2021.05.27

“B2B에서 B2I로” ERP 업체 CMO가 말하는 마케팅 조언 7가지

Nadia Cameron | CMO
에피코(Epicor)의 글로벌 최고 마케팅 책임자 폴 스토다트는 12개월 전 CMO로 임명된 후 최우선 과제로 브랜드를 다시 활력 있게 만드는 것을 추진했다. 특히, 전통적인 B2B 마케팅의 함정에 빠지지 않고 독창적으로 이 목표를 달성하는 데 초점을 두었다.

1972년 설립된 에피코 소프트웨어는 중소기업에 초점을 맞추고 있고, 호주의 제조, 유통, 고령자 돌봄 산업에서 기업 활동을 펼치는 ERP 솔루션 분야의 글로벌 선도기업 중 하나이다. 이 업체는 지난 5년 간 온프레미스에서 클라우드 기반으로 제품과 서비스를 재편했다. 또 시장에 접근하는 방식을 변화시키고 있다. 데이터 통합 관리를 포함, 미션 크리티컬 비즈니스 기술 솔루션 수인들의 성장에 박차를 가하기 위해서이다.
 
폴 스토다트 ⓒ 에피코
스토다트는 기술 분야 전반에 걸쳐 마케팅 전략에 대해 많은 경험을 쌓은 후 이 회사에 합류했고 변화를 책임지는 역할을 맡았다. 최고 마케팅 책임자인 그의 책임은 산업과 현장, 국제 마케팅부 PR, 커뮤니케이션, 시장 운영, 사업 개발 및 고객 경험 관리까지 다양하다.

스토다트는 초기에 시장의 브랜드 인식, 조직이 성장할 수 있는 포지셔닝을 갖추고 있는지 평가하는 것에 초점을 맞췄다고 말했다. 이후 에피코가 현대 비즈니스 고객의 필요 사항을 가장 잘 충족하는 기회를 움켜쥘 수 있도록 만드는 것으로 초점을 옮겼다.

브랜드와 관련해 직면한 도전과제 중 하나는 에피코 상품과 서비스에 대한 기존의 인식이었다. 여기에 더해, 시장에서의 혼합된 제안, 진부한 시각적 아이덴티티, 지나치게 기술적인 경향, 에피코가 고객 요구 사항을 충족하는 역량을 개선할 필요성 등은 브랜드를 다시 활력 있게 만들 시기라는 점을 알려줬다.

에피코는 6개월 동안 브랜드의 이미지를 바꾸었다. 새로운 시각적 아이덴티티, 영어 웹사이트, (개발 중인)언어 번역, 고객 데이터를 바탕으로 합리화한 수많은 자산들, 마케팅 캠페인 등을 예로 들 수 있다. 스토다트는 처음부터 끝까지 브랜드가 원활하게 인식되고, 고객 요구사항에 일관되게 부합하도록 만들기 위해 모든 접점과 대화, 처리 관련 경험을 다루고 있는 중이다.

스토다트는 B2B 마케팅에서 다뤄야 할 방법, 이를 에피코에 적용한 방식과 관련된 교훈들을 공유했다.
 

1. 자신은 고객이 아니라는 점을 인식한다.

스토다트가 설명했듯, ERP는 잘 정의 및 이해되고 있지만, 현실에서는 소매와 제조, 자동차 등 산업 별로 애플리케이션이 크게 다르다. 에피코는 ERP에 대해 잘 설명하고 있었지만, 각 산업이 이해할 수 있는 언어로 설명하는 것은 미흡했다.

그는 “이것이 변곡점이었다. 우리는 우리 자신에게 이야기하고 있는 것인가? 아니면 고객에게 이야기하고 있는 것인가? 우리는 우리의 고객이 아니라는 점을 깨닫았다. 고객은 고객이다. 우리는 고객을 위해 최선을 다한다. 그러나 우리 자신에 대해 이야기하는 것은 좋은 ‘제안’이 아니다. 이것이 사람들이 기대하는 상호접촉 방식을 변화시킬 때 이해해야 하는 다이내믹이다”고 지적했다.

다음은 기능(역량) 다이내믹이다. 스토다트는 에피코 상품과 서비스에서 비중이 커지고 있는 데이터 통합과 유비쿼티, 실시간 데이터 분석은 현대 기업과 기관, 공급업체의 기존 및 목표 고객 기반 모두에 아주 중요하다고 강조했다.

그는 “소매 분야가 예가 될 수 있다. 도로변 픽업은 18개월 전에는 상당한 혁신이었지만, 이후 팬데믹 위기 동안은 비즈니스 운영에 아주 중요한 일부로 자리잡았다. 우리의 고객사 대부분은 소매와 제조 등 필수 비즈니스이다. 우리가 하고 있는 일, 고객에게 서비스를 제공하는 방식에 대해 커뮤니케이션 하는 것이 아주 중요했었다”고 말했다.
 

2. B2I 마케팅을 수용한다.

거시적인 수준에서 스토다트에게 필요한 또 다른 것은 B2B 마케팅 전략에 B2C 사고를 접목하는 것이다.

스토다트는 “B2B 마케팅에 대한 책 가운데 90%는 영업 활동과 밀접한 관계가 있고, 갖춰야 할 메커니즘이 있으며, 사람들에게 충분히 오래 메시지를 주입하면 그 메시지가 효과를 발휘한다고 말한다. 우리 또한 6개월마다 새로운 ‘버즈워드’를 만들어 활용한다. 지금 활용하는 버즈워드는 ABM(account-based marketing)이다. 그전에는 콘텐츠 신디케이션(Content syndication)이었다. 이는 모두 전략을 찾는 전술들이다.

그런데 B2C는 완전히 반대이다. 좋은 경험이 없고, 관계에 대해 듣지 못한다면, 성과를 견인하지 못하고, 결국 실패를 하게 될 것이다”고 말했다.  

스토다트에 따르면, B2B 마케터는 스스로에게 이렇게 물어야 한다. ‘내가 하는 모든 것이 ‘엔드 투 엔드’ 경험을 강화하는 것일까? 아니면 약하게 만드는 것일까?’

또한, 내가 이 사람을 바보로 대하고 있는 것일까? 아니면 존중을 하고 있을까? 어떤 시기, 어떤 순간에 이들과 커뮤니케이션 및 공유를 해야 할까? 무엇을 커뮤니케이션 및 공유해야 할까? 내가 이들의 피드백을 중시하고, 실제 내가 하는 일에 반영하고, 그 결과로 변화를 추진하고 있는가? 등을 자문해봐야 한다.

영업적 메커니즘이 사라진다는 의미는 아니다.  스타도트는 “경험과 메커니즘을 하나로 통합하는 것이 즐겁다. 나는 이를 ‘B2I(Business to Individuals)’로 부른다. 현실적으로 확장을 해야 한다. 그러나 관계를 대가로 확장을 해서는 안된다”라고 강조했다.

스토다트에 따르면, ‘영업’에 기반을 둔 사고는 획득에 필요한 비용을 토대로 어카운트를 평가하는 B2B 마케터들에 의해 과장이 되었다.

그는 “나는 이런 관계의 생애 가치를 중요하게 생각한다. 관계를 성장시키기 위해 지출할 비용이 중요하다. 이는 B2B에서는 한 조직에서 여러 개인이어야 한다. 이는 패러다임의 전환이다. 출발점은 산업, 고객, 이들이 드러내는 페르소나를 파악하는 것이다. 다음 단계가 채널과 메시지, 전술이다. 하지만 이 모든 것이 전략 아래 이뤄져야 한다”고 말했다.
 

3. 브랜드 전략은 비즈니스 전략을 따라야 한다.

이런 방식을 견인하는 또 다른 원칙은 브랜드 전략은 비즈니스 전략을 따라야 한다는 신념이다.

스타도트는 “CEO가 우리 사명은 고객이 선택하는 클라우드 ERP 제공 업체가 되는 것이라고 말하지 않았다면, 우리가 브랜드에 대해 생각하는 방식, 내러티브를 말하는 방식이 완전히 달라질 것이다. 두 가지가 일치해야 한다”고 말했다.  

에피코에서 스토다트는 고객 유입 경로와 접근법 사이에 ‘갭’이 있다는 것을 발견했다. 많은 사랑을 받는 브랜드, 브랜드 인지도가 아주 높은 브랜드는 인게이지먼트 이후인 ‘포스트 세일즈’에 초점을 맞춘다. 하지만 에피코의 경우, 고객이 브랜드와 브랜드의 정체성을 알도록 만드는 일이 필요했다.

스토다트는 “현실적으로 프리 세일즈 단계에서 우리는 잘 알려지지 않은 브랜드였다. 사람들이 바로 인식하는 ‘톱 브랜드’가 아니었다. 보조 인지도(Aided awareness)는 갖고 있었지만, 인게이지먼트를 견인하기 위해서는 비보조 인지도(Unaided awareness)가 필요했다”고 회상했다.
 

4. 적합한 내러티브를 만든다.

스토다트는 “우리는 계획 수립 단계를 거치면서 시장이 우리가 누구인지 알도록 만들고, 적합하면서도 올바른 스토리텔링을 하는 것이 중요하다는 것을 파악했다. 내러티브에 초점을 맞추고, 먼저 이를 깨뜨리는 것이 중요하다. 이를 위해서는 우리가 스스로에 대해 생각하는 것, 고객이 우리에 대해 생각하는 것, 시장이 우리에 대해 생각하는 것에 대한 조사와 이해가 요구된다. 이후 우리가 진짜 누구인지 말해주는 내러티브를 만들어야 한다. 그리고 이를 진실되게 수행해야 한다. 다음은 강점을 조금 더 증폭시키는 것이다”고 설명했다.

예를 들어, 스토다트의 조사에 따르면 고객들은 정말 쉽게 에피코와 협력할 수 있었다. 하지만 웹사이트와 상품, 서비스를 보면 모든 것이 약자로 되어 있고, 무슨 말인지 이해하기 힘든 부분이 있었다. 스토다트는 “이 부분이 굉장히 흥미로웠다. 아마도 우리를 처음 접하는 잠재 고객은 우리가 세상에서 가장 복잡한 회사로 생각할 수도 있었다”라고 말했다. 

이 부분을 해결하기 위해 브랜드 아키텍처를 개선했다. 예를 들어, 에피코 SOS 솔루션을 에피코 에이지드 케어(Epicor Aged Care)로 리브랜딩 했다. 이름만으로도 정체성을 알 수 있게 바꾼 것이다. 

스토다트는 “다음은 모양과 느낌, 그리고 톤(tone)과 가치로 이어졌다. 그리고 시각적 아이덴티티가 여기에 생명력을 불어넣는다. 우리는 시각적 리브랜딩에서 전통을 유지하면서, 더 멋진 모양을 구현하려 노력했다”라고 설명했다.
 

5. 성과를 평가하는 방법을 알아야 한다

브랜드 투자에 따른 ROI를 증명하면서 스토다트가 접근한 방법은 단기, 중기, 장기 성과를 세분화해 평가하는 방법이었다. 단기 매트릭스에는 인게이지먼트가 포함되며, 리브랜드가 어떻게 이뤄지는지 보여줘서 내부 사람들이 브랜드에 대해 활기차게 이야기하도록 도움을 줬다”라고 말했다. 이런 척도들은 에피코가 어떻게 그 브랜드 가치(단순화 등)를 확대 실현하고 있는지 보여주는 데 도움을 준다.

한편, 스토다트는 내부에서 고객을 위한 ‘일’을 하기가 너무 어렵다는 피드백을 들었다. 이 부분을 해결하고 고객을 위해 필요한 일을 정말 쉽게 만드는 것이 중요했다. 따라서 단기적인 척도에 내부 장벽을 제거하는 것을 포함시켰다. 프로세스를 없애고 템플릿 기반 도구들을 사용해 사전 승인을 제공하고, 팀이 스스로 자립할 수 있도록 만들었다. 재무 관련 부서는 자신들이 프로세스 가운데 일부를 재고, 우리가 고객들을 위해 하는 일을 개선하도록 도움을 줬다.

중기 척도에는 비즈니스 매트릭스가 포함되어 있다. 유입되는 사람들이 늘었는지 여부, 웹사이트 콘텐츠와 커뮤니케이션이 더 명확해진 결과로 질문이 줄었는지 여부, 유입 관련 속도 증가 등을 예로 들 수 있다. 장기 척도는 에피코와 브랜드에 대해 인식되는 가치이다.

스토다트는 “우리 조직은 고객에 초점을 두는 역량에 몇 십년을 투자했다. 그러나 고객의 관점에서 브랜드 스토리를 이야기하지 않았다. 브랜드 인식 가치가 실제보다 더 낮다는 의미이다. 예를 들어, 제네릭 플랫폼처럼 맞춤화에 6개월을 투자해서는 안 된다. 내부적으로 처음으로 오랜 기간 느끼지 못했던 열정과 브랜드 가치를 느끼고 있다. 중요한 것은 이를 외부적으로 옮기고, 시장을 가져오는 것이다”라고 말했다.
 

6. 조력자를 파악한다

스토다트는 CMO가 조직 내부에 핵심 조력자를 확보하는 것이 중요하고 강조했다. “HR, 재무, IT가 편이 되어야 한다. 우리는 브랜드가 외부에 집중되지만, 내부에서 느껴야 한다고 믿는 HR팀을 보유하고 있다. 조직에서 브랜드를 도입하거나, 리브랜딩 하는 일을 해봤다. 자산을 올바른 장소에 두고, 업데이트하는 것은 힘들다. 여기서는 이런 것들이 원활했다. 사람들과 협력하는 것은 큰 도움이 된다”라고 설명했다.
 

7. ‘오버커뮤니케이션’이 필요하지만 기다리지 않는다

마지막 교훈은 브랜드의 진보와 변화에는 오버커뮤니케이션이 필요하다는 것이다. 그러나 이것이 기다렸다 변화를 추진해야 한다는 의미는 아니다. 그는 “균형이 잘 잡히고, 건강한 불편함이 있어야 하며, 단호해야 한다"라고 조언했다. editor@itworld.co.kr
 


2021.05.27

“B2B에서 B2I로” ERP 업체 CMO가 말하는 마케팅 조언 7가지

Nadia Cameron | CMO
에피코(Epicor)의 글로벌 최고 마케팅 책임자 폴 스토다트는 12개월 전 CMO로 임명된 후 최우선 과제로 브랜드를 다시 활력 있게 만드는 것을 추진했다. 특히, 전통적인 B2B 마케팅의 함정에 빠지지 않고 독창적으로 이 목표를 달성하는 데 초점을 두었다.

1972년 설립된 에피코 소프트웨어는 중소기업에 초점을 맞추고 있고, 호주의 제조, 유통, 고령자 돌봄 산업에서 기업 활동을 펼치는 ERP 솔루션 분야의 글로벌 선도기업 중 하나이다. 이 업체는 지난 5년 간 온프레미스에서 클라우드 기반으로 제품과 서비스를 재편했다. 또 시장에 접근하는 방식을 변화시키고 있다. 데이터 통합 관리를 포함, 미션 크리티컬 비즈니스 기술 솔루션 수인들의 성장에 박차를 가하기 위해서이다.
 
폴 스토다트 ⓒ 에피코
스토다트는 기술 분야 전반에 걸쳐 마케팅 전략에 대해 많은 경험을 쌓은 후 이 회사에 합류했고 변화를 책임지는 역할을 맡았다. 최고 마케팅 책임자인 그의 책임은 산업과 현장, 국제 마케팅부 PR, 커뮤니케이션, 시장 운영, 사업 개발 및 고객 경험 관리까지 다양하다.

스토다트는 초기에 시장의 브랜드 인식, 조직이 성장할 수 있는 포지셔닝을 갖추고 있는지 평가하는 것에 초점을 맞췄다고 말했다. 이후 에피코가 현대 비즈니스 고객의 필요 사항을 가장 잘 충족하는 기회를 움켜쥘 수 있도록 만드는 것으로 초점을 옮겼다.

브랜드와 관련해 직면한 도전과제 중 하나는 에피코 상품과 서비스에 대한 기존의 인식이었다. 여기에 더해, 시장에서의 혼합된 제안, 진부한 시각적 아이덴티티, 지나치게 기술적인 경향, 에피코가 고객 요구 사항을 충족하는 역량을 개선할 필요성 등은 브랜드를 다시 활력 있게 만들 시기라는 점을 알려줬다.

에피코는 6개월 동안 브랜드의 이미지를 바꾸었다. 새로운 시각적 아이덴티티, 영어 웹사이트, (개발 중인)언어 번역, 고객 데이터를 바탕으로 합리화한 수많은 자산들, 마케팅 캠페인 등을 예로 들 수 있다. 스토다트는 처음부터 끝까지 브랜드가 원활하게 인식되고, 고객 요구사항에 일관되게 부합하도록 만들기 위해 모든 접점과 대화, 처리 관련 경험을 다루고 있는 중이다.

스토다트는 B2B 마케팅에서 다뤄야 할 방법, 이를 에피코에 적용한 방식과 관련된 교훈들을 공유했다.
 

1. 자신은 고객이 아니라는 점을 인식한다.

스토다트가 설명했듯, ERP는 잘 정의 및 이해되고 있지만, 현실에서는 소매와 제조, 자동차 등 산업 별로 애플리케이션이 크게 다르다. 에피코는 ERP에 대해 잘 설명하고 있었지만, 각 산업이 이해할 수 있는 언어로 설명하는 것은 미흡했다.

그는 “이것이 변곡점이었다. 우리는 우리 자신에게 이야기하고 있는 것인가? 아니면 고객에게 이야기하고 있는 것인가? 우리는 우리의 고객이 아니라는 점을 깨닫았다. 고객은 고객이다. 우리는 고객을 위해 최선을 다한다. 그러나 우리 자신에 대해 이야기하는 것은 좋은 ‘제안’이 아니다. 이것이 사람들이 기대하는 상호접촉 방식을 변화시킬 때 이해해야 하는 다이내믹이다”고 지적했다.

다음은 기능(역량) 다이내믹이다. 스토다트는 에피코 상품과 서비스에서 비중이 커지고 있는 데이터 통합과 유비쿼티, 실시간 데이터 분석은 현대 기업과 기관, 공급업체의 기존 및 목표 고객 기반 모두에 아주 중요하다고 강조했다.

그는 “소매 분야가 예가 될 수 있다. 도로변 픽업은 18개월 전에는 상당한 혁신이었지만, 이후 팬데믹 위기 동안은 비즈니스 운영에 아주 중요한 일부로 자리잡았다. 우리의 고객사 대부분은 소매와 제조 등 필수 비즈니스이다. 우리가 하고 있는 일, 고객에게 서비스를 제공하는 방식에 대해 커뮤니케이션 하는 것이 아주 중요했었다”고 말했다.
 

2. B2I 마케팅을 수용한다.

거시적인 수준에서 스토다트에게 필요한 또 다른 것은 B2B 마케팅 전략에 B2C 사고를 접목하는 것이다.

스토다트는 “B2B 마케팅에 대한 책 가운데 90%는 영업 활동과 밀접한 관계가 있고, 갖춰야 할 메커니즘이 있으며, 사람들에게 충분히 오래 메시지를 주입하면 그 메시지가 효과를 발휘한다고 말한다. 우리 또한 6개월마다 새로운 ‘버즈워드’를 만들어 활용한다. 지금 활용하는 버즈워드는 ABM(account-based marketing)이다. 그전에는 콘텐츠 신디케이션(Content syndication)이었다. 이는 모두 전략을 찾는 전술들이다.

그런데 B2C는 완전히 반대이다. 좋은 경험이 없고, 관계에 대해 듣지 못한다면, 성과를 견인하지 못하고, 결국 실패를 하게 될 것이다”고 말했다.  

스토다트에 따르면, B2B 마케터는 스스로에게 이렇게 물어야 한다. ‘내가 하는 모든 것이 ‘엔드 투 엔드’ 경험을 강화하는 것일까? 아니면 약하게 만드는 것일까?’

또한, 내가 이 사람을 바보로 대하고 있는 것일까? 아니면 존중을 하고 있을까? 어떤 시기, 어떤 순간에 이들과 커뮤니케이션 및 공유를 해야 할까? 무엇을 커뮤니케이션 및 공유해야 할까? 내가 이들의 피드백을 중시하고, 실제 내가 하는 일에 반영하고, 그 결과로 변화를 추진하고 있는가? 등을 자문해봐야 한다.

영업적 메커니즘이 사라진다는 의미는 아니다.  스타도트는 “경험과 메커니즘을 하나로 통합하는 것이 즐겁다. 나는 이를 ‘B2I(Business to Individuals)’로 부른다. 현실적으로 확장을 해야 한다. 그러나 관계를 대가로 확장을 해서는 안된다”라고 강조했다.

스토다트에 따르면, ‘영업’에 기반을 둔 사고는 획득에 필요한 비용을 토대로 어카운트를 평가하는 B2B 마케터들에 의해 과장이 되었다.

그는 “나는 이런 관계의 생애 가치를 중요하게 생각한다. 관계를 성장시키기 위해 지출할 비용이 중요하다. 이는 B2B에서는 한 조직에서 여러 개인이어야 한다. 이는 패러다임의 전환이다. 출발점은 산업, 고객, 이들이 드러내는 페르소나를 파악하는 것이다. 다음 단계가 채널과 메시지, 전술이다. 하지만 이 모든 것이 전략 아래 이뤄져야 한다”고 말했다.
 

3. 브랜드 전략은 비즈니스 전략을 따라야 한다.

이런 방식을 견인하는 또 다른 원칙은 브랜드 전략은 비즈니스 전략을 따라야 한다는 신념이다.

스타도트는 “CEO가 우리 사명은 고객이 선택하는 클라우드 ERP 제공 업체가 되는 것이라고 말하지 않았다면, 우리가 브랜드에 대해 생각하는 방식, 내러티브를 말하는 방식이 완전히 달라질 것이다. 두 가지가 일치해야 한다”고 말했다.  

에피코에서 스토다트는 고객 유입 경로와 접근법 사이에 ‘갭’이 있다는 것을 발견했다. 많은 사랑을 받는 브랜드, 브랜드 인지도가 아주 높은 브랜드는 인게이지먼트 이후인 ‘포스트 세일즈’에 초점을 맞춘다. 하지만 에피코의 경우, 고객이 브랜드와 브랜드의 정체성을 알도록 만드는 일이 필요했다.

스토다트는 “현실적으로 프리 세일즈 단계에서 우리는 잘 알려지지 않은 브랜드였다. 사람들이 바로 인식하는 ‘톱 브랜드’가 아니었다. 보조 인지도(Aided awareness)는 갖고 있었지만, 인게이지먼트를 견인하기 위해서는 비보조 인지도(Unaided awareness)가 필요했다”고 회상했다.
 

4. 적합한 내러티브를 만든다.

스토다트는 “우리는 계획 수립 단계를 거치면서 시장이 우리가 누구인지 알도록 만들고, 적합하면서도 올바른 스토리텔링을 하는 것이 중요하다는 것을 파악했다. 내러티브에 초점을 맞추고, 먼저 이를 깨뜨리는 것이 중요하다. 이를 위해서는 우리가 스스로에 대해 생각하는 것, 고객이 우리에 대해 생각하는 것, 시장이 우리에 대해 생각하는 것에 대한 조사와 이해가 요구된다. 이후 우리가 진짜 누구인지 말해주는 내러티브를 만들어야 한다. 그리고 이를 진실되게 수행해야 한다. 다음은 강점을 조금 더 증폭시키는 것이다”고 설명했다.

예를 들어, 스토다트의 조사에 따르면 고객들은 정말 쉽게 에피코와 협력할 수 있었다. 하지만 웹사이트와 상품, 서비스를 보면 모든 것이 약자로 되어 있고, 무슨 말인지 이해하기 힘든 부분이 있었다. 스토다트는 “이 부분이 굉장히 흥미로웠다. 아마도 우리를 처음 접하는 잠재 고객은 우리가 세상에서 가장 복잡한 회사로 생각할 수도 있었다”라고 말했다. 

이 부분을 해결하기 위해 브랜드 아키텍처를 개선했다. 예를 들어, 에피코 SOS 솔루션을 에피코 에이지드 케어(Epicor Aged Care)로 리브랜딩 했다. 이름만으로도 정체성을 알 수 있게 바꾼 것이다. 

스토다트는 “다음은 모양과 느낌, 그리고 톤(tone)과 가치로 이어졌다. 그리고 시각적 아이덴티티가 여기에 생명력을 불어넣는다. 우리는 시각적 리브랜딩에서 전통을 유지하면서, 더 멋진 모양을 구현하려 노력했다”라고 설명했다.
 

5. 성과를 평가하는 방법을 알아야 한다

브랜드 투자에 따른 ROI를 증명하면서 스토다트가 접근한 방법은 단기, 중기, 장기 성과를 세분화해 평가하는 방법이었다. 단기 매트릭스에는 인게이지먼트가 포함되며, 리브랜드가 어떻게 이뤄지는지 보여줘서 내부 사람들이 브랜드에 대해 활기차게 이야기하도록 도움을 줬다”라고 말했다. 이런 척도들은 에피코가 어떻게 그 브랜드 가치(단순화 등)를 확대 실현하고 있는지 보여주는 데 도움을 준다.

한편, 스토다트는 내부에서 고객을 위한 ‘일’을 하기가 너무 어렵다는 피드백을 들었다. 이 부분을 해결하고 고객을 위해 필요한 일을 정말 쉽게 만드는 것이 중요했다. 따라서 단기적인 척도에 내부 장벽을 제거하는 것을 포함시켰다. 프로세스를 없애고 템플릿 기반 도구들을 사용해 사전 승인을 제공하고, 팀이 스스로 자립할 수 있도록 만들었다. 재무 관련 부서는 자신들이 프로세스 가운데 일부를 재고, 우리가 고객들을 위해 하는 일을 개선하도록 도움을 줬다.

중기 척도에는 비즈니스 매트릭스가 포함되어 있다. 유입되는 사람들이 늘었는지 여부, 웹사이트 콘텐츠와 커뮤니케이션이 더 명확해진 결과로 질문이 줄었는지 여부, 유입 관련 속도 증가 등을 예로 들 수 있다. 장기 척도는 에피코와 브랜드에 대해 인식되는 가치이다.

스토다트는 “우리 조직은 고객에 초점을 두는 역량에 몇 십년을 투자했다. 그러나 고객의 관점에서 브랜드 스토리를 이야기하지 않았다. 브랜드 인식 가치가 실제보다 더 낮다는 의미이다. 예를 들어, 제네릭 플랫폼처럼 맞춤화에 6개월을 투자해서는 안 된다. 내부적으로 처음으로 오랜 기간 느끼지 못했던 열정과 브랜드 가치를 느끼고 있다. 중요한 것은 이를 외부적으로 옮기고, 시장을 가져오는 것이다”라고 말했다.
 

6. 조력자를 파악한다

스토다트는 CMO가 조직 내부에 핵심 조력자를 확보하는 것이 중요하고 강조했다. “HR, 재무, IT가 편이 되어야 한다. 우리는 브랜드가 외부에 집중되지만, 내부에서 느껴야 한다고 믿는 HR팀을 보유하고 있다. 조직에서 브랜드를 도입하거나, 리브랜딩 하는 일을 해봤다. 자산을 올바른 장소에 두고, 업데이트하는 것은 힘들다. 여기서는 이런 것들이 원활했다. 사람들과 협력하는 것은 큰 도움이 된다”라고 설명했다.
 

7. ‘오버커뮤니케이션’이 필요하지만 기다리지 않는다

마지막 교훈은 브랜드의 진보와 변화에는 오버커뮤니케이션이 필요하다는 것이다. 그러나 이것이 기다렸다 변화를 추진해야 한다는 의미는 아니다. 그는 “균형이 잘 잡히고, 건강한 불편함이 있어야 하며, 단호해야 한다"라고 조언했다. editor@itworld.co.kr
 


X