2021.04.14

“IT에도 필요하다” 지속적인 개선 프로세스의 효과와 원칙

Matthias Berth | COMPUTERWOCHE
한 달에 한 번 릴리즈에서 매주 250번 릴리즈로 변화하려면 어떻게 해야 할까? 일상적인 비즈니스 요구사항을 만족하는 것이 최우선 과제인 상황에서 혁신과 실험을 위한 충분한 여력을 확보하는 방법은 없을까? IT가 비용 센터가 아니라 혁신을 가속화하는 곳으로 변신할 수는 없을까? 직원을 가치 창출과 연결하고 잠재력을 최대한 끌어내려면 어떻게 해야 할까? 기업이라면 어느 곳이나 할 법한 흔한 질문이지만, 지속적인 개선(Continuous Improvement)을 해답으로 제시하는 경우는 드물다.
 
ⓒ Getty Images Bank
 

지속적인 개선 프로세스의 정의

지속적인 개선 프로세스(Continuous Improvement Process, CIP)는 기업 내에서 모든 프로세스의 최적화를 지속적이고 체계적으로, 그리고 작은 단계로 진행하는 것을 말한다. CIP는 제조산업에 많이 사용되는 원칙으로, 대표적인 예가 토요타이다. CIP는 도요타 생산 시스템의 중심 축 둘 중 하나이다.
 

생산을 넘어 전체 조직을 개발하는 CIP

CIP의 효과는 개별적이고 작은 개선을 넘어 확산된다. 린블로그(Leanblog)의 보도에 따르면, 일본 토요타의 생산 현장에서는 2019년 한 해에만 43만 건의 제안이 구현되었는데, 이는 직원 한 명당 평균 6.3건에 해당한다. 수천 건의 개선이 축적된 효과는 극히 효과적인 프로세스, 고품질, 직원 만족, 그리고 궁극적으로는 비용 절감으로 이어진다. 토요타 생산 시스템의 원칙은 이미 1980년대부터 연구의 대상이었으며, 린 생산(Lean Production) 또는 린 씽킹(Lean Thinking)으로 요약할 수 있다.

린 씽킹의 일부 요소는 헬스케어 같은 다른 산업군에도 적용되었으며, 몇 년 전에는 IT 트랜스포메이션에도 적용됐다. 특히 IT 분야에서는 품질과 제한적인 업무 프로세스, 짧은 리드 시간 등에 초점을 맞추면서 칸반(Kanban)과 데브옵스가 중심 원칙으로 도입됐다. 토요타 생산 시스템의 또 다른 축인 ‘인간 존중’ 역시 애자일 리더십이나 자율팀 등에서 찾을 수 있다.

제조산업에서와는 달리 IT 분야에서는 프로젝트 비즈니스와 현대적인 소프트웨어 기반 제품 개발에 중점을 두고 있는데, 불확실성과 변동성이 크고 책임도 큰 영역이다. 이런 의미에서 CIP는 전체론적이고 체계화된 접근법으로, 툴과 방법론뿐만 아니라 태도와 가치 체계까지 고려한다.

CIP는 조직 전체, 특히 조직 내에서 일하는 인력을 더 개발하기 위한 툴이다. 만약 CIP가 지속적이고 체계적으로 적용된다면, 다음과 같은 부분에도 큰 영향을 미칠 것이다.
 
  • 관리자가 특정 문제를 직접 해결할 수 있도록 지원해 경영진과 팀 간의 관계를 강화한다.
  • 젊은 리더를 찾아낸다. 개선을 구현하기 위해서는 기술적인 역량 뿐만 아니라 소셜 역량도 필요하기 때문이다.
  • 직원의 참여를 촉진한다. 프로세스를 변경할 수 있는 직원은 이를 스스로 진행하며 위에서 내려온 지시사항으로 경험하지 않는다.
  • 자율성을 촉진한다. 모두가 자신의 문제를 해결하기 위한 권한을 갖기 때문이다.
  • 인력 변동을 줄인다. 직원의 만족도가 높아지고 다른 회사보다 현재 회사에서 더 많은 것을 성취할 수 있기때문이다.
  • 회사 내의 관계에 대해 더 잘 알게 된다.
  • 팀워크, 특히 여러 부서가 참여하는 팀워크가 개선된다.
  • 기업의 목표에 대한 공통된 이해를 바탕으로 기업 문화를 형성한다.
 

영구적인 CIP 구축의 몇 가지 사례

브랜드 아인스의 2015년 보도에 따르면, 스위스의 접착 테이프 제조업체 시가(Siga)는 몇 년 전부터 열흘마다 하루씩을 업무 프로세스와 실수에 관해 생각하는 시간으로 남겨두었다. 매년 2만 건의 개선 아이디어가 나왔고, 이중 2/3은 실제로 구현됐다. 매주 두 번째 금요일에는 사무실은 물론, 생산 시설도 운영을 중단한다. 이날, 각각의 팀은 개선을 시도하고, 가능하면 즉각 구체화한다. 당시 시가의 직원은 400명이었는데, 직원 한 명 당 1년에 평균 50건의 아이디어를 제시한 셈이다. 개선 자체는 매우 작은 것일 수 있고, 팀은 어떤 것을 구현할 것인지를 결정한다. 시가의 경영진은 이런 개선이 없었다면, 스위스 같은 인건비가 높은 곳에서 접착 테이프를 생산하는 것은 벌써 오래 전에 불가능했을 것이라고 생각한다.

가구 제조 및 건축회사용 툴과 액세서리를 생산하는 미국 회사 패스트캡(FastCap)은 실제 업무를 시작하기 전에 각 직원이 하루 1시간씩 업무 준비와 바로 할 수 있는 작은 개선에 사용한다. “2초 린”이라 부르는 이 개념은 개선을 위한 영역에만 적용되는 것으로, 한 번에 최소한 2초를 절감해야 한다는 의미이다. 개선을 철저하게 분석하느라 일을 못하는 것을 방지할 수 있는 영리한 전략이다. 시간이 지나면서 작은(그렇지만 작지만은 않은) 개선이 극적인 생산성 향상을 낳았으며, 일은 더 쉽고 안전해졌다.

미국 병원 운영회사 테다케어(Thedacare)는 혈액 회수와 관련한 모든 프로세스의 작은 단계를 반복적으로 개선해 2년 동안 오류 비율을 60%까지 줄였다. 같은 과정을 사용해 실험값의 오류는 73%로 줄였다. 개별적인 CIP 방안이 풍성하게 진행되고, 이를 직원 스스로 수행한 덕분에 4년 동안 연구 영역의 생산성이 24% 높아졌다.
 

IT에 적용하는 지속적인 개선 프로세스

프로젝트 비즈니스와 제품 개발에서 개선의 본질적인 목표는 아이디어를 구현하는 시간을 단축하는 것이다. 제품 생산에서 주문과 수금 사이의 기간을 줄이는 것에 상응하는 것이다. 여기에는 품질을 높이거나 릴리즈 주기를 단축하는 등의 부수적인 목표가 뒤따른다.



2021.04.14

“IT에도 필요하다” 지속적인 개선 프로세스의 효과와 원칙

Matthias Berth | COMPUTERWOCHE
한 달에 한 번 릴리즈에서 매주 250번 릴리즈로 변화하려면 어떻게 해야 할까? 일상적인 비즈니스 요구사항을 만족하는 것이 최우선 과제인 상황에서 혁신과 실험을 위한 충분한 여력을 확보하는 방법은 없을까? IT가 비용 센터가 아니라 혁신을 가속화하는 곳으로 변신할 수는 없을까? 직원을 가치 창출과 연결하고 잠재력을 최대한 끌어내려면 어떻게 해야 할까? 기업이라면 어느 곳이나 할 법한 흔한 질문이지만, 지속적인 개선(Continuous Improvement)을 해답으로 제시하는 경우는 드물다.
 
ⓒ Getty Images Bank
 

지속적인 개선 프로세스의 정의

지속적인 개선 프로세스(Continuous Improvement Process, CIP)는 기업 내에서 모든 프로세스의 최적화를 지속적이고 체계적으로, 그리고 작은 단계로 진행하는 것을 말한다. CIP는 제조산업에 많이 사용되는 원칙으로, 대표적인 예가 토요타이다. CIP는 도요타 생산 시스템의 중심 축 둘 중 하나이다.
 

생산을 넘어 전체 조직을 개발하는 CIP

CIP의 효과는 개별적이고 작은 개선을 넘어 확산된다. 린블로그(Leanblog)의 보도에 따르면, 일본 토요타의 생산 현장에서는 2019년 한 해에만 43만 건의 제안이 구현되었는데, 이는 직원 한 명당 평균 6.3건에 해당한다. 수천 건의 개선이 축적된 효과는 극히 효과적인 프로세스, 고품질, 직원 만족, 그리고 궁극적으로는 비용 절감으로 이어진다. 토요타 생산 시스템의 원칙은 이미 1980년대부터 연구의 대상이었으며, 린 생산(Lean Production) 또는 린 씽킹(Lean Thinking)으로 요약할 수 있다.

린 씽킹의 일부 요소는 헬스케어 같은 다른 산업군에도 적용되었으며, 몇 년 전에는 IT 트랜스포메이션에도 적용됐다. 특히 IT 분야에서는 품질과 제한적인 업무 프로세스, 짧은 리드 시간 등에 초점을 맞추면서 칸반(Kanban)과 데브옵스가 중심 원칙으로 도입됐다. 토요타 생산 시스템의 또 다른 축인 ‘인간 존중’ 역시 애자일 리더십이나 자율팀 등에서 찾을 수 있다.

제조산업에서와는 달리 IT 분야에서는 프로젝트 비즈니스와 현대적인 소프트웨어 기반 제품 개발에 중점을 두고 있는데, 불확실성과 변동성이 크고 책임도 큰 영역이다. 이런 의미에서 CIP는 전체론적이고 체계화된 접근법으로, 툴과 방법론뿐만 아니라 태도와 가치 체계까지 고려한다.

CIP는 조직 전체, 특히 조직 내에서 일하는 인력을 더 개발하기 위한 툴이다. 만약 CIP가 지속적이고 체계적으로 적용된다면, 다음과 같은 부분에도 큰 영향을 미칠 것이다.
 
  • 관리자가 특정 문제를 직접 해결할 수 있도록 지원해 경영진과 팀 간의 관계를 강화한다.
  • 젊은 리더를 찾아낸다. 개선을 구현하기 위해서는 기술적인 역량 뿐만 아니라 소셜 역량도 필요하기 때문이다.
  • 직원의 참여를 촉진한다. 프로세스를 변경할 수 있는 직원은 이를 스스로 진행하며 위에서 내려온 지시사항으로 경험하지 않는다.
  • 자율성을 촉진한다. 모두가 자신의 문제를 해결하기 위한 권한을 갖기 때문이다.
  • 인력 변동을 줄인다. 직원의 만족도가 높아지고 다른 회사보다 현재 회사에서 더 많은 것을 성취할 수 있기때문이다.
  • 회사 내의 관계에 대해 더 잘 알게 된다.
  • 팀워크, 특히 여러 부서가 참여하는 팀워크가 개선된다.
  • 기업의 목표에 대한 공통된 이해를 바탕으로 기업 문화를 형성한다.
 

영구적인 CIP 구축의 몇 가지 사례

브랜드 아인스의 2015년 보도에 따르면, 스위스의 접착 테이프 제조업체 시가(Siga)는 몇 년 전부터 열흘마다 하루씩을 업무 프로세스와 실수에 관해 생각하는 시간으로 남겨두었다. 매년 2만 건의 개선 아이디어가 나왔고, 이중 2/3은 실제로 구현됐다. 매주 두 번째 금요일에는 사무실은 물론, 생산 시설도 운영을 중단한다. 이날, 각각의 팀은 개선을 시도하고, 가능하면 즉각 구체화한다. 당시 시가의 직원은 400명이었는데, 직원 한 명 당 1년에 평균 50건의 아이디어를 제시한 셈이다. 개선 자체는 매우 작은 것일 수 있고, 팀은 어떤 것을 구현할 것인지를 결정한다. 시가의 경영진은 이런 개선이 없었다면, 스위스 같은 인건비가 높은 곳에서 접착 테이프를 생산하는 것은 벌써 오래 전에 불가능했을 것이라고 생각한다.

가구 제조 및 건축회사용 툴과 액세서리를 생산하는 미국 회사 패스트캡(FastCap)은 실제 업무를 시작하기 전에 각 직원이 하루 1시간씩 업무 준비와 바로 할 수 있는 작은 개선에 사용한다. “2초 린”이라 부르는 이 개념은 개선을 위한 영역에만 적용되는 것으로, 한 번에 최소한 2초를 절감해야 한다는 의미이다. 개선을 철저하게 분석하느라 일을 못하는 것을 방지할 수 있는 영리한 전략이다. 시간이 지나면서 작은(그렇지만 작지만은 않은) 개선이 극적인 생산성 향상을 낳았으며, 일은 더 쉽고 안전해졌다.

미국 병원 운영회사 테다케어(Thedacare)는 혈액 회수와 관련한 모든 프로세스의 작은 단계를 반복적으로 개선해 2년 동안 오류 비율을 60%까지 줄였다. 같은 과정을 사용해 실험값의 오류는 73%로 줄였다. 개별적인 CIP 방안이 풍성하게 진행되고, 이를 직원 스스로 수행한 덕분에 4년 동안 연구 영역의 생산성이 24% 높아졌다.
 

IT에 적용하는 지속적인 개선 프로세스

프로젝트 비즈니스와 제품 개발에서 개선의 본질적인 목표는 아이디어를 구현하는 시간을 단축하는 것이다. 제품 생산에서 주문과 수금 사이의 기간을 줄이는 것에 상응하는 것이다. 여기에는 품질을 높이거나 릴리즈 주기를 단축하는 등의 부수적인 목표가 뒤따른다.



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