IT 부서만의 스트레스 요인을 없애는 '번아웃 증후군' 예방법 6가지

IT전문가들이 어느 곳에서나 스트레스를 느낀다는 것은 놀랄 일이 아니다. IT 인력 업체 로버트 해프 테크놀로지(Robert Half Technology(RHT))에서 2016년 2,500인 이상의 CIO를 대상으로 실시한 설문조사에 따르면, CIO 중 81%는 기술 전문가들이 받는 스트레스가 5년 전에 비해 많아졌다고 보고 있다.

Computerworld의 2017년 IT 급여 설문조사에 따르면 IT 업계 종사자 중46%는 업무 스트레스가 많거나 아주 많다고 생각하고 있으며 18%는 올해 업무 스트레스가 전년도에 비해 많아졌다고 응답했다.

CIO와 HR 컨설턴트들은 기술 전문직이 근무 시간도 길고 끊임없는 업무 요청에 시달린다고 말한다. 분명 다른 전문직도 사정은 비슷할 것이다. 그러나 IT 분야만의 스트레스 요인은 분명 존재한다.

우선 많은 IT직원들이 (공식적으로나 비공식적으로) 24시간 내내 대기 상태라는 점이다. 언제든지 시스템 중단이 발생하면 대처해야 하고 사용자에게 문제 해결이 필요할 때마다 지원해야 한다. 여러 개의 프로젝트를 동시에 수행하면서 성격 급한 사용자의 재촉에 대응해야 한다. 따라서 여러 IT 영역의 전문 지식을 알아야 하고, 동시에 업무 및 대인 기술을 숙달해야 한다. 무엇보다도 급속도로 발전되는 기술 진보 내용을 알고 있어야 한다. RHT의 미국 남서부 지역 담당 사장 크레이그 카퍼는 “IT세계에서 완료라는 개념은 없다”고 강조한다.

IT 관리자들은 최고로 유능한 기술 전문가들도 스트레스를 받으면 금방 녹초가 된다는 점을 명심해야 한다. 이렇게 기운이 소진되어 의욕을 잃은 상태를 일컫는 ‘번아웃’ 상태의 직원은 회사에 대한 기여도가 낮아지고 아예 퇴사해 버리는 경우도 많다. 크로노스(Kronos)와 퓨쳐 워크플레이스(Future Workplace)에서 614인의 HR리더를 대상으로 실시한 2017년도 조사에서 응답자의 95%는 직원 번아웃으로 인한 이직이 심각하다고 답했다. 직원 번아웃이 연간 이직 원인 중 절반을 차지한다고 응답한 비율이 10%였으며 20내지 50%를 차지한다고 응답한 비율은 36%였다.

보스턴 대학교 경영대학원 인사정책연구소(HRPI) 소장 겸 조직 행동학 교수 프레드 파울키스는 “번아웃 증후군은 이직과 실적 부진으로 이어지며 업무에 방해가 될 수 있다”고 지적한다.

그렇다면 IT 부서는 어떻게 하는 것이 좋을까? 직원의 번아웃 증후군을 방지하려면 회사에서 건강 프로그램을 지원해 주거나 탄력적 근무 일정을 도입하는 것이 효과가 있는 것으로 잘 알려져 있고, 이 밖에도 다음 6가지 전략이 도움이 될 수 있다.

1. 남은 휴가 제때 쓰기
클라우드 서비스 제공업체 주마시스(Zumasys)의 CTO 앤디 타칵스는 IT 전문가들이 번아웃 되기 쉬운 이유를 다음과 같이 설명한다. “IT업무는 쉴 새 없이 발생하는 각종 재난 처리를 위해 이리 저리 뛰어다녀야 하는 것과 비슷하다. 경쟁이 치열한 시장에서 임무를 완수하려면 많은 사람이 높은 수준의 업무를 수행해야 한다.”


타칵스에 따르면, 번아웃으로 인해 생산성이 저하되고 직원들간의 동료애가 나빠질 뿐만 아니라 이직 방지 및 채용 활동도 타격을 입는다고 한다. 기술 전문직 종사자들은 과도한 업무로 인해 개인 시간이 부족한 직장을 기피하기 때문이다. 타칵스는 자신을 비롯한 주마시스의 관리자들은 번아웃 상태의 직원을 방치할 경우 가져올 결과를 인식해 번아웃 방지 정책을 실시하고 있다고 한다. 그 중 하나는 개별 직원의 근무 시간은 물론 누적 유급 휴가 시간을 전략적으로 추적 관찰하는 것이다.

타칵스는 “직원들에게 쓸 수 있는 휴가가 쌓여있는 것을 원하지 않기 때문에 휴가를 내도록 권장한다”고 한다. 아울러, 관리자들은 업무 성과 저하와 부정적인 감정과 같은 업무 관련 피로의 징후가 없는지 살핀다고 한다.
타칵스는 이처럼 근무 및 휴가 시간을 감시하는 것은 스스로 동기 부여가 잘 되어 있어 어려운 작업을 마칠 때까지 붙들고 있는 것을 즐기는 고성과자의 경우에 특히 어렵다고 토로한다. 따라서 강하게 나가야 할 때가 있다. 타칵스는 자신을 비롯한 관리자들은 직원들에게 휴가를 낼 것을 독려해야 했으며 말을 듣지 않으면 일을 못하게 아예 이메일 접속을 막아버리겠다고 엄포를 놓은 적까지 있다고 한다.
타칵스가 최근 이러한 방식을 택한 것은 기술지원팀이 특히 바쁜 기간을 보내고 나서 동료애가 평소보다 줄어든 것을 인지한 후였다. 그는 각 팀원에게 보너스 휴가를 하루 부여한 후 몇 주 내에 의무적으로 쓰도록 했다. 그런 다음 문제가 재발하지 않도록 팀 내 업무량을 재정비하기 시작했다.

2. 현실적인 목표를 설정하기
연방 지원 연구 개발 센터를 운영하는 비영리단체인 미트레(Mitre)의 부사장 겸 CIO 조엘 제이콥스는 IT프로젝트에 대한 현실적인 일정과 요건을 설정할 것을 관리자들에게 요구헀다. 물론, 어떤 일을 완수하기 위해서 관리자들이 밀어붙여야 할 때도 있지만, 그러면 일정이 평소보다 빡빡해진다. 그러나 도전적인 목표를 요구한다는 사실을 관리자들이 스스로 인정하기만 해도 사람들은 연장 근무가 정상이 아니며 계속되는 요구도 아니라는 것을 이해할 수 있다고 한다.

그는 다음과 같이 설명한다. “직원들의 업무 시간이 길다는 것은 알고 있지만, 언제 프로젝트를 한정된 시간 동안 밀어붙일지 신중하게 파악한다. 사람들은 현재 진행 중인 작업이 현실적으로 완수 가능하다고 판단되면 정말 열심히 일한다. 만일 가차없이 힘들고 비현실적이라면 진이 빠질 것이고, 아니면 ([상황이 그런 쪽으로 흘러간다고 판단되면) 번아웃 되기 전에 떠나 버린다.”

컨설팅이자 회계 법인 MNP의 밴쿠버 소재 지역 관리 파트너이자 실용 프로젝트 관리에 관한 <실행하기(Making It Happen)>와 <성과 원칙(The Performance Principle)>의 저자 맥켄지 카일은 IT리더들이 중간 정도의 과제를 찾아내서 현실적인 일정을 만들고 고충에 관한 진솔한 대화를 나눌 수 있다고 강조한다.

IT 조직이 대개 “갖고 있는 구조상에서는 직원 번아웃 증후군으로 직접 이어지는 행동이 촉진될 수 밖에 없다”면서 많은 IT 부서에서 비현실적인 기한을 맞추기 위해 직원들을 장시간 혹사시키지만. 기한은 놓칠 수밖에 없고 이로 인해 직원들의 의욕은 더욱 떨어지게 된다고 지적한다.

카일의 주장에 의하면 관리자들은 현실적인 목표를 설정한 다음 프로젝트를 더 작은 산출물로 나눠야 한다. 그래야만 직원들이 몇 주에 한 번씩 승리를 맛볼 수 있고 고된 일이 끊임없이 이어진다는 느낌을 받지 않는다는 것이다.

아울러, “직원들에게 업무를 보다 작게 나눠 배정하면 전력 질주하는 사이 사이에 한숨 돌릴 수 있는 여유를 가질 수 있다. 일이 영원히 계속되는 것은 아니라는 느낌을 받을 수 있다”고 한다.

3. 직원에게 자율권 부여하기
기술 전문가들은 큰 조직의 하찮은 구성원이라는 느낌을 받기 싫어하며 세세한 관리를 받는 것도 원하지 않는다. 그 대신 자신이 조직에 영향을 미치고 있으며 결과를 이끌어 내는 결정에 기여한다는 느낌을 받고 싶어한다.

온라인 대출 업체 퀵큰 론즈(Quicken Loans)의 CIO 사무실 수석 부사장 테레사 윈에 따르면 그것이 이 회사의 철학이라고 한다.

퀵큰 론즈의 IT임원진과 관리자들은 기술 전문가들이 직접 책임을 맡는 문화를 만들어서 이들에게 자율권을 주려고 노력 중이라고 한다. 직원들에게 프로젝트 진행 시 자신만의 아이디어를 추진할 수 있도록 재량권을 주고 지원해 주는 관리 원칙과, 매주 4시간씩 IT팀원들이 직접 선택한 프로젝트를 수행할 수 있는 불릿 타임(Bullet Time)과 같은 정식 프로그램이 목표 달성에 도움이 된다고 한다. 이러한 전략을 통해 직원들은 창의력을 재충전하고 지적 능력을 최대한 발휘할 뿐만 아니라 기존 업무와는 다른 것을 시도할 수 있다. 이러한 활동들은 모두 직원들을 지치게 하는 것이 아니라 힘을 북돋아 준다고 한다.

웨스트몬트 대학(Westmont College)의 CIO 겸 대학 발전 담당 부회장인 리드 시어드 박사의 관리 방식도 이와 유사하다. 자신의 업무와 경력에서 자율권이 있다고 느끼는 직원이 번아웃 될 가능성이 낮은 것을 그 역시도 확인한다고 한다. 따라서 시어드 박사는 직원들에게 자신의 직업적 성장에 도움이 될 만한 신기술을 탐색할 기회를 부여하는 지속적 학습 문화를 지원하고 있다.

일례로 웨스트몬트 대학의 직원 중 몇 명은 최근 이 대학의 IT전략에 중요한 신기술에 대해 배우기 위해 학회에 참석한 바 있다. 그로 인해 이들은 활기를 얻었고 새로 얻은 지식을 활용할 기대에 차 있었다고 한다. “서버와 패치 업데이트, 백업 요건과 같은 것만 집중적으로 한없이 계속할 수 있는 사람은 아무도 없다. 사람들에게 성장할 기회를 주어야 한다”고 강조한다.

4. 매일 반복되는 단조로운 업무 없애기
미트레의 제이콥스 팀에 소속된 한 베테랑 직원은 몇 달에 걸쳐 하루 근무 시간 중 일부를 할애하여 근거리 무선 통신(NFC)에 대해 공부할 기회가 있었다. NFC 기술은 평소 업무에 사용하지는 않지만 관심을 갖던 주제였다. 제이콥스는 이러한 파격적인 일정 변화가 직원 사기 진작에 도움이 되는 것 같았다고 한다. 그것이 바로 제이콥스가 그러한 직장 내 다양성을 추진하는 이유이다.

제이콥스는 “한 가지 일에 너무 오래 몰두하면 지친다”면서 “프로젝트는 물론 조직과 주제를 순환시키면 정말 사람들이 생기를 얻는다. 나중에 원래 있던 곳으로 돌아갈 때쯤이면 다른 시각을 갖게 된다”고 말한다.

제이콥스의 팀원들은 여러 가지 방법을 통해 통상적인 일의 순서와 방법에 변화를 준다고 한다. 미트레 내의 새로운 일자리를 찾아보기도 하고 필요에 따라 타 부서에서 임시로 근무하기도 하며 기존 업무 절차에 효율성이나 역량을 높일 방법이 있다면 새로운 업무 방식을 제안하기도 한다.

“자신이 영향력을 더 가질 수 있는 분야에 대해 생각해 보게 하는 것이 주 목적”이라고 한다. 또한, 직원들이 평소의 일상에서 벗어날 수 있는 기회를 많이 주는 것은 직원들의 정신건강에 좋을 뿐만 아니라 조직 전체에도 긍정적이라고 한다. “IT와 함께 타 부서에도 최상의 실력을 발휘할 수 있도록 자신감을 불어넣어 주는 기업은 많은 이득을 얻는 반면, 직원이 번아웃 상태에 빠지게 내버려두는 기업은 장기적으로 손해를 본다”고 한다.

5. 긍정적인 문화를 창조하기
RHT의 지역 관리자 카퍼는 업무지원센터에 600여 명이 근무하는 한 회사와 일한 적이 있다고 한다. 말단 기술 전문직의 이직률이 높았는데 설문조사에서 퇴사자들은 계속되는 고강도 업무 때문에 번아웃 되는 것을 느꼈다고 응답했다.

이 회사는 업무지원센터 문화를 개선하는 방식으로 문제 해결을 모색했다고 한다. 관리자들은 직원의 업적을 더 많이 인정해 주었고, 점심 시간 중에 직원들이 지루하게 일하는 대신 쉴 수 있도록 DJ와 점심을 제공하는 등 편히 즐길 수 있는 행사를 지원했다. 뿐만 아니라 탄력적인 근무 일정을 도입했고 재택 근무 기회를 부여했다.

카퍼에 따르면 “이것은 매우 열심히 일하는 직원이 많은 회사에서 할 수 있는 일을 보여주는 사례다. 이제 직원들은 그 회사에서 일하고 싶어한다. 기업 문화 덕분에 일하기 좋은 곳이 되었기 때문이다.” 이 회사의 이직률은 절반으로 낮아졌고 직원들이 번아웃을 호소하는 경우도 훨씬 줄어들었다고 한다.

법무법인 세퍼드 물린 릭터 앤 햄튼(Sheppard Mullin Richter & Hampton)의 전직 HR 관리자이자 현직 인적자원관리협회(SHRM) 컨설턴트 겸 패널리스트인 바스카란 앰발라바난은 여러 가지 핵심 프로그램이 조직 내 번아웃 방지에 도움이 된다고 전제하고 탄력적 일정, 원격 근무 옵션, 연수 기회, 지원을 아끼지 않으면서 재미의 요소도 있는 근무 환경 등을 예로 들었다. 또한, 전 직급의 관리자들은 비록 임원급 지원이나 전사적인 지원을 받지 않더라도 이러한 모범 사례의 요소들을 취사 선택할 수 있음을 강조했다.

6. 필요에 따라 진로를 수정하기
페인트, 코팅 재료 등의 글로벌 공급업체 PPG 인더스트리즈(PPG Industries)의 IT 담당 부사장 크리스 카루소는 35년간 근무하면서 IT직원들의 업무가 밀려 있지 않은 적이 없었다고 회고한다. 그러면서도 현재 IT 자원과 역량에 대한 관심과 수요가 그 언제보다 크다는 것을 인정하며, “그래도 업무량을 관리하고 조절하는 것은 우리의 몫이다”라고 말한다.

카루소는 업무량 관리에 직원 번아웃이 없는지 점검하는 것이 포함되어야 한다고 강조하고 본인 회사는 그렇게 하고 있다고 소개한다. “IT내 정식 절차를 통해 조직 내 인재와 승계 상황을 파악하고 있다. 그 중에 특히 개인과 관련된 위험을 파악하는 일을 한다. 혹시 과로하고 있지 않는지, 경력 개발에 이상적인 위치에 있는지 등을 점검한다. 직원들이 원하는 것을 알아내기 위해 그러한 상황을 적극적으로 관리한다.”

이러한 방식을 통해 경영진은 누군가가 무슨 이유에서든지 과도한 스트레스를 받고 있는 것을 발견하면 조치를 취할 수 있다고 한다. 관리자의 접근방식은 개인이 처한 상황을 기준으로 삼는다는 것이다. 회사 리더는 힘들어하는 직원을 안내해 줄 멘토를 배정할 수도 있고, 고되고 따분한 일에 갇혀 있다고 느끼는 직원에게 새로운 도전이나 기운을 줄 수 있는 작업을 배정할 수도 있다.

다른 CIO들과 HR 컨설턴트들도 그와 같은 전략을 추천한다. 예를 들어 시어드는 최근 과로에 시달린 최우수 직원과 진솔한 대화를 나누면서 잔업이 곧 줄어들 것임을 상기시켜 주었고, 장기적으로 관련 문제 해결을 위해 승진 조치 등의 변화를 시행했다. 이런 방식으로 더 큰 위기를 미연에 방지할 수 있었다. 시어드는 “의사 소통과 인정이 차이를 만든다”고 강조한다. editor@itworld.co.kr