글로벌 칼럼 | CIO에게는 '사내 정치' 역량이 필수적이다

많은 IT인이 사내 정치만 없다면 일이 훨씬 수월하게 진행될 수 있을 것이라고들 말한다. 이는 잘못된 태도다.



소셜 미디어, 모빌리티, 애널리틱스, 빅데이터, 클라우드 컴퓨팅, 보안 등 각종 IT 컨퍼런스에서 적어도 기조연설자 한 명 정도는 "IT 영역은 쉽다. 어려운 것은 정치"와 같은 말을 힘줘 말한다.

필자는 사내 정치만 없다면 일이 훨씬 수월하게 진행된다고 말하는 IT인들을 많이 봤다. 안타깝지만 이는 잘못된 태도라고 말해야겠다. 전직 CIO인 제임스 달라스는 정치를 좋아하지 않는 사람이 있다면 '게임판에서도 빠져야 할 것"이라고 충고하기도 했다. 정치는 실력있는 CIO가 다뤄야 할 필수 영역이다.

어디에 얼마나 투자할 지에 대한 결정은 바로 사내 정치를 통해 이뤄진다. 정치란 나날이 빨라지고 있는 IT 의사결정 사이클 한가운데에 직접 들어가 참여함을 의미한다.

필자는 가능성 진단(트렌드가 어떻게 흘러가고 있나?), 옵션 평가(어떤 기술과 기능을 활용하고 개발해야 하는가?), 결정(무엇을 언제 어떻게 맞춰 나갈 것인가?), 이행(관찰한 트렌드를 실행하기)이라는 4개 부분으로 구성된 이 사이클을 IT 의사결정 영역이라고 본다. 그리고 이는 관련 집단이 각기 다른 의제와 관점으로 접근한다는 점에서 본질적으로 정치적이다.

CIO는 C급 직책 중에서도 가장 정치적인 직위다. 비즈니스를 담당하는 관리자들은 대개 한 명의 직속 상사만 가지고 있다. 그러나 CIO는 수많은 이해관계자를 만족시켜야 한다. 정치를 하지 않으면, 누구도 만족시키지 못해 이내 '전직' CIO가 되고 만다.

그렇다면 정치를 어떻게 배워야 하는가? 대부분의 IT임원들에게 '정치' 탐색법은 학교에서 배울 수 있는 무언가가 아니다. 정치력은 개발하는 과정은 대개 직업 안에서 즉 IT조직 안에서 이뤄지며, 정치를 잘할 수 있는 좋은 방법은 정치에 능한 CIO를 멘토로 삼는 것이다.

좋은 멘토들은 아마도 '정치는 어렵다'라며 만만찮은 현실을 일깨워줄 것이다. 어쩌면 IT 분야이기에 더 어렵다고 이야기할지도 모른다. 필자는 CIO라는 직책에 있어 정치적 측면이 어려운 이유를 일부 CIO들에게 물었다. 이들은 '공통 이익의 부재', 'IT에 대한 조직 전반의 무지', '열악한 의사결정 구조'를 3가지 주된 문제로 언급하곤 했다.

공통 이익의 부재
조직에는 부서 간 장벽이 존재할 수 있다. 기업 내 각 부서는 목표가 제각각 다르기 때문에 긴밀히 소통하거나 정보를 공유할 이유가 드물다. 더 나쁜 상황도 있다. '부서 간 장벽'이 일부 허물어지더라도, 비슷한 생각이 하나도 없는 사람들로 인해 발생하는 정서적인 장벽이 버티고 있다.

효과적으로 '정치'하기 위해서는 공통 이익, 공통 언어, 공통적인 태도를 만들어야 한다. 딱히 위기 상황이 아닌 한, 모든 이해 집단을 한곳으로 모으는 것은 불가능하다.

달라스는 사실상 워크맨 확장판이나 다름없는 아이팟을 어째서 소니가 아니라 애플이 만들어 낼 수 있었는 지도 여기에 대답이 있다고 전했다. 소니에게는 워크맨뿐 아니라 음악까지 있었는데도, 왜 애플처럼 되지 못했을까? 스티브 잡스는 모든 것을 다 갖춘 소니를 왜 걱정하지 않았는지 묻는 질문에 이렇게 대답했다. 잡스는 소니 각 부서들이 서로 만나지도 않고 고객 편의성을 높이고자 협업하지도 않은 채 제각각 사업을 맡고 있다는 점을 알고 있었다고 말했다.

훌륭한 CIO와 훌륭한 정치인은 공통 관심사를 만들어 낸다.

IT에 대한 무지
1세대 애니악이 등장한 이래, IT를 통해 가치 창출이 이뤄지지 않도록 방해하는 요인이 있다. 바로 기술에 대한 무지다. 비IT 임원드에게 IT란 근본적으로 배울 수 없는 대상이 아니다. 그들의 지능이 부족해 못 배우는 것이 아니다. IT와 관련해 정치적 내분이 심각하게 발생하는 근본 원인은 따로 있다. 그 동안 비 IT계 임원들이 IT에 대해 배워도 얻는 이득이 별로 없다는 생각을 가져왔기 때문이다. 이러한 생각은 다행스럽게도 바뀌고 있다.

훌륭한 정치인과 마찬가지로 훌륭한 CIO는 배웠을 때 얻을 수 있는 이득을 제시하고, 배울 만한 커리큘럼을 제공하며, 지식이 적용될 수 있도록 프로세스를 세우는 사람이다. 루스벨트 대통령의 노변담화를 생각해 보자. 이 담화에서 배울 점이 있다. 루스벨트가 복잡한 세상을 대중들이 이해할 수 있도록 도운 정치인이라는 점이다.

의사결정 절차
상당수 조직에서 IT 의사결정 절차가 잘못 운영되고 있다. 만약 자신의 결정이 다음에 해당된다면 다시 생각하거나 처음부터 다시 시작해야 한다.

A) 의사결정에 필요한 정보를 모른 적이 자주 있는 경우
B) 중대한 의사결정이 어떻게 수립되는지 그 과정을 모르는 경우
C) 의사결정 절차를 주기적으로 (최소한 1년에 한 번 이상) 논의하지 않은 경우

불확실한 상황에서 IT 결정을 내리려면 정치적으로 잘 정립된 의사결정 절차가 있어야 한다. 누가 투표하고, 투표가 어디서, 언제, 어떻게 진행되는지, 집계되는지 규정할 필요가 있다.

필자는 "투표하는 자는 아무 것도 결정할 수 없다. 집계하는 자가 모든 것을 결정한다"라고 말했던 스탈린만큼 냉소적인 사람은 아니다. 하지만 IT 의사결정의 투표 절차 설계가 중요하다는 것을 잘 아는 현실적인 사람이다.

* 미래학자 Thornton A. May는 The New Know: Innovation Powered by Analytics의 저자며, 강연인, 교육인, 자문가로 활동하고 있다. 홈페이지 : thorntonamay.com / 이메일 : thornton@thorntonamay.com
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