇인지-의사소통, 팀 조직 능력, 뚜렷한 비전-에 대해 관리자, 동료 및 고객들이 어떻게 생각하는지에 초점을 맞춰야 한다. 모든 대답들을 마음에 새기고 사람들이 말한 것들의 리스트를 작성해 하나하나 실천해야 한다.

 

평가에서 부족하다고 생각됐던 역량들을 습득하기 위한 실행 계획이 뒤따라야 하고 역시 다른 사람들로부터 의견을 구하도록 한다. 본판트는 “나는 이사진들을 개별적으로 만나는 것을 매우 좋아한다. 믿고 존경할만한 3명에서 6명의 사람들이 당신이 원하는 것을 달성할 수 있도록 적극적인 지지자가 될 수 있도록 해야 한다”고 귀띔한다.

 

이사회는 형식적인 것이 아니라야 하고 심지어 동시에 다 같이 모여도 안된다. 분기마다 점심을 같이 먹는다거나 주기적으로 한잔 하면서 이야기를 나누며 그러한 자리를 주기적으로 이어갈 수 있는 한 계속될 것이고 그 자리에는 항상 주된 의제를 설정해 둬야 한다. 본판트는 “격식을 차리지 않는 것은 괜찮지만 그것을 진지하게 받아들여야 한다. 대부분의 사람들이 그들의 커리어를 계획하는 것보다 그들의 휴가를 계획하는데 더 많은 시간을 할애한다”고 지적한다.

 

대부분의 IT 전문 종사자들이 길러야 할 역량으로는 커뮤니케이션, 다른 사람들에 대한 고려, 마케팅 등 크게 세 가지가 있다. 커뮤니케이션 능력은 놀랍게도 대화를 주도하는 능력이 아닌 남의 말을 잘 듣고 좋은 질문을 하는가에 따라 좌우된다. 그는 이러한 깨달음만으로도 기술을 마스터한 사람들이 느끼는 어려움을 일부 해결할 수 있다고 말한다.

 

또한 본판트는 다른 사람이 그들의 능력을 향상시킬 수 있도록 돕는 것은 그들이 속한 팀을 돕는 것일 뿐 아니라 좋은 리더의 특징이 된다고 설명한다. 리더십은 다른 사람들로 하여금 좋은 결정을 내리고 계획을 실행할 수 있도록 하는 것이다.

 

'마케팅'은 IT 종사자들에게는 아마 낯선 말이겠지만 그것은 사업 부서에 속한 임원들과 직원들이 IT가 하는 일을 알고 있는지 확인하는 것에 지나지 않는다. 마케팅은 단순히 떠벌리는 것을 의미하는 게 아니다. 좋은 마케팅은 외부 사람들에게 이메일을 통해 프로젝트가 완료됐음을 알리고 그것이 결론적으로 어떻게 사업을 발전시키는지에 대해 설명하는 것이다. 그것은 사람들로 하여금 IT가 잘 하고 있다고 설명할 수 있는 새로운 능력을 부여한다. 그는 “어떤 사람들은 ‘내가 일을 잘하면, 사람들이 알고 있을 거야’라고 생각하지만 사실은 그렇지 않다”고 말한다.

 

이러한 새로운 역량들을 연습해보는 것은 공식적으로 혹은 비공식적으로 할 수 있다. 예를 들면, 직장 안의 그룹들-기업이 후원하는 자선 모금 행사-에 가입하여 운영을 도움으로써 비공식적으로 경영관리 능력을 시험해볼 수 있다. 본판트의 경우, 조직 리더십 프로그램의 석사 학위를 취득했다.

 

개인적인 능력을 넘어서서, IT 경영관리직을 구하는 사람들은 그들의 기술적인 업무에서 좀더 시야를 넓혀 그들이 일하는 기업의 좀더 큰 사업적 목표를 보아야 한다. IT가 큰 밑그림에 어떻게 맞아 들어 가는지 보는 것은 CIO들이 기업 이사회에서 다른 C-레벨 임원들을 상대할 때 필요한 시각을 기를 수 있게 해준다.

 

본판트는 프리랜서 임원 지도자로서, 매일같이 직면하는 전략적인 문제들을 다루어야 하는 몇몇 CIO들을 비롯하여, IT 전문인들에게 승진하는 법에 대해서 일대 일로 충고하고 있다. 그는 “누구나 발전할 수 있다”며 임원이 되기에 2% 부족한 IT전문가들을 격려한다. editor@idg.co.kr

 

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