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사내 연수 통한 자체적 CIO 양성 ‘3사의 사례’

Beth Stackpole | Computerworld 2011.02.09

 

지난 여름, 장래 CIO들을 위한 리더십 개발 프로그램인 CIO 유니버시티(이하 CIO U)의 세 번째 세션에 참여하기 위해, 약 30명의 엄선된 IT 관리자들이 모였다. 일정표는 토마스 킬만 갈등 해소 모델 역할 실습, 그리고 이해관리자 관리를 다루는 최고 수준의 교육들로 꽉 차있었다.

 

초청 연사에는 최고책임자(CEO, CIO 등)급 뿐 아니라, 이제는 CIO가 된 옛 수강생도 포함되어 있었다. 교육이 끝난 뒤의 쉬는 시간과 저녁 시간은 머리를 식힐 수 있는 시간일 뿐 아니라 참석자들끼리 인맥을 형성하고, 생각을 교환할 기회가 있었다.

 

어쩌면 평범한 리더십 개발 세미나같이 들릴지도 모르지만, CIO 유니버시티에겐 몇 가지 특별한 차이점이 있다.

 

먼저 IT 관리에서 요구하는 부분에 세밀하게 맞추어져 있는 교육과정이 하나의 장점이다. 또 다른 장점은, 그 리더십 프로그램이 대학이나 IT 동업자 단체에 의해서 운영되는 것이 아니라, 한 회사가 자사의 IT 직원만을 위해 자체적으로 개발한 것이라는 점이다.

 

클리어와이어 커뮤니케이션의 CIO, 케빈 하트(Kevin Hart)에 의해서 창안되고 만들어진 CIO U는 다음 세 가지를 목표로 한다. 폭발적으로 성장하여 2억 7,000만 달러 규모에 달하게 된 클리어와이어를 위한 차세대 IT 리더 양성하기, 직원들이 실질적인 경영 문제를 위해 뛰어볼 수 있는 장을 제공하기, 그리고 300명에 달하는 IT 직원들의 팀워크를 강화하기가 그것이다.

 

클리어와이어의 CIO U 수업은 매 분기마다 워싱턴대학교(University of Washington)의 강의실을 빌려, 하루 종일 진행된다. 모든 참석자들은 창안해낸 개선 계획들을 실제 업무에 적용해보도록 하는 임무를 받는다. 모든 졸업자가 CIO라는 직함을 얻게 되는 것은 아니지만(특히 클리어와이어처럼 상대적으로 적은 IT 직원을 갖고 있는 경우에는 더욱 그러하다), 하트는 참석자가 얻는 경험이 그들의 경력을 위해서나, 그들의 직원들을 위해서나 매우 귀중한 경험이 될 것이라 자신하고 있다.

 

하트는 지난 2006년, 37억 달러 규모의 통신 서비스를 제공하는 레벨 3 커뮤니케이션즈의 CIO로써, 1,000명이 넘는 IT 직원과 함께 일을 할 때에 이 프로그램을 처음으로 개시했다. 그리고 그가 2009년 클리어와이어에 발을 들였을 때, 이 프로그램을 그대로 가져왔다. 참고로 정부와 몇몇 대학과의 계약을 통해 기술 경영에 대한 대학원 수준의 교육을 제공하는 다른 프로그램과 하트의 CIO 유니버시티는 완전히 다르다.

 

지금까지 하트의 CIO U는 클리어와이어와 레벨 3 커뮤니케이션즈를 통틀어, 130명 이상의 졸업자를 배출했다. 공식적인 통계가 있지는 않지만, 하트는 많은 졸업자가 CIO가 되었으며, 다수가 그들의 새로운 직원을 위해 비슷한 IT 리더십 프로그램을 시작했다.

 

하트와 같이 ‘자체적으로 CIO를 양성하기’를 실천하는 사람들은 내부적으로 IT 리더십 훈련을 하는 것에는 여러 장점이 있다고 주장한다.

 

그들의 말에 따르면, 자체적으로 프로그램을 개발하기 위해 시간과 자원을 고려해도 내부 교육이 외부 교육에 비해서 훨씬 비용 대비 효과(회사의 교육 예산이 빠듯할 때에는 이것이 중요한 척도가 된다)가 좋다.

 

또한 CIO는 사내의 인적 자원 전문가, 최고경영진들 그리고 다른 분야의 전문가들에게 부탁하여, 개인 혹은 회사 전체를 괴롭히는 실질적인 문제들을 교육 내용에 삽입하도록 할 수 있다.

 

이 밖에도 내부 프로그램들은 경력 관리에 관심이 높은 뛰어난 IT 인재들을 채용하고 유지할 수 있도록 도와준다. 그 뿐 아니라, 조직 수준에서 리더십 육성을 촉진할 수 있다. 이는 프로그램을 운용하는 회사에게는 큰 이득이 된다는 주장이다.

 

“어떤 한 직원을 캘리포니아로 보내서 한 주 동안 교육시키기 위해 1,000만원을 쓸 수도 있지만, 진짜 큰 가치를 이끌어내기 위해서는 팀 전체가 그런 기회를 얻을 수 있어야 한다. 참석자들은 함께 일한다는 것 그리고 관계 형성에 대해 점점 더 많은 것을 이해하고 있다”라고 하트는 말하며, “이는 사람들이 자신들의 경력과 미래에 대해 투자하려는 의지가 생기도록 한다”라고 말했다.

 

현실적인 문제 해결

클리어와이어의 IT 담당 부사장인 앤드류 매콜리(Andrew Macaulay)는 과거에 레벨 3 커뮤니케이션즈의 직원으로서 CIO U에 참여했던 인물이다. 이후 그는 하트를 따라 클리어와이어로 회사를 옮겼으며, 현재의 교육과정을 만드는 데에 한 몫을 했다.

 

그는 이것을 “하이브리드(hybrid)”라고 칭했다. 왜냐하면 주로 외부 전문가의 리더십 관련 교육과 다수의 클리어와이어 최고경영진이 제공하는 프리젠테이션이 함께 어우러졌기 때문이다.

 

하트를 포함한 클리어와이어의 경영진들은 수업을 진행하기도 하며, 사업 도전 과제나 목표에 대한 공식적인 프리젠테이션과 자신들의 개인적인 경험을 연관시켜 발표한다. 외부 전문가들은 이해관리자 관리, 분쟁해결 그리고 감성 지능과 같은 주제에서 공인된 사람들이며, 자신들의 전문 분야와 관련된 토의를 주도한다.

 

회사 동료와 함께 실재 존재하는 문제를 해결하는 데에 주안점을 둔 CIO U의 정책은, 매콜리에겐 실로 판도를 바꿀만한 것이었다.

 

맥콜리는 “외부 수업에는 십여 개의 다른 회사로부터 각각 한두 명씩이 참여하며, 그렇기에 공통의 예제가 없다. 그리고 모든 사람이 다른 문제에 대해서 서로 다른 관점을 가지게 된다”라고 말했다.

 

이어 “그러나 이런 (CIO U와 같은) 접근 방식을 통하면, 사람들은 교실에서 동료와 함께 배운 것을 빠르게 적용할 수 있다. 이런 방식으로 이루어지는 실질적인 문제 해결은 회사에 이익을 가져다 준다”라고 강조했다.

 

하나의 예를 들자면, 클리어와이어는 2009년 직원 만족도 조사를 통해, IT 평사원과 상부 관리층 사이의 의사소통에 대한 불만이 있다는 것을 알아냈다. 결국 CIO U 교육과정의 일부로, 참석자들은 이 문제에 대한 창조적인 아이디어를 제출하도록 요구 받았으며, 하트는 몇몇 구체적인 사실을 그들에게 제공했다.

 

역할 분담에 참여하고, 수업에서 얻은 갈등 관리 기술을 적용함에 따라, CIO U 참석자들은 의사소통의 격차를 줄일 제안사항들을 만들어냈다. 그런 제안 사항에는 매주마다 이루어지는 매니저간의 1:1 미팅, 매니저/직원의 체크리스트를 검토하는 보고서, 새로운 IT 직원의 수준을 끌어올리는 “회사 적응” 프로그램, 회사의 목표와 IT 성과를 연결시켜줄 방향 마련, 그리고 원탁 회의나 뉴스레터처럼 추가적인 의사소통의 장을 운영하기 등을 포함했다.

 

진척 정도를 알아보기 위해 6개월 뒤에 이루어진 설문조사에서, IT팀은 인상적인 변화를 이루어냈다. “회사에 이익이 되는 점이 없다면, 모든 가치제안(value proposition)이 무너져 내린다”라고 하트는 말했다.

 

다이렉트 에너지: 세 단계의 교육 과정

북미 시장에서 전력 및 천연 가스 공급하는 90억 달러 규모의 회사, 다이렉트 에너지는 내부와 외부 자원을 적절히 섞은 3단계의 IT 리더십 개발 플랜을 제공한다.

 

주니어 레벨을 살펴보면, 회사는 최고 수준의 공대 출신을 채용하며, 신규 채용자를 회사가 운영하는 2년간의 집중적인 훈련 프로그램에 참여하도록 한다. 훈련 내용에는 여러 자격증 준비, 비IT 분야나 세계 곳곳에서 이루어지는 일정 기간의 근무를 포함하여 다른 비즈니스 분야의 다양한 임무들이 들어있다.

 

다이렉트 에너지의 CIO, 큐머드 칼리아에 따르면, 중간 레벨의 IT 직원들은 리더십 프로그램에 참여하도록 선발될 수 있다. 이 프로그램은 다이렉트 에너지의 IT 그룹에 의해서 개발되었지만, 다른 회사들 그리고 외부 리더십 전문가와 협동하여 운영한다. 또한 최고 수준의 IT 경영자에겐  개개인의 필요에 맞춘 교육을 받을 수 있도록, 웹 세미나(webinar)나 세미나에 참석하고, 외부 리더십 개발 프로그램에 참여하도록 권장된다.

 

칼리아는 다이렉트 에너지와 같은 규모의 회사에게는 내부와 외부 자원 사이의 균형을 적절히 맞추는 것이 필요하다고 말했다.

 

다이렉트 에너지는 회사 전체나, 보유한 IT 인력이나 모두 클리어와이어보다 큰 규모에 해당하지만, 사내에서 그 다양한 리더십 훈련 프로그램을 개발하고 운영하는 것은 시간과 비용 모두의 측면에서 낭비라는 것이다. 그는 또 CIO-특화된 내부 프로그램에 자사의 고위 IT 관리직의 수가 충분치 않다고 판단하고 있다.

 

칼리아는 그러나 어떤 규모의 회사에서도, 최고 수준의 인재를 끌어당기고 키워내기 위해서는 IT 리더십 개발이 꼭 필요하다고 강조했다.

 

그는 “사람들은 어떤 회사에 취직해서 멋진 첫 해를 보내더라도, 그것을 똑같이 10년간 반복하는 것은 원하지 않는다”라며, “사람들은 경력 발전에 관심을 가진다. 그들은 더 큰 책임과 권한이 있는 직책을 찾으며, 고용주가 그런 것을 제공하지 않으면 다른 곳으로 떠나버릴 것이다. 우리는 그런 (경력이 발전될 수 있는) 기회를 확실히 만들어 주고 싶다”라고 말했다.

 

퍼듀제약: ‘모의’가 존재하지 않는 내부 교육

30억 달러 규모의 제약 회사 퍼듀제약 또한 내부와 외부 IT 리더십 교육을 조합하는 데에 있어서는 일류 기업이다. 코네티컷주의 스탬퍼드에 위치한 이 회사의 110명 IT 직원들은 개별적인 성장 계획이 있으며, IT 업무 배정이 돌아가며 바뀐다.

 

게다가 높은 가능성을 지닌 소수의 IT 관리자는 CIO와 인사부에 의해 운영되며 고위관리직의 책임을 경험할 수 있는 내부 경영 지도 프로그램을 위해 선발된다. 이 프로그램에서 개개인은 일련의 리더십 평가 테스트를 하고, 그들의 강점은 더 키우고 약점은 개선시키기 위해 최고 수준의 IT 관리자와 인적자원 전문가에 의한 개인 지도를 받는다.

 

12개월에서 18개월에 걸친 훈련 기간 중에, CIO에 의해 뽑힌 참가자들은 매 3개월마다 평가를 받으며 자신들의 동료로부터 피드백을 받을 수 있는 세션에 참석한다. 지금까지 7명의 IT 직원이 이 프로그램을 거쳐갔다.

 

CIO 래리 피켓은 내부 프로그램이 이런 수준에서 빛을 발한다고 말한다. 왜냐하면 참석자가 마주한 상황을 (외부 리더십 프로그램에서처럼) 마음대로 조작할 수 없기 때문이다. 그는 “외부 프로그램에서 다루는 것은 실제로 존재하는 예시가 아니라 그냥 케이스 스터디에 불과하다”라며, “우리들의 훈련 과정은 직장에서의 실제 관찰에 기반을 두고 있으며, 마음대로 만들어낼 수 없는 것들이다”라고 말했다. editor@idg.co.kr

 Tags CIO 경력개발 리더십 사내교육
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