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상사

개발자를 방해하는 최악의 상사 6가지 유형과 "그럼에도 불구하고" 성공하는 법

짜증 나는 상사에게서 받은 스트레스는 금요일 밤의 맥주 한 잔으로도 씻겨 내려가지 않는다. 천직이라 생각했던 개발 작업이 악몽으로 바뀌고 프로젝트는 진척이 없는 상황이라면, 그러한 문제가 커리어 전체를 망쳐버리기 전에 빨리 상사와의 관계를 새롭게 정립할 필요가 있다. 조직 관리 전문가이자 인기 작가인 피터 드러커는 “조직에서 자연스럽게 발생하는 것은 갈등, 혼란, 비효율 3가지뿐이다. 그 밖의 모든 변화는 올바른 리더십을 통해서만 발생할 수 있다”고 이야기한 바 있다. IT업계에도 훌륭한 리더는 존재하지만, 그 가운데서도 조직 전반에 확신의 분위기를 불어 넣어줄 수 있는 이는 일부에 불과하다. 더 큰 문제는 일개 직원에게는 팀을 이끌 리더에 대한 선택권이 거의 없다는 사실이다. 그럼에도 자신의 커리어 경로를 새롭게 그려나갈 가능성이 존재한다. 엔지니어링 사업부에서 종종 볼 수 있는 비효율적 관리 방법의 몇 가지 공통된 특성에 대해서, 그리고 그러한 상황에 제대로 대처하는 방법을 살펴보려 한다. 그럼, 혹시라도 곁눈질로 이 글을 읽고 있다는 것을 눈치챈 상사가 없는지 다시 한번 확인하고, 쭉쭉 읽어 내려가 보자. 독선적 태도를 가진 상사 가장 먼저, 무엇이든 자신이 제일 잘 안다는 듯 행동하는 상사를 꼽을 수 있다. 이런 사람은 모든 정황을 살펴봐도 틀렸음이 분명한 상황에서까지 자신이 옳다고 믿는다. 게다가 이들은 주로 자기 생각을 굳게 믿으며 쉽게 마음을 바꾸지 않는다. 자이언트 립 컨설팅(Giant Leap Consulting)의 CEO이자 4권의 책의 저자인 빌 트레저러는 “이런 부류의 상사들은 대개 자신이 프로그래머보다 더 잘 안다는 과도한 확신이 있다. 또한, 상당히 강압적이어서 자신의 방식이 틀릴 가능성이 있는 상황에서도 어떻게든 그것을 관철해야만 직성이 풀리는 스타일이다. 이들과도 논리적인 대화가 아예 불가능한 것은 아니지만, 애초에 사고회로 자체가 논리와 거리가 멀기 때문에 상당히 어렵다고 볼...

관리 상사 조직 2017.04.05

MBA 출신 팀장이 IT를 괴롭히는 10가지 방법

MBA가 잘 아는 두 가지는 비즈니스, 그리고 IT 담당자를 미치게 하는 방법이다. IT 담당자의 인내심을 시험하고 싶은가? MBA 학위를 딴 관리자만 데려다 앉히면 된다. 학교에서 배울지도 모르고, 아니면 스스로 그것을 관리 비결이라고 생각할 수도 있다. 이유가 무엇이든 MBA 출신 상사는 IT 직원들을 괴롭히고 일상을 힘들게 한다. 모든 MBA가 무조건 IT에 해롭다는 말은 아니지만, 그 존재로 인해 고생했던 경험쯤 누구나 갖고 있지 않은가? 두통을 유발하는 이들의 10가지 습관과 행동을 살펴보면서 자신의 경험과 일치하는 경우가 얼마나 되는지 비교해 보기 바란다. All Images Credit: Thinkstock  editor@itworld.co.kr

상사 관리자 조직 2014.07.17

‘IT를 힘들게 하는’ 겉멋에 빠진 사장 7가지 유형

겉멋에 빠진 상사 밑에서 일해본 적이 있다면 이들이 어떻게 부하직원들의 사기를 꺾고 회사의 수익을 갉아먹는지 알 것이다. 애초에 그런 사람들이 높은 자리에 그렇게 많다는 사실도 불가사의한 일이다. 이 바닥에서 일하다 보면 언젠가는 그런 상사 밑에서 일할 날이 오겠지만, 결코 여러분 혼자만 겪는 일은 아니다. 다음에 소개하는 7가지 유형에 대한 이야기를 살펴보자. editor@itworld.co.kr

IT 상사 사장 2014.04.04

멀티태스킹의 폐해와 해결법

멀티태스킹은 잘 먹혀들지 않는다. 아직은 타고 난 재능에 해당되는 것이다. 대신에 무계획적으로 끼어드는 작업이 업무 일정의 한 부분이 되도록 관리하는 방법을 배울 필요가 있다.   "상사가 작업 중간에 다른 작업을, 그 중간에 또 다른 작업을 맡겼다."   흔히 들을 수 있는 불평이다. 한 독자는 댓글을 통해 "극단적으로 무계획적 끼어들기(interrupt)에 의존하는 IT 업계 상황에 대해 이야기를 좀 해달라"고 요청했다. 이제 IT가 과거에는 하지 않았지만 앞으로 해야 할 일은 무엇이고, 과거에 익숙했던 일 중 앞으로 그만두어야 할 일은 무엇인지 살펴보자.   앞으로도 바뀌지 않는 것이 있다면 KJR 성명의 7번 원칙, "전략적이 되려면 먼저 역량을 갖추어야 한다"는 것이다. 공포의 '3중 끼어들기'는 조직의 역량 저하를 이끄는 주 요인이다. 차세대 IT는 현 세대 또는 지난 세대에 비해 결코 역량이 더 떨어질 수는 없으므로 '3중 끼어들기' 현상을 없애는 것이 모든 CIO에게 가장 시급한 과제다.   끼어들기의 부작용 자신의 멀티태스킹 능력에 자부심을 가진 직원, 또는 의욕만 앞서지 조직의 우선 순위를 구분하지 못하는 관리자에게 끼어들기가 일으키는 폐해를 시연해야 한다면 다음과 같은 방법이 효과적일 것이다. 이 방법은 리얼라이제이션(Realization)에 있는 필자의 친구가 알려준 것이다. 화이트보드에 다음과 같이 쓴다.   MULTITASK ABCDEFGHI 123456789   회의 참가자들에게 시간을 주고 각자 종이에 똑같이 적도록 한다. 그런 다음 이번에는 각 열의 첫 번째 문자를 적고(MA1), 그 다음 두 번째 문자(UB2)를 적는 식으로 끝까지 적도록 한다.   처음 것보다 두 ...

관리 상사 업무 2012.05.25

“멘토링은 내 직업의 100%” BT리테일 CIO 마르타 자라가

  BT 리테일의 CIO 마르타 자라가(Marta Zarraga)는 자신이 좋은 멘토들과 일할 수 있었던 것에 대해 행운이라고 느꼈다. 그러나 이제는 그렇게 생각하지 않는다.   그녀는 또, “누군가 내게 그랬었다. ‘행운이란 건 없다’라고. 단지 적절한 장소에서, 올바른 자세를 가지고 열심히 노력한 사람만이 그 자리에 오를 수 있다”라고 말했다.   스페인에서 태어나 빌바오 시에서 자란 그녀는 빌바오 시의 데우스토 대학에서 컴퓨터 엔지니어링을 공부했다. 학교에는 남녀 비율이 반반이었지만 직장이라는 세계에서는, 특히 승진에 관해서라면 이야기가 달라진다는 사실을 그녀는 몸소 체감했다.    “지난 10년간, 분명 나는 여자보다는 남자 직원들과 더 많이 일해 왔다” 하고 그녀는 이야기했다.   그녀의 직장 생활이 본격적으로 상승세를 타기 시작한 것은 대학을 졸업하고 95년에 처음 들어간 세마 그룹 텔레콤스에서였다.   개발자로써 런던에 18개월 동안 머무른 후에 자라가는 볼리비아로 옮겨갔다. 현지의 신설 통신회사에서 10개월 동안 새로운 고객관계관리(CRM)와 청구서 시스템을 만드는 일을 했다. 그녀 자신은 그 회사에 고용된 것이 회사 측에서 스페인어 할 줄 아는 사람을 원했기 때문이라고 말하지만, 그 곳에서 그녀는 큰 규모의 프로젝트를 성공적으로 해내는 것이 얼마나 보람찬 일인지를 배우게 됐다.   자라가는 1997년부터 2000년까지 고객 서비스와 청구서 프로그램 관리자로써 일했으며, 그 후 액센츄어에 통신 및 기술 고위 관리자로 고용됐다. 이후 2005년까지 그 일을 하다가 BT로 회사를 옮겼다. 2010년까지만 해도 자라가는 BT 컨수머의 CIO였으며 서비스 도입과 엔드-투-엔드 테스트(end-to-end test)의 책임자로써 기업의 비용을 절반 가까이 줄이기도 했다. ...

CIO 상사 멘토링 2011.04.28

'경력 관리 노하우' 서툰 상사와 일하는 방법

  대부분의 경우 IT 관리자는 기술 담당 직원들의 존경을 받을 만한 숙련된 컴퓨터 전문가다. 그러나 사람들을 관리하고 휘하 직원들의 성장을 이끄는 능력은 떨어지는 경우가 많다. 상사가 여러분의 포부를 뒷받침할 의사가 없거나 그럴 능력이 없는 경우에도 성공할 수 있을까? 물론이다. 몇 가지 원칙을 실천하면 된다고 에릭 P. 블룸은 말하고 있다.   몬스터 월드와이드, 인디펜던스 인베스트먼트, 피델리티 인베스트먼트와 같은 기업에서 임원을 지낸 블룸은 프로그래밍 업무를 원했던 한 품질 보증(QA) 담당자의 이야기를 들려줬다.   담당 팀 관리자가 팀 개발 프로젝트에 소흘했기 때문에 이 QA 담당자는 자신이 직접 헤쳐나가기로 했다. 먼저 닷넷을 배운 이 직원은 QA 팀에서 새 프로그램의 버그를 발견하자 프로그래머들과 함께 문제를 해결하는 데 참여했다.   이 과정에서 그녀는 QA 팀 관리자와 프로그래밍 팀 관리자 모두에게 뛰어난 인재로 인정받았다. 두 부서 사이를 잇는 역할을 성공적으로 수행한 덕분에 이 QA 담당자는 자신이 원했던 프로그래밍 업무를 맡을 수 있게 됐다.   현재 매사추세츠 주 애쉬랜드에 소재한 경영 교육 업체인 매니저 메카닉스 LLC의 설립자이자 사장인 블룸은 IT 분야의 많은 팀장들이 멘토링이나 팀 빌딩에 약하다고 지적했다. 많은 경우 이들이 팀장으로 승진한 이유는 기술적인 뛰어남에 있다. 즉, 사람을 관리하는 능력이나 직관적인 리더십 자질은 갖추지 못한 경우가 많다.   따라서 IT 부서원 입장에서는 부하 직원의 경력을 개발하도록 돕는 데 서툰 상사 밑에서 일하게 될 가능성이 높다.   다행인 것은 정말 미래가 없는 직장만 아니라면 상사의 기분을 거스르지 않고 큰 프로젝트에 참여하고 가치를 증명하고, 궁극적으로는 승진할 수 있다는 사실이다. 상사에게서 도움을 받지 못할...

경력 상사 커리어 2011.03.23

[IDG 블로그] 신임 상사 파악하기

필자의 친구 중 하나가 시애틀로 이사를 갔다. 이 친구는 샌프란시스코보다 더 전통적인 도시에 살고 싶은 이유라고 말했지만, 필자가 생각하는 진짜 이유는 비를 정말 좋아한다는 데 있다. 하지만 친구는 이후 날씨에 대해서는 아무 말도 하지 않았다. 새로 만난 상사 문제로 늘 머리가 꽉 차 있었기 때문이다.   새로운 상사는 도무지 전문 분야가 무엇인지 알 수 없다. 회의를 30초만에 멈추고는 그에게 ‘하고 싶은 일을 하라’고 말했다. 또한 필자의 친구가 전략적인 문제라고 생각하는 것들에 대해 논의할 시간이 없음을 분명히 밝혔다. “그것”이 무엇이든, 알아서 처리하라는 것이다.   독자에 따라서는 이런 상사라면 완벽하다고 생각할지도 모르겠다. 스스로 옳다고 생각하는 일을 할 자유가 주어진다니, 멋지지 않은가! 무간섭은 곧 전문성에 대한 신뢰로 보이기도 한다. 그렇다면 필자의 친구는 무엇이 문제일까?   문제는 이렇다. 작업에 간섭하지 않는 상사는 필요할 때 여러분을 도와주지도 못한다. 예산 배정, 임금 인상, 또는 회사 합병 후 직무 할당 등에서 직원들이 하는 일을 알고 관심을 가진 상사는 그렇지 않은 상사보다 여러분을 더 배려한다. 그렇다면 바쁜 상사가 직원들의 업무를 이해하고 관심을 기울이도록 하려면 어떻게 해야 할까?   새로 입사한 경우라면 가장 먼저 할 일은 상사에 관한 “진실”을 파악하는 것이다. 사무실 수다쟁이에게 차를 한 잔 사면서 상사가 마음에 드는 데 아는 게 없다고 도움을 청한다. 도움이 될 확률은 높다. 직접 도움을 요청할 때 이를 거절하는 사람은 거의 없다. 사무실 수다쟁이는 곧 여러분에게 유용한 정보와 별 쓸모가 없는 정보를 함께 넘치도록 전해줄 것이다. 모든 이야기를 귀를 기울이되, 잘 선별해서 받아들여야 한다. 요점은 상사에 대한 기본적인 이해를 도모하는 것이지, 구린 뒷이야기를 캐는 것이 아니다.   수...

상사 직장 인간관계 2011.03.23

[IDG 블로그] 새로운 상사의 취임, 준비할 점은?

새로운 상사의 부임은 대다수의 상황에게 혼란과 동요의 시기다. 이는 본인이 옮겨가는 상황, 즉 새로운 부서나 직장, 직책으로 옮기는 것과 다르다. 이러한 상황에서라면 도전과 재미를 느낄 여지가 충분하다.   그러나 새로운 상사가 부임하는 경우는 대부분의 이들에게 도전과 모험이 아닌, 보신과 눈치의 시기이기 마련이다.   많은 이들은 "새로운 상사가 자기 사람을 심으려 하지 않을까? 그래서 내가 잘리게 되는 않을까?", 또는 "예전만큼 인정받을 수 있을까? 새로운 직장을 알아봐야 하지는 않나?, 혹시 나를 무시하는 건 아닐까?"라는 질문을 던지며 불안해하기 마련이다.   이러한 의문과 감정들은 새로운 상사와 호흡을 맞춰나가기 어렵게 만든다. 부정적인 감정을 딛고 새로운 상사와 생산적인 관계를 추구하기 위해서는 약간의 숙제가 필요할 수도 있다.   먼저 스스로에 대한 관심과 걱정을 잠시 꺼두고 새로운 상사의 상황에 초점을 맞춰야 한다. 당신의 느낌은 새로운 상사에게 있어 주된 관심사가 아니다. 그(또는 그녀)는 변화에 수반되는 방대한 업무와 함께 자기 자신의 감정 문제도 다스려야 한다는 점을 기억하자.   상사와의 최초 만남에 앞서 미리 준비해야할 단계들은 다음과 같다.   먼저 새로운 상사의 부임 이유를 추측해보자. 기존 조직에 이미 속해있는 당신은 다양한 정보소스를 가지고 있으며 훌륭하게 예측해낼 가능성이 높다. 또 당신은 이전 상사가 남겨두고 간 다양한 과제와 복잡한 상황을 이미 꿰고 있을 소지도 다분하다.   이전 상사가 떠난 이유가 무엇이었나? 자발적인 퇴사였나? 해고당한 것인가? 승진이었나? 그는 부하직원, 동료, 임원진들에게 인정받는 이였나? 아니면 눈총받는 독재자였나?   새로운 상사가 직면한 과제는 이...

리더십 상사 직장 2011.01.24

회사의 적은 "미운오리 경영진!"

어느 조직이나 생산성에 거의 기여하는 바가 없는 평균 미달의 미운 오리새끼 직원들이 있다. 하지만 미운 오리새끼는 일반 직원들에만 국한되어있는 것이 아니라, 경영진에도 포진되어있다. 결국, IT조직에는 말단부터 경영진까지 미운 오리새끼들이 존재하고 있는데, 그 중에서 최악은 바로 ‘미운 오리 경영진(DIM: Ducks in Management)’이다. 미운 오리 경영진은 다음과 같은 방식으로 조직에 큰 해를 끼친다. 첫 번째, 시간을 낭비한다. 이들은 대부분 별로 똑똑하지 않기 때문에, 다른 사람들은 이미 종결된 것으로 간주하는 사안을 다시 들춰보고 싶어한다. 마치 만화 딜버트(Dilbert)의 상사처럼 끊임없이 질문을 해대고 알맹이 없는 미팅을 소집하곤 한다. 두 번째, 자원을 흥청망청 쓴다. DIM은 몇 개 되지 않는 일을 제대로 해내려고 하기보다, 여러 가지 안 좋은 발상의 프로젝트를 벌이길 좋아해서 중요한 재정 및 인적 자원을 낭비하곤 한다. 이러한 작태는 조직의 방향을 빗나가게 하고 직원의 사기를 떨어뜨린다. 세 번째, 비효율적인 커뮤니케이션을 한다. DIM은 종종 동료와 고객, 납품업체들을 소외시켜서 조직 내 커뮤니케이션 및 협조에 심각한 문제를 발생시킨다. 그 뿐 아니라, 나쁜 소식을 전하는 사람을 비난하는데 시간을 할애해, 문제를 제때 보고해서 해결할 수 없게 만든다. 네 번째, 직원들의 평판을 손상시킨다. DIM들의 이런 행태로 인해, 부하 직원들의 평판이 손상되는 경우가 많다. 이럴수록 직원들이나 동료들은 DIM을 찾아내고 , 더 이상 존경하지 않는다. 다섯 번째, 동료들의 의욕을 상실시킨다. 능력 있는 직원들은 자기가 존경하는 사람을 위해 일할 때 최고의 성과를 낸다. DIM을 위해 일하고 싶어하지 않는다는 것이다. 유능한 직원들은 언제나 원하는 자리로 이동할 수 있기 때문에, DIM을 위해 일하느니 차라리 회사를 떠날 것이다. 더불어 직원들이 상사가 얼마나 미운 오리 같은지 판단하는 데에는 그렇게...

상사 회사 DIM 2008.07.23

상사에게 꼭 말해야 할 5가지

IT 업계에서 일하고 있는 사람들은 단순히 ‘시키는 것을 하고 안하고’가 직장 생활을 좌우한다는 사무실 정치학의 기본적인 규칙을 알고 있다. 이런 기본적인 것을 고수하면서, 그저 순종적인 직원이 되는 것은 직업유지에 도움을 준다. 그러나 당신이 진정으로 발전하고 싶다면, 상사가 알고 싶어하는 정보가 무엇인지 파악해야 한다. 하지만 과유불급. 많은 정보를 준다고 해서 다 좋지는 않기 때문에 항상 신중해야 한다. 고로, 상사가 절대로 듣고 싶어하지 않는 정보의 종류도 알아두어야 한다는 말이다. 지난 '상사에게 말하지 말아야 할 5가지'에 이어 이번에는 상사에게 꼭 말해야 할 5가지를 준비했다.   1. 현실적인 이야기 항상 현실을 직시하고, 정보를 과장하거나 부풀리지 말아야 한다. T-모바일(T-Mobile)의 CIO인 로버트 스트릭랜드 (Robert Strickland)는 “입에 발린 말을 하거나, 모든 것을 지나치게 부풀려서 시종일관 기대에 못 미치는 것은 IT 명성에 먹칠하는 것”이라며, “보통 이런 말과 행동을 자주 하면서도 문제가 있다는 사실조차 깨닫지 못하는 경우가 많다”고 말했다. 또, 사실과 의견을 제대로 구분해서 전달해야 한다. 유마 카운티(Yuma County) CIO 닐 퍼프(Neal Puff)는 “출처가 불분명한 정보로는 누구도 보호할 수 없다”라며, “특별한 경우가 아니면 항상 사실만을 전달해야 한다”라고 충고했다. 사실과 의견을 혼동하는 경우가 종종 있다는 설명이다. 2. 아이디어 머릿속에 떠오르는 아이디어를 말해야 한다. 디렉트 에너지(Direct Energy)의 CIO인 큐머드 칼리아(Kumud Kalia)는 “IT 분야의 아이디어가 아닐지라도, 사업을 개선하는데 도움이 되는 아이디어는 모두 말해야 한다”라며, “굉장히 단순한 방법이지만, 대부분의 직원들이 기존의 명령체계를 통해야 한다고 생각해 잘 행하지 않는다”라고 말했다. ...

IT 상사 T-모바일 2008.07.16

경력 개발, 개념부터 재정립하자

최근 들어 직업 간의 벽이 점점 허물어지기 시작하면서 더 이상 특정 직무나 직업을 가지기 위한 구체적인 경력 개발 방법이 무의미해지기 시작했다. 삶에 변화, 성취감, 다양한 직업에 대한 실험, 그리고 새로운 것에 대한 호기심 등과 같은 항목들이 경력 개발의 양상을 점점 변화시키고 있는 것이다. 지난 수십 년간 직업 전문가들, 경력 플래너들, HR 전문가들, 인생 설계 전문가들, 그리고 기타 컨설턴트들은 경력 개발에 대한 중요성을 지속적으로 강조해 왔다. 평생 고용이 보장되던 시절, 경력 개발은 사람들에게 어느 정도 중요한 의미로 다가왔지만, 그 때 당시에도 경력 개발의 정확한 정의는 사실 상 없었다. 이제 경력 개발이라는 용어의 개념을 재정립해 볼 필요가 있다. 이직 또는 근속 여부에 상관없이 직장을 가져본 사람들 중 대부분은 은퇴하는 그 날까지 적어도 한두 번 이상은 직업 활동에 있어 큰 변화를 겪게 된다. 그리고 이런 변화는 예고없이 찾아오는 경우가 많다. 많은 사람들이 직업을 통해 자신을 정의한다. 직업은 선천적인 능력, 목표, 창의력, 상대방에 대한 태도 및 기타 여러 가지 항목들을 평가하는 기준이 된다. 최선의 방법은 최대한 빠른 시일에 자신에게 적합한 직업을 찾은 후, 남은 인생을 그 직업에서 역량을 강화하는데 활용하려고 노력하는 것이다. 직업과 경력은 단순히 시간만을 반영하는 것이 아니라, 무엇인가를 지속적으로 알고자 하는 태생적인 성향 또한 반영한다. 경력 개발 컨설턴트 존 애그노(John Agno)는 자신의 인생과 경력이 어떤 식으로 발전해 왔는지에 대해 지속적으로 연구해 오면서 자신의 인생을 되돌아 볼 수 있었다고 말한다. 그는 현재 오랜 경력의 기술 관련 임원진들(CTO, CIO, CEO 등)을 대상으로 한 컨설팅 사업을 하고 있는데, 현재 자신의 직업에 매우 큰 열정을 느끼고 있다고 말했다. 그는 이 직업을 찾기 전까진 7년 주기로 직업을 바꾸었다. 경력 개발에 대한 관심은 나날이 증가하고 있다. 하지만...

경력개발 동료 상사 2008.06.05

현재 직장에서 경력 개발하기

대부분의 전문가들은 매 3년마다 직장을 바꿔야지만 앞서나갈 수 있다고 생각한다. 그러나 경력을 쌓기 위한 이직은 무의미하다. 현재의 직장에서도 충분히 새롭고, 한 번도 시도해보지 못한 도전들을 얼마든지 찾을 수 있다. 현재의 직위에서 새로운 일에 도전함으로써 기술의 성숙도를 더욱 높일 수 있고, 리더십 또한 향상시킬 수 있다. 더불어 한 회사에 근속함으로써 당신의 시장 가치는 더욱 높아질 것이다. 또 새로운 직장을 구하느라 쓸데없는 시간을 낭비할 필요도 없어진다. 현 직장에서 지속적인 자기 발전을 일구어 내려면 반드시 새롭고 도전적인 과제들을 찾아 수행해야 한다. 새로운 기술을 습득하고, 또 몰랐던 지식들을 습득할 수 있는, 더불어 해보지 않았던 행동들을 해보고, 평소에 약점으로 지적되어 왔던 부분들을 개선할 수 있는 그런 역할과 활동들을 제공해주는 일을 찾아야 한다는 것이다. 이러한 조건을 충족하는 도전들을 수행해 내기 위해서는 일정 수준 이상의 모험은 감수해야 하기 때문에, 안정적이었던 당신의 생활에 새로운 활력소가 될 수도 있을 것이다. 발전적 과제들은 평소 익숙하게 부여되던 과제들보다 그 스케일이 더 방대할 수밖에 없다. 즉, 더 많은 사람들이 참여하고, 또 조직 내외부의 다양한 집단들과 서로 협력해야 할 일도 더욱 많아지는 것을 의미한다. 평소 시도해보지 않았던 새로운 개념에 도전해보는 것도 발전적 과제라고 말할 수 있다. 새로운 프로젝트를 시작하고, 새로운 생산 라인을 만들며, 새로운 기술을 도입하고, 또 조직에 새로운 업무 처리 방식을 적용하는 등과 같은 일련의 활동들 또한 발전적 과제가 될 수 있다는 것이다. 새로운 변화를 주도적으로 이끄는 역할을 맡아, 빡빡한 데드라인에 쫓기고, 상부의 압박을 견뎌내며, 중요한 결정을 내릴 수 있는 통찰력을 기르고, 또 이미 내려진 결정에 대해 책임을 지며, 최신 기술 도입을 전체적으로 통제하는 등의 역할을 수행하면서 정체된 일상에서 벗어나 자기 발전을 이끌어 낼 수 있다. 발전적 과제를 찾...

경력개발 동료 상사 2008.05.01

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