IT 직원이 회사를 떠나는 12가지 이유

1. 타사와 비교해 경쟁력 없는 연봉

노동 시장이 경색되면 급여가 상승한다. 여기에 최근 인플레이션이 급증하면서 직원들, 특히 경쟁력 있는 보상을 제공하지 않는 기업에서 굳이 일할 필요가 없어지고 있다.

CIO이자 인력 전문가였던 엘렌 셰퍼드는 “우수한 성과를 내는 직원들은 채용 담당자들로부터 다수의 전화를 받기 때문에 직장을 떠나는 것을 두려워하지 않는다”라고 말했다. 그에 따르면 최상위 인재를 찾는 조직은 시장 평균보다 최고 120%를 기꺼이 제공하곤 한다.

인력, 계획 및 검색 회사인 리소스 협업의 설립자이자 CEO인 셰퍼드는 IT 인력 문제로 인해 이니셔티브가 지연되면, 임금 인상에 따른 비용보다 더 많은 비용을 초래할 수 있다고 지적했다. IT 직원에 대해 시장 평균보다 낮은 임금을 지불하는 기업의 CIO라면 먼저 인사 담당자 및 최고경영진에게 더 높은 임금을 설득하라고 조언할 필요가 있다는 주문이다.
 

2. 교류 부족

발전 기회, 경영진 또는 조직의 가치와 단절되어 있다고 느끼는 직원들은 회사를 떠날 가능성이 더 높다. 현재 직원들이 그렇게 느낄 가능성이 높다.

갤럽이 발표한 ‘2022년 글로벌 직장 현황’에 따르면 최근 몇 년간 직원 관여율은 2020년 36%에서 2021년 34%로 감소했으며 2022년에는 32%에 그쳤다.

한편, 같은 기간 동안 “적극적으로 비관여 한다”고 응답한 직원의 비율은 계속 증가하고 있으며, 2022년에는 18%의 직원이 그렇게 느낀다고 답했다.

갤럽 보고서는 “적극적으로 비관여 한다는 직원들은 직장에서 그저 조용히 있는 것이 아니다. 그들은 자신들의 요구가 충족되지 않는 것에 분개하고 자신들의 불행을 표출하고 있다. 매일, 이들 노동자는 잠재적으로 관여하는 동료들의 성취를 훼손할 수 있다”라고 기술하고 있다.

즉 회사와 교류하지 않는 노동자들은 관여하는 노동자들조차 떠나고 싶게 하는 분위기를 만들 수 있다.

직원이 관여하지 않는지 여부를 알기 위해서는 미묘한 징후에 주의를 기울여야 한다. 전문가들은 관리자들에게 노동자들을 연구하고 스스로에게 질문을 던져보라고 조언한다: 그들이 사내의 사회적 활동에서 멀어지고 있는가? 평소보다 더 자주 아프다고 연락을 하는가? 그럭저럭 지낼 수 있는 최소한의 일만 하는가?

퀘션프로(QuestionPro)의 인력 경험 담당 사장인 산자 리시나 박사는 “동종 업체와의 비교보다는 개별적으로 요인을 평가하거나 생산성 또는 작업 품질을 기준으로 관여 여부를 판단해야 한다. 외향적이었던 누군가가 갑자기 참여를 꺼리는가? 항상 업무 외 팀 구성이나 활동에 참여했지만 갑자기 그러지 않는가? 그렇다면 분명 신호일 수 있다. 단 내성적인 사람이라면, 그들과 개인적인 관계를 구축하지 않는 한 비관여를 특정해내는 것은 더 까다로울 수 있다”라고 말했다.
 

3. 기대가 없거나 불분명함 

채용 담당자이자 전 CIO인 셰퍼드는 IT 직원 이탈방지를 위해 기대치를 명확히 하고 목표를 설정하는 것의 중요성을 강조했다.

그녀는 직원들이 무엇을 달성해야 하는지 알아야 중요한 것에 시간과 노력을 가장 잘 집중할 수 있다고 말했다. IT 직원들의 경우 자질구레한 요청을 받는 경우가 많기 때문에 특히 중요하다. CIO와 관리자가 우선 순위와 목표에 대해 적절하게 이끌지 못하면 낙담하는 상황이 될 수 있다. 

신입 직원을 위한 초기 6개월 온보딩 프로그램을 보유하고 있고, 이후 직원과 함께 새로운 목표를 설정하는 관리자를 보유하고 있는 조직은 직원 이탈율이 더 낮은 경향이 있다고 셰퍼드는 덧붙였다.
 

4. 업무의 의미 인식

자신의 업무가 가진 영향력을 알지 못하는 직원들도 퇴사할 가능성이 높다. 독일 본에 본사를 둔 기술 관리 소프트웨어 제조업체인 린IX의 인력 및 지원 담당 부사장인 안나 가즈다는 직원들이 직장을 그만두는 주요 이유 중 하나가 이것이라고 말했다.

직원들은 자신들이 고용주의 임무에 기여하고 자신들의 일이 중요하다는 것을 알고 싶어 한다고 가드자는 전했다.

그녀는 “[다음과 같이 질문할 지도 모른다.] 내가 하는 일이 회사의 원동력이 되는가? 내 업무가 제품을 어떻게 개선하는가? 내 업무가 문제 해결에 도움이 되는지 나는 얼마나 잘 이해하고 있을까? 엔지니어로서 문제를 해결할 수 있는 자유가 얼마나 되는가?”라고 말했다.

린IX는 노동자들이 그들의 작업이 기업 목표를 달성하는 데 어떻게 도움이 되는지 알려주는 시스템을 사용하여 그들이 이러한 질문에 답할 수 있도록 지원하고 있다. 회사의 리더들은 목표를 명확히 하고 엔지니어들에게 목표 달성을 위한 분기별 주요 결과를 작성하도록 요청한다.

가즈다는 또한 매월 성공 사례를 보여주는 전원 회의를 개최하고 있으며, 팀은 2주에 한 번씩 진행 상황, 제공된 신제품 및 기능, 그리고 이 모든 것을 만든 사람들에 대해 논의할 수 있다고 말하면서, “그렇기 때문에 엔지니어들은 그들이 마땅히 받아야 할 가시성을 얻을 수 있다”라고 덧붙였다.
 

5. IT에 대한 최상층 지원이 거의 또는 전혀 없음

기술자들은 IT를 중시하고 IT 직원들이 제공하는 기여를 중시하는 조직에서 일하기를 원한다. 이들은 엔터프라이즈 리더가 명확한 기술 전략을 가지고 있고, IT를 지원 기능으로 보고, IT 팀이 차별화를 가져올 수 있는 능력을 제공하기를 원한다.

스티븐슨은 “그들은 변화를 주도할 수 있기를 원한다”라고 말했다. 그런 것이 사라지면, IT 직원들은 머물 가능성이 낮아진다.

CIO와 최고 경영진 및 이사진은 전체 엔터프라이즈 전략에 기술을 통합하기 위해 협력해야 한다. 이는 IT 직원 이탈방지뿐만 아니라 기업 성공에 중요한 조치이다.

이러한 상황이 발생할 경우 CIO는 이를 팀에 알려야 한다. 스티븐슨은 “기술 전략에 대한 명확성이 필요하다”라고 말했다.
 

6. 불충분한 유연성

IT 인력은 유연한 일정과 원격 작업 옵션을 중요하게 생각한다. 다이스의 기술 정서 설문 조사에 응답한 기술자의 거의 90%가 원격으로 작업할 수 있는 기회가 이직시 핵심 관심 요소라고 말했다.

직원들은 또한 업무 일정을 조정할 수 있는 자유를 원하며, 세세하게 무엇을 해야 하는지, 언제 어떻게 해야 하는지를 그들에게 통보하는 조직에 머물려고 하지는 않을 것이라고 셰퍼드는 말했다.

관리자들은 직원들에게 언제, 언제, 어떻게 일할 것인지에 대한 선택권을 주어야 하며, 특정 시간 동안 또는 사무실에서 언제, 왜 직원이 필요한지를 명확하게 설명하는 명확한 정책을 제공해야 한다고 셰퍼드는 말했다. 
 

7. 관리자의 문제 

오래된 표현이 있다. “직원들은 일을 그만두는 것이 아니라 관리자를 떠나는 것이다.” 새로운 일자리를 찾는 이유를 듣는 채용 담당자들에 따르면 오늘날에도 여전히 맞는 말이다.

팀워크를 함양하고 직원을 참여시키고 피드백을 제공하지 못하는 관리자가 직원 이직의 원인일 수 있다. 직원들의 제안, 우려 사항 및 어려움을 듣는데 개방적이지 않거나 적극적으로 도와주지 않는 관리자들도 마찬가지다.

인력 수급 업체인 라살르 네트워크(LaSalle Network)의 CEO이자 설립자인 톰 김벨은 관리자가 필요한 보안 프로토콜을 업그레이드하지 않기로 결정한 후 한 IT 직원이 그만두는 것을 본 적이 있다. “그 직원은 회사가 투자하지 않은 데 따르는 책임을 자신이 지고 싶지 않아 했다”라고 그는 덧붙였다.

조직은 관리에 숙련된 관리자를 육성하는 데 집중해야 한다. 그러나 IT 부문에서는 찾기 힘든 인재다. 기술적인 업무에는 뛰어나지만 관리 능력은 그렇지 않은 직원들이 승진하는 경우가 많기 때문이다.

CIO는 중간 관리자들이 직원의 문제에 귀를 기울이고 이를 해결하기 위해 할 수 있는 일을 할 수 있는 시간을 갖도록 권장해야 한다. 그것만으로도 최고로 뛰어난 직원을 유지하는 데 큰 도움이 될 수 있다고 HR 전문가들은 말했다.

베인 앤 컴퍼니의 파트너인 KC 조지는 “IT 인재들은 투명하고 책임감 있는 관리를 기대한다. 리더십이 부실하다고 사람들이 떠날 가능성이 크다”라며 “관리자들은 가시적이고 직원들과 직접적으로 관계를 맺고 신속하고 결단력 있게 행동하며 실제 결과에 대한 책임을 져야 한다”라고 말했다
 

8. 성장 기회가 없음 

우수한 IT 직원들이 이직하는 주요 이유 중 하나는 경력 향상이 계획대로 진행되지 않고 있다는 판단이다. 그들은 전문성에 발맞추기 위해 지속적으로 기술을 업데이트해야 한다는 것을 알고 있다.

셰퍼드는 “만약 당신이 그들에게 성장할 수 있는 능력을 주지 않는다면, 그들은 떠날 것이다”라고 말했다.

많은 조직이 성장 기회를 제공하지 못하고 있다. 베터워크(Betterworks)의 ‘2023 성과 지원 현황(State of Performance Enablement)’ 연구 보고서에 따르면 직원의 48%만이 현재 회사에게 승진의 길이 있다고 느끼며 46%는 회사가 자신의 경력 포부를 지원해주지 않는다고 느낀다고 답했다.

CIO는 IT 직원에게 새로운 기술을 교육하고 개발할 수 있는 다양한 방법과 개별 기여자 또는 관리자로서의 다양한 발전 경로를 제공해야 한다.

다이나트레이스(Dynatrace)는 기술 직원들을 대상으로 분명한 경력 경로을 가지고 있다고 최고인력책임자인 수잔 쿼켄부시는 말했다. 한 가지 경로는 노동자가 더 높은 수준의 기술자 직위로 옮겨갈 수 있도록 하는 것이고 다른 하나는 관리자 역할로 이동할 수 있도록 하는 것인데, 둘 다 동등한 경로로 간주된다. 그녀는 “우리는 이것이 이탈방지에 도움이 되었다는 것을 발견했다”라고 말했다.
 

9. 최첨단 기술이나 기회가 없음

대부분의 IT 직원들은 새로운 기술을 개발하고 새로운 기술 장난감을 탐색하는 업무를 맡기를 원한다. 그들은 또한 빠르게 발전하는 직업에서 그들의 기술을 최신 상태로 유지하기를 원한다. 결과적으로, 그들은 또한 최첨단 기술을 활용하는 것의 중요성을 귀중하게 여기는 고용주를 찾는다.

라살르 네트워크의 CEO인 김벨은 “그들은 자신들이 최신의 가장 훌륭한 것을 다루고 있다는 것을 알고 싶어한다. 그렇지 않으면 뒤쳐질 것이라는 것을 알기 때문이다”라고 말했다.

김벨은 최고의 기술자들이 직업을 택하거나 직업을 유지해야 하는 핵심 이유로 최첨단에서 일할 수 있는 기회를 꼽는 경우가 많다고 말했다. 사실, IT 전문가들이 특정 기업과 협력하고자 하는 주된 이유를 놓고 보면 신기술을 가지고 일하는 것이 보상과 좋은 상사보다 상위에 있다.
 

10. 정기적인 상태 확인(check-ins)이 없음

정기적으로 건설적인 피드백을 제공하지 않거나 직원들과 적어도 1년에 한 번 이상 경력 목표에 대해 논의하지 않는 조직은 직원들의 재능과 접점이 사라질 위험이 있어 직원들이 퇴사할 가능성이 높아진다.

엔보이 글로벌의 최고 인력 책임자인 키라 마인저는 “조직 간의 구두 커뮤니케이션 부족이 직원 이탈의 주된 동인이다. IT 리더십 팀은 직원들이 전화를 받거나 화상 회의 일정을 잡고 현재의 역할과 그들이 갖고 있을 수 있는 우려 사항에 대해 대화를 나누도록 권장해야 한다”라고 말했다.

그녀는 ‘최고의 직원들이 자신의 미래를 어디서 보는가?’라는 주제로 열린 토론에서 “관리자들에게 또 다른 간단하면서도 강력한 질문은 ‘무엇이 당신을 지금 여기에 있게 하고 무엇이 미래를 위해 여기에 있게 하는가?’이다”라고 덧붙였다.

1년에 한 번 있는 성과 검토는 정말 최소한의 것이다. 전문가들은 검토를 보다 자주 하는 것이 더 좋다고 제안했다.

베인의 조지는 “피드백은 밀레니얼 세대, X 세대, Y 세대에게 매우 중요하다. 정기적으로 상태를 확인하는 것뿐 아니라 실시간 라이브 피드백도 중요하다. 최고의 인재들은 최고를 유지하기를 원하며 지속적으로 발전하기를 열망한다”라고 말했다.

정기적인 피드백은 또한 사람들이 불만을 느끼거나 참여하지 못할 때 더 많은 경고를 줄 것이다.
 

11. 직장 내 외로움

가드자는 “인간은 사회적 생물이고, 일반적인 소속감은 항상 중요했다”라고 말했다. 

IT 리더들은 직원들이 소속감을 느끼도록 하는 것이 필수적이다. 특히 더 많은 사람들이 간혹 혹은 항상 원격으로 일하고 있으며 미군의 의무 부문(surgeon general)은 외로움을 전염병으로 선언했다.

가드자에게 그것은 “직원이 제공하는 독특함으로 가치를 인정받고 칭찬받는 조직에 대한 안전감과 신뢰감”을 만들고 대인 관계를 구축하는 데 집중하는 것을 의미한다.

이를 위해 린IX는 사무실 직원들이 일정의 20% 이상을 상호 작용을 촉진하고 팀을 구성하는 데 사용하도록 하는 정책을 가지고 있다고 가드자는 말했다. 예를 들어 관리자는 코딩 과제를 기획함으로써 연결관계를 확보하는데 그 시간을 사용한다.

기업은 또한 직원들이 서로 연결 상태를 유지할 수 있는 방법을 찾도록 장려할 수 있다. 예를 들어, 린IX의 기술 엔지니어들은 근무일 동안 커뮤니케이션 플랫폼에서 실시간으로 지내며 사무실에 있는 것처럼 [질문과 의견]을 제시할 수 있다.

쿼켄부시는 다이나트레이스가 직원 이탈방지에 대한 중요성을 인식하면서 소속감을 조성하기 위해 유사한 조치를 취했다고 말했다. 코호트의 교육 세션은 하이브리드 업무 환경에서 커뮤니티를 만드는 데 도움이 되며, 직원 리소스 그룹은 추가적인 상호 작용을 촉진한다고 그녀는 말했다.
 

12. 번아웃

2월에 발표된 미래포럼의 윈터펄스 연구는 ‘노동력의 42%가 밝혔듯이’ 번아웃이 여전히 증가하고 있다고 지적했다.

고용주들은 이 문제를 무시해서는 안 된다. 번아웃이라고 밝힌 응답자들은 번아웃 되지 않았다고 응답한 응답자들에 비해 ‘확실히’ 내년에 새로운 일자리를 찾을 계획이라고 답할 가능성이 3.4배 더 높았다.

HR 전문가들은 번아웃에 대처하는 방법이 있다고 말했다. 직원들이 일과 가정 생활을 관리하고, 휴식 시간을 장려하고, 관리자들이 문제해결에서 도움을 주고 파트너가 되도록 훈련시키고, 요가 수업이나 라이프 코치와 같은 웰니스 프로그램을 제공하며, 합리적이고 달성 가능한 작업량을 보장하도록 노력하는 것이다.

셰퍼드는 “이 모든 것이 보여주는 바는 당신이 직원들을 존중한다는 사실이다 즉, ‘당신의 일과 인생은 모두 중요하며 우리는 일과 인생 모두에서 도울 것이다’라고 말해야 한다”라고 밝혔다.
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