왜냐하면 이는 이전과 다른 플라스틱 카드를 사용하는 일에 지나지 않았기 때문이다. 당시만 해도 스타벅스는 이를 통해 모바일 결제 정책을 추구해나갈 의도는 없었다. 하지만 결과적으로 보면 스타벅스의 모바일 결제 정책의 시발점이 되었다.
수년이 지난 지금 시점에서는, 고객들의 모바일 사용 촉진은 이전에 비해 쉬워졌다. 왜냐하면 이들은 이미 스타벅스 전용 결제 '장치(device)'를 꺼내는 것에 익숙해져 있기 때문이다.
한번에 한 가지 행동만
고객들은 이제 단 한가지 행동만 더 익히면 된다. 그것은 바로 스타벅스 회원카드를 사용하는 대신 스타벅스 애플리케이션을 사용하는 것이다. 다른 소매업체들와 같이 두 단계(신용카드 사용을 중단하고 해당 소매업체 전용 카드로 전환한 후, 다시 이를 모바일 애플리케이션 체제로 전환하는 것)가 필요하지 않다는 의미다.
스타벅스는 사람들이 어렵게 느낄 수 있는 기술적인 내용을 사용하게 할 때 점진적인 변화의 힘(the power of going slow)의 중요성을 알고 있었다. 사람들이 친숙하게 느낄만한 플라스틱 카드로의 전환은 성공적이었다. 수백만 장의 스타벅스 전용카드를 판매하고 난 후에야 비로소 모바일로의 본격적인 전환을 시도했다.
물론 스타벅스의 궁극적인 목표는 고객들로 하여금 모바일 애플리케이션을 로딩하게 하는 것이었지만 고객들의 점진적인 변화를 유도함으로써 더 많은 수익을 낼 수 있게 됐다. 스타벅스의 점진적인 변화유도가 고객들로 하여금 모바일로의 전환을 거부감 없이 받아들일 수 있도록 만든 것이다.
그리고 많은 기업에서도 스타벅스와 같이 고객의 행동 변화가 자연스레 이뤄지길 바랄 것이다. 이는 직원들도 마찬가지다. 모든 이에게 있어서 공통적으로 적용되는 것은 점진적인 변화가 더 거부감 없이 받아들여진다는 점이다.
스타벅스의 모바일 애플리케이션 그 자체가 점진적 접근법의 좋은 사례다. 따라서 사람들이 이를 황당하거나 어렵게 생각하지 않는다. 스타벅스는 NFC나 블루투스 기술을 적용하지 않았다. 그 대신 스타벅스 카드 뒷면의 바코드의 사진을 찍어 이를 애플리케이션에 표시하는 방법을 사용했다.
이는 점진적인 변화일 뿐만 아니라 IT적으로 볼 때 비용적으로도 상당히 저렴하다. 왜냐하면 플라스틱 카드를 인식할 때 사용되는 스캐닝 장비를 계속 사용할 수 있기 때문이다. 시간이 지나면서 나은 성능의 스캐너가 나와 휴대폰에서 사용하기에도 적합해졌다. 하지만 이런 업그레이드는 다른 소매업체들도 이미 적용하고 있는 것들이다.
실패하는 것보다 천천히 성공하는 것이 낫다
그렇다면 이런 사실이 기업에서 검토 중에 있는 기술적인 전환에 있어 어떠한 의미를 가지는가?
한두 가지가 아닐 것이다. 일반적으로 기업들은 기술적 전환이 가져다 주는 혜택을 강조하며 직원들과 고객들이 새로운 기술을 도입하기를 바란다. 하지만 이런 전환으로 인해 사람들이 어떤 행동을 필요로 하는지에 대해서는 고려하지 못하는 경우가 많다.
월마트가 납품되는 모든 제품에 RFID 칩 부착을 통해 납품업체에게 RFID 시스템을 도입하려 한 적이 있었다. 하지만 이는 극심한 반대에 직면했다. 칩을 부착함으로써 월마트와 납품업체 양측 다 업무가 수월해지겠지만 이는 고비용을 동반하는 노동 집약적 작업이 오랫동안 있어야만 가능해지는 일이기 때문이다.
신기술 도입을 통한 궁극적 변화를 이끌어내고자 했지만 너무 서둘렀기 때문에 이뤄지지 못한 경우가 많다. 서두르는 것은 위험할 수도 있는 변화가 더 문제가 될 것처럼 보이게 하는 역효과가 있다.
반면 한 단계씩 추진하면 전체 과정 자체는 수년이 소요되겠지만 이를 좀 더 기꺼이 수용하는 결과로 나타난다. 따라서 효율성이 더 높다고 볼 수 있다. 필자는 변화를 재촉해 이를 전혀 받아들이지 않는 상황과 비교한다면 천천히 움직이는 것이 더 낫다고 판단한다.
더블 다이아몬드 그룹(Double Diamond Group)의 사장이자 결제 시스템 컨설턴트인 토드 아브로비츠(Todd Ablowitz)는 "소비자들은 직원과 마찬가지로 한번에 한 가지의 변화만 이룰 수 있다. 더 이상은 안 된다. 나조차도 한번에 두 가지를 배울 수 없다. 너무나 많은 것을 단 시일 내에 고객에게 제시하면 고객은 이를 받아들이기 어렵다"며, "시간을 충분히 줘야 고객들도 이를 따라온다. 물론 고객들이 가치있게 느낄만한 것을 제시해야 한다는 전제가 붙는다"고 말했다.
점진적으로 변화를 추진하면 기업차원에서 더 많은 지지도 확보할 수 있다. 왜냐하면 이 방식은 매출대비 이익률 예상 수치를 어느 정도 유지시킬 수 있기 때문이다. 하지만 '이번 분기 말까지 매출을 확보하기 위한'과 같은 목적을 갖고 있다면 이는 잘못된 것이다. 기업이 빠른 시간 내에 투자대비 이익률을 확보하고자 해도 이것이 고객이나 일선 직원들에게 받아들여지는 것은 아니다.
아브로비츠는 "분기별로 제기되는 요구사항은 기업의 기능을 저하시킨다. 기업이 혁신을 추구하고자 해도 이런 요구사항에 의해 실현되기 어렵다. 그리고 이런 상황을 이겨낼 수 있는 기업은 많지 않는데 스타벅스는 이를 극복했다"고 말했다.
이것이 단순히 고객과 파트너에게만 해당된다고 생각한다면 오산이다. 직원들은 노예가 아니다. 기업이 직원들을 위해 필요한 기술을 선택하고자 하는 능력은 한계가 있다. 특히 지식근로자에게 있어서 이는 더욱 그러하다. IT 종사자들이 단순히 누가 시켜서 그 일을 할 것이라고 생각하는 사람이 있다면 아마도 IT 분야에 대해 잘 모르는 사람일 것이다.
따라서 고객, 파트너, 직원에게 해당될 새로운 기술을 도입하고자 하는 계획을 가지고 있다면 스타벅스의 '점진적인 사례'가 가져다 주는 교훈을 되새겨야 할 것이다. editor@itworld.co.kr
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