글로벌 칼럼 | 미래의 협업 시스템이 가야할 길

최근 필자는 <브릿지 더 갭(Bridge the Gap)>이라는 신간의 저자 제니퍼 에드워즈와 케이티 맥클리어리와 이야기를 나누었다. <브릿지 더 갭>에는 필자가 그동안 다양한 협상과 어려운 사람을 다루면서 배운 것과 비슷한 울림이 있는 내용이 담겨 있다.
 

<브릿지 더 갭>이 다루는 내용은 시의적절하다. 코로나19 팬데믹은 화상회의 제품에 큰 영향을 미쳤고, 이제 화상회의 제품은 원격 협업 및 소통을 위한 중요 솔루션이 됐다. 그러나 이런 변화의 대부분은 소통, 기록 유지, 경우에 따라 생산성 관리에만 초점을 맞췄다. 협업 프로세스를 개선하려는 조치는 거의 없었기 때문에 많은 직원이 틀림없이 재택근무 과정에서 어려움을 겪었을 것이다. 

우리 주변에는 서로 다른 견해를 지닌 사람이 많다. 견해가 다른 사람을 다루는 데 어려움을 겪으며 개인적인 도전을 겪기도 한다. 인종이나 문화의 차이 또한 효과적인 협업과 협력을 더 어렵게 만들 수 있다. 엄밀히 말하자면 이런 공백을 메우는 방법을 누구나 알고 있지는 않다. 또한 인력 부족이라는 문제와 새로운 원격근무 방식이 결합된 결과, 많은 팀과 프로젝트가 제 역할을 하지 못하고 있다. 이제는 소수의 인력이 많은 양의 작업을 떠안는 경우가 비일비재하다. 

에드워즈와 맥클리어리는 <브릿지 더 갭>에서 협업 성과를 개선하고 동료와 경영진에게 인식되는 방법을 강화하며, 협업 과정에서 전반적인 스트레스를 줄일 수 있는 다양한 방법을 소개했다. 이런 방법 가운데 몇 가지를 소개하고, 향후 협업 제품에 구축하는 방안에 대해 이야기하고자 한다.

‘CAPE’ 차분하게 평가하고 계획하고 실행하라

우리가 함께 일하는 사람은 어떤 이유로든 다루기 어려운 경우가 있다. 우리는 화를 내기도 하고, 시간이 지났을 때 금방 후회할 말을 하며 감정이 업무 진행을 방해하도록 내버려 둔다. 비즈니스 위험을 초래하는 문제에 직면할 때 필자가 배운 개념 가운데 하나가 CAPE다. ‘차분하게(Clam) 평가하고(Assess) 계획하고(Plan) 실행한다(Execute)’는 의미다. 일단 위험을 인지하면 스스로를 진정시키고, 문제에 대해 생각하고, 해결 계획을 세운 다음, 계획에 따라 실행하는 것이다.

저자들이 CAPE라는 용어를 사용하지는 않았지만, CAPE은 <브릿지 더 갭>에 내재해 있다. 저자들은 뇌의 작용 방식을 통해 우리가 문제를 이해하고, 한발 물러서서, 숨을 고르고, 그 문제를 해결할 계획을 체계적으로 세워야 한다고 설명했다. 그 계획은 그냥 자리를 떠나거나 전화를 끊는 것일지도 모른다. 중요한 것은 분노하지 않고, 보복이 아닌 신중한 방법으로 계획을 실행하는 것이다.

진화된 협업 툴이 사용자가 스트레스와 분노를 보이기 시작했음을 알리고, 그 상황을 완화하고 앞으로 나아갈 방법을 추천할 수 있다면 어떨까. 이런 방법은 우리가 사용하는 언어만큼 간단한 것일 수 있다. 예를 들어, 저자들은 누군가에게 그들이 한 행동이나 말에 대해 ‘왜’라고 묻지 말 것을 제안했다. 갈등으로 격화될 가능성이 높기 때문이다. 대신 저자들은 문제에 대해 그들 자신의 표현으로 설명해달라고 부탁한 다음, 대답을 듣는 방법을 제안했다. 

이 방법의 핵심은 자신의 말을 경청하는 것과 다른 사람이 자신의 말을 들을 수 있도록 돕는 것이다. 미래의 협업 플랫폼에서 사용자는 회의 전에 정기적으로 자동화된 연습을 진행해 불필요한 의견 충돌을 피할 수 있는 최선의 방법을 터득할 수 있을 것이다.

인질로 삼지 말고, 집중을 끌어내라

기조연설이나 발표 중에 청중의 주의를 끄는 것은 매우 어렵다. 몇 년 전 필자가 데이터 퀘스트에서 근무할 때, 데이터 퀘스트는 연구를 통해 발표자가 처음 15분 안에 청중을 사로잡지 못하면 청중을 잃게 되며, 다시 돌아오게 하지 못한다는 결과를 내렸다. 저자들은 원격 발표를 진행할 경우에는 집중을 방해하는 요소가 많기 때문에 5분 안에 청중을 사로잡아야 한다고 봤으며, 필자도 이에 동의한다. 저자들은 우선 청중과 무작위로 어울리기 시작하라고 조언했다. 

몇 년 전 마이클 델이 애널리스트를 대상으로 발표할 때 비슷한 것을 배웠다. 많은 CEO가 전형적으로 하는 “너보다 내가 더 많이 알아”라는 말 대신, 델은 여러 문제에 대한 애널리스트들의 생각을 물었다. (다행히 필자는 답을 갖고 있었다.) 그 후 모든 청중이 델에게 집중했다. IBM의 토마스 왓슨 주니어도 비슷한 방법으로 발표하는 것으로 알려졌다. 이 이야기의 교훈은 발표만 하고 교류하지 않으면, 청중을 잃게 된다는 것이다. 

미래의 발표 툴에는 발표자가 너무 길게 말하고 있다는 것을 알아차리고, 청중의 주의를 끌기 위해 무언가를 하도록 재촉하는 기능이 추가될 수 있다. 어차피 해야 하는 강연이니 이왕이면 기억에 남도록 하는 것이 어떨까. 에드워즈와 맥클리어리는 청중의 참여에 중점을 둔 발표 스타일을 선호했다. 차세대 협업 툴의 AI는 사용자가 더 효과적인 발표 스타일을 개발하도록 훈련하고 안내할 수 있다. 필자는 ‘AI 말하기 코치’가 모두에게 엄청나게 유용할 것이라 생각한다. 

협상과 갈등 해결

일반적으로 비즈니스 상호작용은 ‘협상’과 ‘갈등 해결’이라는 2가지 노력으로 귀결한다. 필자는 2개월에 한 번씩 진행되는 회의에 참여한 적 있는데, 그 회의의 참석자 모두는 책임을 회피하기만 했다. 사실상 아무 논의도 하지 않은 셈이다. 갈등 상황에 놓였다는 것을 이해하고 이를 완화하는 툴을 갖추는 것은 모든 프로젝트의 성공에 매우 중요하며, 협상은 한 명 이상의 사람이 참여하는 중요한 협업 노력이다.

효과적인 협상을 위해서는 상대방과 비슷한 관점에서 대화하고 있는지 파악해야 한다. 또한 협상에서 오고 간 내용을 누군가에게 함부로 발설하지 않아야 하며, 공통의 관심사로 받아들일 수 있는 해결책을 만들어야 한다. 협상의 쌍방이 모두 불행하면 양쪽 다 협상을 잘한 것이라는 말이 있는데, 필자는 전혀 동의하지 않는다. 더 나은 목표는 양측이 행복하게 협상장을 떠나는 것이다. 합의가 결렬될 가능성도 적다.

<브릿지 더 갭>의 설명처럼 뇌의 작용을 이해하는 것은 모든 협상에서 큰 도움이 된다. 이 책에서는 자신의 개인적인 문제를 인지하는 방법과 문제를 완화하는 방법에 대해 설명하고 있는데, 논의된 방법 가운데 상당수는 논의에 어긋날 수 있는 문제를 알려줄 수 있도록 협업 플랫폼의 교육 또는 운영 모듈에 내장할 수 있다. 

미래를 위한 교훈

<브릿지 더 갭>이 가르쳐주는 내용은 향후 협업 툴에 내장하거나, 직원이 직접 실천하며 더 효과적이고 생산적인 협업을 끌어내는 방법이다. 직장 동료, 상사, 배우자, 자녀, 경찰 등과 상호작용을 할 때, 책에 강조된 기술과 지식을 활용한다면 훨씬 더 효과적인 소통을 할 수 있을 것이다. 또한 사용자를 더 생산적인 협업으로 이끄는 기능을 협업 툴에 구축하면 향후 몇 년 안에 강력한 툴로 자리매김할 수 있다. 

간단히 말해서, 진정한 협업을 가능하게 하는 협업 툴이란 사용자를 더 나은 협업자로 만들며 성장하는 툴이다. <브릿지 더 갭>은 사람에 초점을 맞추고 있다. 하지만 기존의 화상회의 도구를 개선해 협업 및 협상을 위한 훨씬 더 강력한 툴을 만들고, 사용자를 훨씬 더 성공적으로 만드는 방법을 제시한다.
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