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성공적인 전직을 위한 100일 작전
레베카 패독은 테스트 엔지니어에서 시스템 엔지니어로의 포지션 전환을 준비할 수 있는 방법을 찾고 있었다. 패독은 대통령들이 통상적으로 첫 취임 시 사용하고 있는 "100일 계획(100-day plans)"에 주목하고 실행과제들의 목록을 작성하기로 했다.
현재 텍사스주 플라노에 위치한 Raytheon에서 프로그램 관리자 겸 식스 시그마(Six Sigma) 이사로 근무하고 있는 패독은 “면접준비 과정으로 100일 계획을 활용한 결과, 원하던 직업을 얻었을 때에는 적절한 틀을 갖추고 있는 상태였다”고 전했다.
새로운 포지션에 적응하기 위해 처음 몇 달간의 계획을 세우는 경영자들이 비단 미국 대통령뿐만은 아니다. CIO를 비롯한 대다수의 기업 경영자들 역시 90일 계획 혹은 100일 계획을 세우고 있다. 그러나, 패독은 성공적인 포지션 전환을 위한 이들 로드맵이 반드시 최상위 경영진(C-suite) 들에게만 국한된 것은 아니라고 지적한다.
일리노이주 노스필드에 위치한 미 병리학회(College of American Pathologists)의 정보 서비스(Information Services) 부회장인 매트 하르츠먼은 "어떻게 A에서 B로 이동할 것인지, 어떻게 B에 대해 파악할 것인지에 대해 풍부한 안목을 가지고 있을수록 포지션 전환은 더욱 성공적으로 이루어진다. 이는 하급 직원 사이에서도 마찬가지”라고 말했다.
이에 따라, 직급에 상관없이 IT 업계 내에서 새로운 포지션을 시작하려는 사람들에게 다음의 5가지 실행 항목들을100일 계획의 가이드로 활용할 것을 권장한다.
1. 상황을 이용하라.
기업은 무언가를 안겨줄 수 있는 새로운 인재를 원하기 마련이다. IT 업무가 원활하게 진행되고 있다면 그들은 여러분에게 조직이 발전할 수 있도록 돕길 원할 것이다. 반면에 무언가가 잘못된다면 그들은 여러분에게 이를 수정하기를 원할 것이다.
헬스케어 업체인 아보트 래보래토리스(Abbott Laboratories) 제약제품그룹의 IT 부사장인 수 레보자는 조직이 필요로 하는 바를 일찌감치 파악하는 것이 최선이라고 지적한다. 레보자는 “만약 조직이 필요로 하는 바를 묻지 않거나, 알지 못한다면, 첫 100일 동안 헛된 수고를 하고 마는 셈이 될 수도 있다”라고 말했다.
최상의 평가를 받을 수 있도록 도와줄 수 있는 동료, 팀원, 상급자, 혹은 주주들과 상의하라.
2. 기대치를 확인하라.
상관이 직원 실적의 포지션의 성공 여부를 어떻게 평가하는지에 대해 알아두어야 할 필요가 있다. 리더쉽 개발 기업인 Genesis Advisers LLC의 공동 창립자이자 ‘최초의 90일 : 직위 여부를 막론하고 새로운 리더들을 위한 핵심적 성공 전략 (하버드 비즈니스 스쿨, 2003)(The First 90 days : Critical Success Strategy for New Leaders at All Levels)’ 저자이기도 한 마이클 D. 왓킨스는 이를 알아내기 위해서는 직접적인 질문과 함께 관찰도 요구된다고 의 지적했다.
왓킨스는 “상관에게 ‘제가 무엇을 성취하길 기대하고 계십니까?’라고 질문함으로써 상관과 직접적인 대화를 가질 필요가 있다. 그러나 그 외에도 말로 표현되지 않는 미묘한 기대들이 있는 만큼, 각자의 새로운 포지션에서 성공적인 예시가 될 수 있는 인물을 찾아내어 어떠한 요인들이 그 같은 성공에 기여했는지를 파악해야 할 필요가 있다”라고 설명했다.
3. 이해관계자들을 파악하고 동맹관계를 쌓아라.
물론 , 많은 사람들이 동료와 상관에 대해서 알고 지내기를 원한다. 그러나 진정으로 성공하기 위해서는 그 외에도 업무 능력에 직접적으로 혹은 간접적으로 영향을 미칠 수 있는 사람들에 대해서도 알아둘 필요가 있다. 경력 및 재능 관리 컨설팅 회사인 마스터리웍스(MasteryWorks)의 창립자이자 CEO인 씰라 파렌은 이는 상관들은 물론이요 서비스의 제공 대상 사업체의 동료들도 만족시켜야만 하는 IT 근로자들에게 있어서 특히 중요한 점이라고 덧붙였다.
관리 컨설팅 회사인 디벨롭먼트 디멘션 인터내셔널(Development Dimensions International)의 의장이자 CEO인 빌 바이험은 “조직 내에서 얼마나 많은 이들을 알아야만 하는지에 대해서만 강조하지 않는다. 향후 도와줄 수 있는 사람들을 만날 수 있는 의도적 네트워크 형성이 중요하다”라고 지적했다.
4. 기업의 문화를 이해하라.
어떤 업무건 간에 새로운 업무를 맡았을 때 가장 어려운 일들 중 하나는 동료를 난처하게 만들거나 이들과 충돌하지 않도록 기업의 문화 및 사내 규칙들을 이해하는 것이다.
모토로라(Motorola)의 IT 분야 부회장인 캐시 코직은 처음 모토로라에 입사했을 때 고도의 기술 조직으로서 당연히 기존의 회사와 동일한 업무수행 절차를 가졌을 것이라고 생각했던 것을 기억하고 있다. 당시 그녀는 월간 운영보고서가 새로운 직장의 문화에는 해당되지 않는다는 사실을 파악하지 못하고 기존의 회사에서 했던 것처럼 월간 운영보고서를 작성했었다. 코직은 비록 동 보고서의 작성이 모토로라에서의 경력에 큰 장애물이 되었던 것은 아니지만, 결과적으로 ‘도대체 코직은 무얼 보여주려는 거야?’라는 분위기가 생성되었음은 시인했다.
이 같은 경험은 코직으로 하여금 증거도 없이 사실이라고 단정하는 것을 그만두고 조직을 굴러가게 하는 미묘한 행위들에 주의를 기울이도록 만들었다.
5. 초기에 가시적 성과를 보여라.
사람들은 처음부터 포지션을 변경한 사람을 판단할 것이다. 따라서 빠른 시일 내에 신용을 쌓아야 한다. 이를 위한 한 방법은 초기에 가시적 성과를 보여줄 수 있도록 노력하는 것이다.
패독의 100일 계획에 이미 알려진 문제들을 파악하고 이에 대한 해결책을 찾는 것이 포함된 것도 바로 이 같은 이유에서다. 패독은 “본인이 찾을 수 있는 가장 큰 문제를 찾고 이를 해결할 수 있는 계획을 세운다. 따라서, 그 효과는 매우 클 수 있다”라며, “이러한 방식으로 상관들이 자신을 가만히 자리에 앉아 쉬운 업무들만 할 누군가가 아님을 알게 할 수 있고 , 어려운 업무가 주어질 것”이라고 말했다.
Mary K. Pratt은 컴퓨터월드의 칼럼니스트다. 프랫의 이메일 주소는maryk.pratt@verizon.net이다.
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