‘컨설팅 업체의 악질 수법’에 대한 한 컨설턴트의 소회

Steve Miller | InfoWorld 2011.05.11

비즈니스 인텔리전스 컨설팅 기업 오픈BI의 전문서비스 부문 매니저 스티브 밀러가 본지 기사와 관련해 기고문을 보내왔다. 본지에서 게재한 '컨설턴트들이 악용하는 7가지 수법'을 먼저 참고할 것을 추천한다. - 편집자 주

 

30년이 넘게 기술 컨설팅(technology consulting)을 해 오다 보니 이제는 이 분야에 대해 몇 가지 정도는 확실히 알 것 같다. 첫 번째는, 슬프지만, 이 분야와 함께 나도 늙어간다는 것이다. 둘째로는 통계 컨설팅에서 오픈BI(openBI)의 전문 서비스 관리직에 이르기까지 고객/컨설팅 관계에서 좋든 싫든 상당한 경험을 쌓았다는 것이다.
 

따라서, 최근 발행되었던 글 “컨설턴트들이 악용하는 7가지 수법”에 대한 필자의 의견이 독자들에게 조금이라도 도움이 되기를 희망한다.

 

지난 번 발행되었던 기사에는 컨설턴트들, 특히 IT분야 컨설턴트들이 “고객들의 등을 쳐 먹기 위해” 사용하는 속임수에 대한 내용이 있었다. 그 글에서 밝혀진 컨설턴트들의 만행 중에는 낮은 가격을 부른 후에 높은 가격을 청구하는 수법, 고객들을 호도해 컨설팅 팀에 대해 잘못 알게 하는 것, 시간을 질질 끌어 청구할 시간을 늘이는 수법, 고객들에게 필요하지도 않은 “솔루션”을 제시하는 수법 등이 있었다. 이들 수법들은 IT컨설팅에 대한 고발처럼 읽혀진 것이 사실이다.

 

직업적 자부심을 갖고 있는 현직 컨설턴트로써, 필자는 그 기사에서 말한 것만큼 더러운 속임수들이 성행하고 있지는 않다고 생각한다. 게다가 이 직업이 ‘필요 악’이라고 생각하지도 않으며, 오히려 IT 업계에 없어서는 안 될 중요 요소로 보고 있다. 넓은 분야에 전문성을 갖고 예상치 못한 사용자의 요구나 새로운 개발 계획을 이끌어 나갈 역량이 되는 영구적인 IT인력을 갖춘 회사는 그리 많지 않다. 컨설턴트들은 IT의 웰빙에 기여하는 중요 요소인 것이다.

 

그러나 컨설턴트로 일 해오며 필자는 컨설팅 업체들이 그 ‘일곱 가지 속임수’중 여섯 가지를 “성공적으로” 써먹는 것을 목격했다. 물론, 개중에는 평판이 썩 좋다고 하긴 힘든 기업들도 있었으며, 회사만큼이나 평판이 나쁜 고객들도 상당수였다.

 

컨설팅 고객들에게 주어지는 가장 큰 문제는 판매 과정에서 계약 협상, 프로젝트 추진 및 종료에 이르기까지 컨설팅 관계에 대한 관리감독이 부족하다는 것이다. 다행인 것은 대부분의 문제들은 예방이 가능하다는 것이다. 제대로 된 협상, 계약, 그리고 관리 감독이 있다면 속임수를 쓸 수 없다.

 

분명, 2번부터 7번까지의 속임수들은 깐깐한 계약 요건과 뛰어난 프로젝트 관리 체계만 있다면 얼마든 피할 수 있다. 필요한 지식을 갖추고 요령만 있다면 전문가라고 우겨대는 컨설턴트들에게 속아 넘어 갈 일은 거의 없다. 간단한 (하지만 꼼꼼한) 레퍼런스 체크만 한다면 컨설턴트들의 허풍을 꿰뚫어 볼 수 있기 때문이다.

 

마찬가지로, 컨설팅 기업이 계약상 인질을 잡거나, 뇌물을 받거나, 이중 수령 등을 할 수 있는 확률도 매우 낮다. 구매자는 서비스 계약서(service agreement)에 의해 보호받을 수 있기 때문이다. 또한 B-팀 리스크(B-team risk)를 줄이기 위해 최고 컨설턴트들의 허가 없이는 계약이 체결되는 일도 없다. 마지막으로, 풍부한 경력을 바탕으로 컨설턴트들의 시간 끌기 수법에 효과적으로 대응하는 커스토머 프로젝트 매니저들을 수없이 보아 왔다.

 

솔직히 말해, 만약 내가 그 속임수들을 분류했다면 나는 ‘낮은 가격을 부른 후에 높은 가격을 청구하는 수법’이 다른 모든 속임수들을 합한 것보다 더 위험하다고 경고했을 것이다. 단순히 비열한 컨설팅 수법이어서가 아니다. 양자 모두 악의가 없을 경우에도 가격 책정 시의 요구사항들이 후에 가서는 매우 달라질 수 있기 때문이다. 가격 책정과 청구는 꼭 컨설턴트의 나쁜 의도 때문이 아니더라도 다른 결과를 불러올 수 있다.

 

지난 번 기사와 달리, 이번에는 “낮은 가격 책정, 높은 가격 청구”를 바꿔 고객과 컨설턴트 사이에 갈등을 조장하는 여섯 가지 “현명하지 못한 실수들”에 대해 이야기 해 보려 한다. 덧붙여, 컨설팅 동료들에게 내 경험에서 우러나온 조언도 덧붙인다.

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첫 번째 실수, 융통성 없는 계약 조항들

프로스펙트(prospects)들은 보통 자신들이 선택한 서비스 제공자와 책정 가격을 정해서 협상을 하면 컨설팅 리스크를 줄일 수 있다고 생각한다. 이론상으로라면, 미리 비용을 정확히 알 수도 있어야 하고 컨설팅 회사는 꼼짝 없이 계약 조건을 이수해야 할 것만 같다. 하지만 이러한 방법을 사용해도 “낮은 가격 책정, 높은 가격 청구”보다 심각한 문제들이 발생할 수 있으며 결과는 예상한 것과 다를 확률이 크다.

 

고객들이 흔히 착각하는 것 중 하나는 컨설팅 회사들이 정해진 가격을 통해 계약을 맺는 것을 몹시 싫어한다고 생각하는 것이다. 그러나 양쪽 모두에 리스크를 분배한 계약 조건들에 대해 충분히 이해만 하고 있다면 컨설팅 회사들은 오히려 그러한 계약을 반길 것이다.

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리스크에 대한 보험료와 자세한 시방서(statement of work)만 확실하다면 책정된 가격의 계약서는 오히려 컨설팅 회사들에게 이익을 안겨 줄 수 있다. 사실, BI(비즈니스 인텔리전스) 프로젝트의 경우에는 오히려 회사측보다 고객들이 책정된 가격의 계약 맺기를 망설이는 것 같기도 하다.

 

트랜잭션 앱(transaction apps)과는 달리, BI 계약 조건들은 고객이 가능성들에 대해 파악함에 따라 확대되는 경우가 많다. 성공적인 BI를 통해 고객은 “아, 그게 이런 이야기였군! 대단한데? 그럼 이거랑 저거랑 그것도 줄 수 있는 건가?” 하는 생각을 하게 된다.

 

하지만 그 ‘이것,저것,그것’은 처음 계약 조건에는 포함되지 않은 것들이고, 따라서 계약을 변경하거나, 심지어 컨설팅 페이즈 2(phase 2)로 넘어가는 수도 있다. 다음 페이즈로 넘어가는 것은 컨설팅 업체로써는 언제나 환영할 일이며, 보통 고객이 컨설팅 회사의 BI를 진가를 인정하고 있다는 의미이다.

 

2 년 전, 오픈BI는 대시보드 애플리케이션과 BI 리포팅 개발에 책정 가격으로 계약을 원하는 한 프로스펙트와 계약을 맺은 적이 있다. 회사 측은 우리에게 모든 애플리케이션 계약조건들이 포함된 문서를 주었다. 그 문서 외에는 이렇다 할 정보가 없는 상황에서, 우리는 15주 가격 책정 시방서에 다음과 같은 항목들을 추가시켜 계약서에 없는 예상치 못한 것들에 대비했다.

 

몇 번의 협상 끝에, 프로스펙트의 COO는 책정 가격으로 계약하는 것이 그의 회사 입장에서 너무 리스크가 클 것으로 판단했고, 대신 매주 상황 공유 회의(status meetings)를 갖고 주당 40시간 이내의 청구 가능 시간을 조건으로 내건 시간 물류 계약(time and materials engagement)을 제안했다. 이는 매우 신중한 결정이었는데, 이 결정이 아니었다면 후에 계약을 변경하게 됐을 수도 있었다.

 

BI 업계에서는 흔히 키 유저(key user)가 진짜 데이터 프로토타입(prototype)을 보기 전에는 프로젝트가 시작될 수 없다는 말을 한다. 위의 경우도 이에 해당되는 경우였다. 회사 측은 더 구체적인 조항을 포함한 계약을 원했을 뿐 아니라, 프로토타입은 새로운 계약 조건들을 비롯해 훌륭하다고는 할 수 없는 데이터 퀄리티를 강조해 주었기 때문이다.

 

그렇다면, 키 유저는? CEO 말고는 없었다. 시간 물류 계약이 성사되고 나자, 우리는 방해 받지 않고, 피곤하면서도 비용이 많이 들어가는 계약 변경 과정 없이 일을 처리해 나갈 수 있었다. 고객의 컨설팅 매니저는, 당시에는 귀찮게 느껴지긴 했지만, 끝까지 우리에게 압력을 넣는 것을 게을리 하지 않았었다.

 

전체적으로, 그 계약은 한 달 가량 연장됐으며, 고객은 15% 가량의 지출 증가는 반가워하지 않았지만 애플리케이션에는 상당히 만족했다. 그는 또 맨 처음 계약했던 것과 그 이후의 결과물이 꽤 다르다는 점도 분명히 이해하고 있었다. 양 쪽 모두 서로를 파트너로 인정하게 된 것이다.

 

그 때 우리는 가격을 책정해 놓는 계약이 모호한 계약 조건들의 위험성을 줄여주는 안전망으로는 충분하지 않으며, 따라서 고객들에게도 안전한 리스크 관리 수단이 될 수 없음을 알았다. 이런 식으로 책정 가격을 선호하는 회사들은 대부분 원하는 결과를 얻어가지 못하고 오히려 계약 변경의 악몽에 시달릴 확률이 높다. 서로 윈윈(win-win)하는 관계가 아니라 함께 공멸(lose-lose)하는 관계가 되는 것이다.

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두 번째 실수, 시급만 보고 컨설턴트를 판단하기

주어진 업무를 처리하는 데 드는 총 컨설팅 비용으로 컨설턴트를 평가하는 대신 고객들은 컨설턴트의 시급을 보고 그를 판단하는 경향이 있다. 시급이 낮을 경우 고객의 레이더망을 통과할 수 있지만, 그렇지 못할 경우 컨설팅의 퀄리티와 생산성에 관계없이 퇴짜를 맞는 것이다.

시급 50달러를 받는 컨설턴트가 시급 100달러를 받는 사람보다 일 처리를 세 배는 더 느리게 한다는 사실을 사람들은 잘 깨닫지 못한다. 하지만 많은 경우에, 적은 시급을 받는 컨설턴트들일수록 비효율적인 고객/컨설턴트 프로젝트 팀과 협력하는 과정에서 오랜 시간을 끌게 마련이며, 결국 불어난 투자 비용은 고객이 부담해야 한다.

 

정말로 중요한 것은 ‘경비 지출 속도(burn rate)’가 ‘가치 창출 속도(value generation rate)’와 동일한 것은 아님을 아는 것이며, 또한 특정 업무에 수반하는 기회 비용 등을 포함한 총 비용을 감안하는 것이다. 우리는 고객들에게 항상 충고한다. 무조건 비용을 줄이기 위해 퀄리티를 놓고  모험하기보다는 보장된 퀄리티 내에서 비용 절감을 위해 힘쓰라고 말이다. 요약하자면, 리스크-결과물 공식을 이해하고 합리적인 결정을 내려야 한다.

 

최근 한 고객의 법무 담당자가 우리의 12주, 3인 BI플랫폼 app/dev 제안을 다른 회사의 3년, 12인 자바 개발 프로젝트 제안과 비교하며 화를 냈던 일이 있었다. 완전히 의미 없는 비교가 아닐 수 없다. 다행히도, 회사 측의 BI 담당자가 그를 잘 설득해 우리의 전문성이 단기간 ‘프리미엄’만큼의 가치가 있음을 말해주었다.

 

세 번째 실수, 컨설턴트들에게 프로젝트 투자 수익률(ROI)을 미리 ‘증명’하라고 요구하기

10년 전 만큼은 아니지만, 컨설턴트들은 아직도 가끔씩 프로스펙트들에게 BI의 투자수익률을 증명하라는 요구를 받는다. 분명 사업상 할 수 있는 질문이기는 하지만, 회사가 그 계획에 적절한 지원을 해 주지 않는다는 신호로 읽힐 수도 있다.

 

만약 투자 수익률 얘기가 나오고 계약의 스폰서가 비즈니스가 아닌 IT라면, 문제가 생길 수도 있다. IT에게 있어 BI는 단지 또 다른 애플리케이션의 하나로 취급되는 경우가 많으며, 주문 처리(order processing)이나 SCM과 비슷하게 취급된다. 하지만 성공적인 BI 전개는 데이터와 분석을 통해 의사 결정을 하려는 사업가들에 의해 이루어지는 경우가 대부분이다.

 

물론 기업측에서 비용과 수익을 계산하는 일이야 분명 도와줄 수 있지만, 비즈니스적 맥락에서 투자 수익률을 계산한다는 것은 비즈니스와 IT가 제대로 맞지 않는다는 신호가 될 수도 있다. 굳이 말 하지 않아도 가장 이상적인 상황은 비즈니스와 IT, 그리고 컨설팅 회사 3자 사이의 파트너십이다.

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네 번째 실수, 무료 무한정 사전 컨설팅을 기대하지 말 것

하버드 대학 부교수이자 작가인 데이빗 마이스터는 전문 서비스 업체들에게 강하게 충고한다. 세일즈 프로세스(sales process)를 지도해 줄 사람이 없는 상황에서는 제안 의뢰서(RFP)에 절대 응답하지 말라는 충고다. 마이스터만큼 대담할 수는 없다고 해도, 제안 의뢰서에 쉽게 응답하지 말아야 하는 이유가 또 있다. 세일즈 프로세스 과정에서 나타나는 알려지지 않은 조항들로 가격 책정(bid)을 잘 할 수 있는 확률은 거의 없으며, 주로 다른 컨설팅 회사와 경쟁하는 것이 아니라 아예 프로젝트 자체를 못 맡을 수도 있다.

 

작년에 우리가 받았던 네 개의 제안의뢰서들이 생각난다. 우리는 그 중 하나만을 제출했었다. 네 개의 의뢰서 중 세 개는(우리가 제출한 의뢰서를 포함해서) 전면적인 프로젝트로 이어지는 대신 훨씬 더 규모가 작은 일이나 혹은 계약 자체가 없어질 것 같아 보였다.

 

기업들은 간혹 제안 의뢰서를 여러 솔루션들을 검토해 보기 위한 수단으로 사용하기도 한다. 컨설턴트의 응답을 모두 읽어 본 후에 다음에는 어떻게 할 지를 결정하며, 컨설팅 가격표를 보고 망설이기도 한다. 우리는 최근 한 작은 회사의 제안 의뢰서 응답 요청을 거절하는 대신 몇 시간 동안 무료 컨설팅을 해 주고 비용과 옵션을 상담해 주기로 제안했다. 상담이 진행되며 회사의 CEO는 그가 제안 의뢰서에 제시한 가격은 회사로써는 부담하기 힘든 가격임을 인정했지만, 끝에 가서는 그래도 어쨌든 응답은 해주겠냐고 물어왔다.

 

제안의뢰서를 떠나서, 바쁜 컨설팅 회사들에게 사전 컨설팅을 잘 배분하는 일은 매우 중요하다. 예를 들면, 오픈BI는 .Net 샵들로부터 무상 공개된 BI플랫폼들에 대한 질문을 받는다. 물론 우리도 이 회사들과 기술적인 의논을 하는 것은 환영이지만, 우리 역시 그 어떤 .Net 기업도 OSBI 솔루션을 채택한 적이 없음을 잘 알고 있다. 그러한 예측이 가능한 이상, 우리로써도 그러한 일들에 너무 깊이 투자하고 싶지는 않다.

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다섯 번째 실수, 기밀, IP, 그리고 비경쟁 조항(noncompetition terms)의 처리

네 번째 컨설팅 속임수가 고객들로부터 지적 재산을 인질 삼는 것이었지만, 작은 기술 컨설팅 매니지먼트에서 수 년간 일해 본 결과 사실은 그와 정반대였음을 알았다. 계약서에 부담스러울 만큼의 기밀 사항이나 IP, 비경쟁 조항을 요구해 컨설팅을 몸값 삼아 받아내는 경우들이었다.

 

상호 비공개 합의야 말로 모든 중요한 고객 상담의 기본 전제이다. 이는 전혀 무해한 문서들로 서명을 요구하는 회사나 컨설팅 업체는 거의 없다. 하지만 최근 한 프로스펙트의 경우 우리가 보호하고 있는 ‘비밀’이란 것이 무엇인지를 물어왔다. 대답은 한결같이 ‘많습니다’ 였다.

 

커스토머 프로덕트 플랜(customer product plan)이 다른 경쟁상대들에게 공개돼선 안 되는 것처럼, 우리 역시 시방서의 프로젝트 계획들이 다른 컨설팅 업체들에게 공개되는 것을 원치 않는다. 또한, 컨설팅 이력서와 요금 구조 역시 경쟁상대들과의 협상에서 사용돼서는 안될 것이다.

 

보다 최근에는, 고객을 대신해 협상하던 변호사들이 계약서에 ‘고용자 저작권 보유 원칙’을 포함하자고 제안하며 고객의 저작권을 인정해 주었다. 그렇지만 거기에 덧붙여, 오픈BI가 생산물을 고안해 내기 위해 사용한 기술적인 개념들을 재사용 하는 것 조차 금지하는 조항을 끼워 넣으려 했다.

 

그렇게 되면, 우리는 우리 자신의 알고리즘(algorithms)과 다른 기술적 IP들을 사용하는 것 조차 금지될 것이며 프로젝트가 끝난 뒤에는 뇌 제거 수술이라도 당한 것처럼 알맹이가 다 빠져나간 상태가 될 것이었다. 다행히도 몇 주 후 상식 있는 스폰서가 중재에 나섰고 양자 모두의 이익을 보호할 수 있는 조항으로 적절히 합의를 이끌어 주었다.

 

4 년 전에는, 한 고객이 2만 달러 계약 조건으로 2년간 의료 서비스 분석 분야의 다른 회사들과 경쟁하지 않겠다는 조항을 강요했었다. 결국 우리는 그와 협력하지 않기로 결정했다.

 

시간이 흐르면서, 우리는 프로스펙트가 IP와 서비스 업체의 비밀 보장 권리를 인정해 주지 않을 경우 프로젝트 관리에서 어쩔 수 없이 협력하기가 힘들어 질 것임을 알게 되었다. 계약으로 이어지는 세일즈, 협상, 그리고 계약 과정에서 컨설팅 업체들이 인터뷰의 대상이 되기도 하지만, 컨설팅 업체들 역시 나름의 인터뷰를 하고 있는 것이다.

 

여섯 번째 실수, 내부 싸움에 컨설턴트를 끌어들이는 것.

대부분의 오픈BI 업무에서 우리는 IT와 비즈니스 모두를 고려하며 작업한다. 또한 IT와 비즈니스의 관계는 종종 왜곡되기도 하는데, 이는 프로젝트 자체에 문제를 야기하기도 하고 때로는 고객들에게 필요 없는 비용을 지불하도록 한다. 때문에 우리는 이 두 영역간의 공통점을 찾아내기 위하여 컨설턴트를 활용하기도 한다. 그러나 이들을 개인적인 의제의 대변인으로 활용하는 것은 그리 적절하지 못한 방식이다.

 

몇 년 전 우리가 참여하였던 한 프로젝트는 IT와 비즈니스 간의 논쟁으로 인해 여러 차례 실패의 위기를 겪어야 했다. 프로젝트는 제자리걸음을 계속했지만 컨설턴트들은 앞으로 나아가려고만 하였다. 다행히 우리의 프로젝트 업무는 IT와 비즈니스의 역할을 통찰력 있게 분배해 준 한 중역의 도움으로 재개될 수 있었다.

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최악의 실수, 컨설턴트의 남용

다행히 소수이긴 하지만, 일부 소비자들은 컨설팅의 홍수에 시달리고 있다. 필자는 지난 20년간 소비자들을 괴롭혀 온 보편적이고 치명적인 세 가지 문제점을 생각할 수 있다.

 

MSA 및 시방서 협상은 서로에게 식은죽 먹기였다. 그러나 문제는 소비자들이 협상에 의해 체결된 계약을 따를 의도가 없다는 것에 있음이 나중에서야 밝혀졌다. 넷 30(net-30) 지불 계약 체결 40일 뒤 이 기업들은 지불 요구를 하였지만, 이에 대한 대답은 ‘이미 승인 되었음’, ‘유감스럽게도 아무개는 휴가 중이며, 추후 연락하겠음’ 등이 전부였다.

 

60일 뒤, 그들은 지불되지 않은 금액에 대한 항의를 표현했다. “아무개의 업무 처리에 본사는 크게 실망하였으며, 빠른 시일 내에 청구서에 대한 처리를 바랍니다. 그래야만 결제가 처리될 것입니다.”

 

이처럼 악명 높은 기업들은 소규모 컨설팅 기업들이 굴복하길 기다리며 결제를 미루곤 한다. 필자는 복잡한 계약 협상을 할 때만큼이나 간단한 계약 협상과정에도 신중을 기한다. 또한 새로운 고객을 대할 때 있어, 특히 결제 과정에서는, 더욱 그러하다.

 

그러나 사실 고의적인 위법행위는 드물다. 결국 소비자와 컨설턴트간의 긍정적 관계형성을 통해 악덕 수법과 골칫거리에 시달릴 위험을 최소화 하는 것은 그리 어려운 일이 아니다. 소비자들은 컨설팅 기업이 자신들이 원하는 프로젝트 분야에서 어느 정도의 능력과 경험을 지니고 있는지 확인해 보아야 한다.

 

즉, 그들은 엄격하지만 공정한 협상가가 되어 계약 과정에서의 사전에 위험요소를 제거해야만 한다. 또한 그들은 업무 계획 과정에서의 공동 협의를 이루고 프로젝트 관리에 있어서도 자신들의 직원들 투입해 업무를 분담하는 등의 노력을 기울여야 한다. 이를 위해 계약의 마무리 단계 이전에 프로젝트 팀을 꾸리는 것도 추천할 만한 방법이다.

 

하지만 무엇보다도, 고객과 컨설팅 기업간의 신뢰와, 공정성, 그리고 성숙한 의식을 바탕으로 형성된 진정한 파트너십이야 말로 성공적인 컨설팅을 이루는데 가장 중요한 요인이 아닐까? editor@idg.co.kr

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