2021.08.12

'하이브리드 워크플레이스' 성공의 조건 6가지

Charlotte Trueman | Computerworld
코로나19가 계속해서 기승을 부리고 있다. 일부 지역은 백신의 도움을 받아 확진자를 줄이고 있지만, 다른 지역은 변종 바이러스 감염이 급증하고 있다. 이런 가운데 직원이 사무실로 돌아올 수 있도록 계획을 세우느라 바쁜 시간을 보내는 기업이 많다. 단, 이들 직장인이 돌아갈 업무 환경은 18개월 전과 달라질 전망이다.
 
사무직 노동자는 원격 근무의 이점이 무엇인지 알게 됐고, 이 중 상당수는 일반적인 출퇴근은 원하지 않는다. 주중 업무 시간의 일부만 사무실에서 보내고 싶어 한다. 또한, 기업 역시 재택근무 때 직원의 생산성이 더 높다는 것을 알고 있다. 비용이 많이 드는 대도시에서 사무 공간을 줄이면 큰 비용을 절감할 수 있다. 일부 기업은 모든 사무실 문을 닫고, 직원이 계속해서 집에서 근무하도록 했다.

이처럼 하이브리드 워크플레이스 모델을 도입할 계획을 세우는 기업이 증가하고 있다. 고용주와 직원 모두에 부합하는 방식으로 일부 직원은 100% 원격 근무를, 일부는 사무실 근무를, 또 다른 일부는 집과 사무실에서 일하는 시간을 나눈다.

이전에는 하이브리드 근무 체제는 물론이고, (팬데믹 위기와 상관없이) 공식적으로 재택근무 정책을 도입했던 기업도 많지 않았다. 그러나 깃랩(GitLab)의 원격 근무 관련 책임자인 다렌 머프는 원격 근무 정책 도입을 겁낼 필요 없다고 말한다. 사실 많은 대기업은 팬데믹 위기 이전부터 원격 근무를 하는 것이나 다름없는 상태였다.

머프는 “한 건물에 5,000명이 근무하는 기업이라면, 3층에 있는 직원은 8층에 있는 직원과 이미 멀리 떨어진 상태였다. 서로를 거의 보지 못한다. 다른 대륙에 있는 것이나 다름없다. 그러나 이런 업무 환경 변화에 대해 목소리를 내거나 인정하는 기업은 많지 않다”라고 말했다.
 

계획을 세워 추진하라

깃랩은 지난해 직원 전원이 원격 근무를 했다. 머프는 깃랩에 합류하기 전 14년간 하이브리드 근무를 지원했던 기업에서 일했다. 그는 "지난해 사무직 노동자가 경험한 원격 근무는 격리에 따른 것으로 의도적이고 계획적인 원격 근무는 아니었다. 격리로 인한 재택근무와 계획된 원격 근무는 다른데, 이를 같은 것으로 혼동하는 기업이 많다. 의도적이고 계획적인 경우 협력과 팀 구성이 더 용이하다. 문화를 조성하는 것도 더 쉽다"라고 말했다.

CCS 인사이트(CCS Insight)에서 워크플레이스 트랜스포메이션(Workplace Transformation) 영역을 담당하는 수석 애널리스트 안젤라어센든도 이를 강조한다. 그에 따르면, 지난해 사람들이 일하는 방식에 초래된 변화 가운데 상당수는 매우 전술적이고 지엽적이었다. 기업은 많은 부분에서 임기응변에 의지했고 팀별로 자신만의 방식을 찾은 경우도 많았다.

어센든은 “이제 하이브리드 워크플레이스의 구조와 일관성, 예측성을 수립하는 것이 중요하다"고 말했다. 기업 리더가 하이브리드 근무가 단순히 일부는 사무실에서, 일부는 집에서 근무하는 형태가 아니라는 점을 알아야 한다는 것이다.

그는 “이런 인식은 직원이 독립적으로 혹은 협력적으로 일하는 방식, 기업 문화가 발전하는 방식, 워크플레이스 기술과 직원 경험에 대해 생각하는 방식, 공정 및 공평, 건강한 업무 환경을 보장하기 위한 정책 등에 큰 영향을 미친다”라고 말했다.

이를 위해, IT팀은 직원이 편하게 성공적으로 작업할 수 있는 기기를 준비해 제공하고, 적합한 협업 기술을 제공하며, 작업 프로세스를 디지털화 및 자동화하고, 장치와 데이터를 보호하는 등 다양한 방법으로 사용자를 지원해야 한다. 더 근본적인 측면에서, 기업의 다른 리더들과 협력 및 조율해 기업 문화를 바꾸고, 하이브리드 워크플레이스를 성공시키는 정책을 수립해야 한다.

그렇다면 IT 리더가 직원과 고용주 모두에게 장기적으로 도움이 되는 하이브리드 및 원격 근무 정책을 도입해 실천하려면 어떻게 해야 할까. 전문가가 제시하는 올바른 방법은 다음과 같다.
 

‘원격 우선(Remote-first)’을 생각한다.

‘가상 리더십: 가상 근무와 가상 팀을 가장 잘 활용할 수 있는 실무 전략(Virtual Leadership: Practical Strategies for Getting the Best Out of Virtual Work and Virtual Teams)’ 등을 저술한 가상 및 하이브리드 근무 리더십 전문가 페니 풀란은 “공평한 경쟁의 장’이 필요하다. 일부는 사무실 근무를, 다른 일부는 원격 근무를 하면 불평등이 초래될 수 있다. 지난 몇 년 동안 사람들로부터 ‘나는 원격 근무를 하는데, 다른 사람은 사무실 근무를 하면 내 존재가 사라진다’는 말을 많이 들었다”라고 말했다.

머프도 여기에 동의했다. 그는 “하이브리드 근무제를 도입한 조직에서 칭찬을 받고 승진을 하는 사람들을 보면, 원격 근무를 주로 하는 사람들이 아니다. ‘시야에서 멀어지면 마음에서 멀어진다’는 것이 여기서도 통할 수 있다”라고 말했다.

케임브리지 대학에서 나노기술 박사 학위를 받은 풀란에 따르면, 팬데믹 기간 대부분 기업이 도입한 가상 근무는 일시적으로 경쟁의 장을 공평하게 만들었다. 그러나 직원 일부가 사무실로 돌아가면 상황이 바뀌었다.

하이브리드 근무 체제에서 공평한 승진을 보장하는 가장 좋은 방법은 비즈니스 기준과 직원 간 상호작용(접촉)을 규정할 때 ‘원격 우선으로’ 생각하는 것이다. 그는 “무의식적인 편견을 피하고 최소화하기 위해 항상 ‘우리는 원격 근무를 위해 무엇을 하고 있는가?’라고 물어야 한다. 새로운 업무 방식을 선택한다면, 항상 ‘원격 우선’ 사고방식을 가져야 한다”라고 말했다.

머프에 따르면, 사람들이 일하는 장소가 아닌 사람들이 일하는 방식 측면에서 ‘원격 우선’ 원칙을 생각하는 것이 좋다. 예를 들어 사무실에 가서 회의하는 경우, “사무실의 회의 방식은 재택근무 때의 회의와 다른가?”라고 물어야 한다. 기업은 프로세스를 점검하고, 전체 직원이 사무실 근무를 하지 않는 날에도 회의를 할 수 있도록 보장해야 한다. 이렇게 하면 일부 직원이 사무실에서 근무할 때도 회의할 수 있다.

관리자, 그리고 동료 간 접촉도 중요하다. 풀란은 “원격 근무하는 직원은 더 많이 접촉할 필요가 있다. 사무실에 근무할 때처럼 우연히 만나는 일이 없기 때문이다. 모든 사람이 참석하고, 모든 사람에게 접근할 수 있는 시간을 배정하는 것도 매우 유용할 것이다. 직원이 사무실 근무를 하지 않아도, 특정 시간대에 어디에 있는지 알고, 일주일에 몇 번은 대화를 할 수 있는 시간을 마련하는 것이 좋다”라고 말했다.

또한, 풀란에 따르면 기업은 집에서 근무하는 날, 사무실에서 근무를 하는 날에 대한 직원들의 요청을 공평하게 수용하는 방법과 직원의 성과를 평가하는 방법으로 고민할 필요가 있다. 그는 “직원이 일하는지 웹캠을 이용해 확인하거나, 애플리케이션으로 직원 컴퓨터를 모니터링하는 것은 나쁜 기업의 전형이다. 이는 신뢰를 무너뜨리고 동기를 부여하지 못한다. 성과를 측정하려면 중요한 것에 집중해야 한다. 바로 업무를 완수했는지다”라고 말했다.

원격 근로자에게 ‘참여 의식’을 불어넣는 가장 좋은 방법의 하나는 하이브리드 업무가 효과가 있는지 직원의 생각을 묻는 것이다. 풀란은 “가이드라인과 정책을 수립할 때 직원의 의견을 수렴해야 한다. 고려해야 할 전사적인 정책이 있겠지만, 자신의 팀을 위해 팀원의 의견을 물어 반영해야 한다. 이들이 선호하는 것을 파악해 거기서부터 시작하는 것이다”라고 말했다.
 

경영진이 모범을 보여야 한다.

머프는 ‘원격 우선’ 사고방식은 가장 위에서부터 시작돼야 한다고 강조했다. 원격 근무를 받아들이는 기업 문화를 만들기 위해 임원이 먼저 일정 시간 재택근무를 해야 한다는 것이다. 그는 “이전에 일했던 회사의 경우 임원이 사무실에 있는지를 잘 알지 못했다. 물론 의도적인 것이었다. 모든 워크플로우가 임원이 사무실에 없는 날에도 문제없이 작동해야 했다”라고 말했다.

임원이 사무실 밖에서 자주 일하면, 승진을 위해 사무실에 굳이 올 필요가 없다는 신호가 된다. 이는 포용과 유연성에 대한 것이기도 하다. 이런 신호는 고령자를 돌보는 사람, 육아를 하는 사람, 군인이 배우자인 사람 등 가족보다 사무실에서 얼굴을 보여야 한다는 압력을 받는 사람에게 큰 도움이 된다. 머프는 “임원이 원격 근무를 하면 직원 누구나 그렇게 할 수 있다. 이는 매우 중요한 신호다. 하지만 이를 아는 임원이 많지는 않다”라고 말했다.

머프와 풀란 모두 더는 사무실이 ‘권력의 중심’이 돼서는 안 된다고 생각한다. 풀란은 “모든 상급자가 한 건물에서 함께 일하고 대면 회의를 하면, 그 사무실이 의사결정의 중심이 된다. 그러면 직원들은 여기에 가까이 있기 원할 것이다. 그러나 상급자가 원격 근무를 하면 이런 편견을 없앨 수 있다. 상급자 시야에 있으려는 노력할 필요가 없어지기 때문이다”라고 말했다.
 

기술이 ‘핵심’이다

전 세계 기업은 팬데믹 위기가 시작되면서 팀의 생산적인 업무와 커뮤니케이션에 협업 기술이 필수라는 사실을 알게 됐다. 화상회의 소프트웨어에 대한 수요가 가장 급증했고, 모든 종류의 협력 및 협업 도구의 중요성이 증명됐다.

어센든은 협력 및 협업 기술은 앞으로도 계속 아주 중요한 역할을 할 것으로 전망했다. 하이브리드 근무가 대부분의 기업에서 기본 형태가 될 것이기 때문이다. 그 결과, 디지털 협력 및 협업 환경은 사무실과 집, 현장, 출장에 상관없이 모든 사람을 연결하고, 업무 진척 상황을 공유하는 ‘하나의 상수’가 된다.

어센든은 “자동화 및 디지털화된 프로세스가 다시 수동 프로세스로 퇴보하지는 않을 것이다. 그리고 사람들이 하이브리드 업무 환경에서 터득하면서 생겨난 새로운 물결의 프로세스는 디지털 네이티브가 될 것이다. 이는 그 자체로 큰 변화이며, 더 큰 혁신적 아이디어와 발전을 견인하는 역할을 할 것이다”라고 말했다.

이어 "일부 경영진은 모든 직원의 책상을 없애 비용을 절감하는 것에만 초점을 맞추고 싶어할 수 있지만 더 중요한 것이 있다. 직원의 필요 사항을 충족하고, 기업이 계속해서 생산적이면서 즐거운 일터로 남기 위한 교육과 기술 투자를 등한시해선 안 된다"라고 덧붙였다.

풀란은 기업 리더가 업무 시간이 다른 직원이 협력할 수 있는 협업 도구와 플랫폼 도입을 고려해야 한다고 조언했다. 그는 “미리 일정을 정한 영상 회의에 모두가 참여하는 등 동시에 모든 일을 할 수도 있지만, 각자 자신에게 가장 잘 맞는 시간에 일할 수 있도록 지원하는 것이 가장 중요하다. 협력해 서류를 처리하거나, 가상 화이트보드를 이용해 아이디어를 수렴하는 것 등 직원 개인이 원하는 시간에 할 수 있는 것이 있다. 이럴 때 더 많은 생산성을 발휘하는 경우가 많다”라고 말했다.
 

원격 근무자도 사무실 생활을 경험할 수 있도록 지원하라

축하 행사, 기타 사교 모임에 원격 근무 직원을 포함하는 것은 쉽지 않다. 그러나 이는 소속감을 느끼도록 만드는 데 매우 중요한 역할을 하므로 방법을 마련해야 한다. 풀란은 “사회적으로 서로 교류하는 팀을 원한다면 일반적인 줌 미팅에 그쳐서는 안 된다. 예를 들어 현재 진행 중인 일이 잘 진행되고 있다며 선물이 든 작은 상자를 원격 근무자에게 보내는 것도 방법이다”라고 말했다.

또한, 원격 근무자는 사무실 근무자에게 제공되는 특전이 자신에게 확대 적용되는 것을 반긴다. 사옥의 피트니스 센터나 카페를 이용할 수는 없지만, 회사가 피트니스 센터 회원권 구매를 지원하거나 간헐적으로 집으로 점심을 배달하는 방법이 있다.

물론 더 좋은 것은 안전을 유지하면서 원격 근무자를 사무실로 데려오는 것이다. 머프는 “전에 일했던 회사의 경우 의미가 큰 행사나 연말 파티 등이 있을 때 회사가 원격 근무자를 사무실로 초청하고 그 항공료를 지원했다"라고 말했다. 이는 곧 원격 근무자가 항상 지원을 받고 있다는 생각을 하도록 만드는 것이기도 하다. 동시에 여행을 기업 문화 구축의 방편으로 활용하는 예산이나 계획이 수립돼 있다는 의미이기도 하다.

머프는 “이런 지원은 정말 중요하다. 당시 모든 직원이 사무실을 좋아했다. 프로젝트에 매달려 밤늦게까지 일하는 장소이기 때문이 아니라 사람들을 만나고, 가족의 안부를 묻는 공간이었기 때문이다"라고 말했다.

풀란도 원격 근무자의 사무실 방문을 특별하게 만드는 것이 의미가 있다고 조언했다. 그는 “과거에 많이 했던 것처럼 어두운 방에 앉아 파워포인트를 보는 대신, 한정된 시간을 서로 함께하면서 유대감을 굳건히 하고, 함께 점심을 하는 등의 노력이 필요하다”라고 말했다.
 

사고방식을 바꾸지 않으면 뒤처진다

머프에 따르면, 팬데믹 이후의 워크플레이스와 관련해 전 세계의 기업이 그 변화를 인식하고 일하는 공간을 더 포괄적인 의미를 가진 곳으로 바꿀 필요가 있다.

머프는 원격 근무에 대한 태도에 따라 기업을 2가지로 나눈다. 원격 근무를 허용하는 기업과 원격 근무를 지원하는 기업이다. 전자는 원격 근무를 효과적이거나 효율적으로 만드는 노력을 기울이지 않지만, 후자는 직원이 장소에 상관없이 탁월한 업무 환경이나 경험을 누리도록 전력을 기울인다. 이들 기업은 직원이 일하는 장소에 상관없이 탁월한 업무 환경을 누리고, 이를 바탕으로 성과를 낼 수 있도록 기기와 소프트웨어 도구, 교육, 개발 프로그램에 투자한다.

머프는 “앞으로 최고의 인재는 하이브리드 근무를 지원하는 기업을 선택할 것이다. 인재의 이동도 많이 늘어날 것으로 보인다. 특히 팬데믹 이후 직원은 기업에 무엇을 기대할 수 있는지, 무엇을 요구할 수 있는지 알고 있다”라고 말했다.

따라서 기업이 뒤처지지 않으려면, IT 리더는 서둘러 영구적인 원격 및 하이브리드 근무 정책을 제대로 수립해 이행해야 한다. 어센든은 “전사적으로 교훈을 얻고, 모범 사례를 공유하고, 성과를 축하해주고, 하이브리드 근무 정책의 후원자를 찾아야 한다. 지난 1년 동안 일터의 변화에 대한 많은 논의가 있었다. 머지않아 이 위기에서 벗어나기를 기대한다"라고 말했다. editor@itworld.co.kr


2021.08.12

'하이브리드 워크플레이스' 성공의 조건 6가지

Charlotte Trueman | Computerworld
코로나19가 계속해서 기승을 부리고 있다. 일부 지역은 백신의 도움을 받아 확진자를 줄이고 있지만, 다른 지역은 변종 바이러스 감염이 급증하고 있다. 이런 가운데 직원이 사무실로 돌아올 수 있도록 계획을 세우느라 바쁜 시간을 보내는 기업이 많다. 단, 이들 직장인이 돌아갈 업무 환경은 18개월 전과 달라질 전망이다.
 
사무직 노동자는 원격 근무의 이점이 무엇인지 알게 됐고, 이 중 상당수는 일반적인 출퇴근은 원하지 않는다. 주중 업무 시간의 일부만 사무실에서 보내고 싶어 한다. 또한, 기업 역시 재택근무 때 직원의 생산성이 더 높다는 것을 알고 있다. 비용이 많이 드는 대도시에서 사무 공간을 줄이면 큰 비용을 절감할 수 있다. 일부 기업은 모든 사무실 문을 닫고, 직원이 계속해서 집에서 근무하도록 했다.

이처럼 하이브리드 워크플레이스 모델을 도입할 계획을 세우는 기업이 증가하고 있다. 고용주와 직원 모두에 부합하는 방식으로 일부 직원은 100% 원격 근무를, 일부는 사무실 근무를, 또 다른 일부는 집과 사무실에서 일하는 시간을 나눈다.

이전에는 하이브리드 근무 체제는 물론이고, (팬데믹 위기와 상관없이) 공식적으로 재택근무 정책을 도입했던 기업도 많지 않았다. 그러나 깃랩(GitLab)의 원격 근무 관련 책임자인 다렌 머프는 원격 근무 정책 도입을 겁낼 필요 없다고 말한다. 사실 많은 대기업은 팬데믹 위기 이전부터 원격 근무를 하는 것이나 다름없는 상태였다.

머프는 “한 건물에 5,000명이 근무하는 기업이라면, 3층에 있는 직원은 8층에 있는 직원과 이미 멀리 떨어진 상태였다. 서로를 거의 보지 못한다. 다른 대륙에 있는 것이나 다름없다. 그러나 이런 업무 환경 변화에 대해 목소리를 내거나 인정하는 기업은 많지 않다”라고 말했다.
 

계획을 세워 추진하라

깃랩은 지난해 직원 전원이 원격 근무를 했다. 머프는 깃랩에 합류하기 전 14년간 하이브리드 근무를 지원했던 기업에서 일했다. 그는 "지난해 사무직 노동자가 경험한 원격 근무는 격리에 따른 것으로 의도적이고 계획적인 원격 근무는 아니었다. 격리로 인한 재택근무와 계획된 원격 근무는 다른데, 이를 같은 것으로 혼동하는 기업이 많다. 의도적이고 계획적인 경우 협력과 팀 구성이 더 용이하다. 문화를 조성하는 것도 더 쉽다"라고 말했다.

CCS 인사이트(CCS Insight)에서 워크플레이스 트랜스포메이션(Workplace Transformation) 영역을 담당하는 수석 애널리스트 안젤라어센든도 이를 강조한다. 그에 따르면, 지난해 사람들이 일하는 방식에 초래된 변화 가운데 상당수는 매우 전술적이고 지엽적이었다. 기업은 많은 부분에서 임기응변에 의지했고 팀별로 자신만의 방식을 찾은 경우도 많았다.

어센든은 “이제 하이브리드 워크플레이스의 구조와 일관성, 예측성을 수립하는 것이 중요하다"고 말했다. 기업 리더가 하이브리드 근무가 단순히 일부는 사무실에서, 일부는 집에서 근무하는 형태가 아니라는 점을 알아야 한다는 것이다.

그는 “이런 인식은 직원이 독립적으로 혹은 협력적으로 일하는 방식, 기업 문화가 발전하는 방식, 워크플레이스 기술과 직원 경험에 대해 생각하는 방식, 공정 및 공평, 건강한 업무 환경을 보장하기 위한 정책 등에 큰 영향을 미친다”라고 말했다.

이를 위해, IT팀은 직원이 편하게 성공적으로 작업할 수 있는 기기를 준비해 제공하고, 적합한 협업 기술을 제공하며, 작업 프로세스를 디지털화 및 자동화하고, 장치와 데이터를 보호하는 등 다양한 방법으로 사용자를 지원해야 한다. 더 근본적인 측면에서, 기업의 다른 리더들과 협력 및 조율해 기업 문화를 바꾸고, 하이브리드 워크플레이스를 성공시키는 정책을 수립해야 한다.

그렇다면 IT 리더가 직원과 고용주 모두에게 장기적으로 도움이 되는 하이브리드 및 원격 근무 정책을 도입해 실천하려면 어떻게 해야 할까. 전문가가 제시하는 올바른 방법은 다음과 같다.
 

‘원격 우선(Remote-first)’을 생각한다.

‘가상 리더십: 가상 근무와 가상 팀을 가장 잘 활용할 수 있는 실무 전략(Virtual Leadership: Practical Strategies for Getting the Best Out of Virtual Work and Virtual Teams)’ 등을 저술한 가상 및 하이브리드 근무 리더십 전문가 페니 풀란은 “공평한 경쟁의 장’이 필요하다. 일부는 사무실 근무를, 다른 일부는 원격 근무를 하면 불평등이 초래될 수 있다. 지난 몇 년 동안 사람들로부터 ‘나는 원격 근무를 하는데, 다른 사람은 사무실 근무를 하면 내 존재가 사라진다’는 말을 많이 들었다”라고 말했다.

머프도 여기에 동의했다. 그는 “하이브리드 근무제를 도입한 조직에서 칭찬을 받고 승진을 하는 사람들을 보면, 원격 근무를 주로 하는 사람들이 아니다. ‘시야에서 멀어지면 마음에서 멀어진다’는 것이 여기서도 통할 수 있다”라고 말했다.

케임브리지 대학에서 나노기술 박사 학위를 받은 풀란에 따르면, 팬데믹 기간 대부분 기업이 도입한 가상 근무는 일시적으로 경쟁의 장을 공평하게 만들었다. 그러나 직원 일부가 사무실로 돌아가면 상황이 바뀌었다.

하이브리드 근무 체제에서 공평한 승진을 보장하는 가장 좋은 방법은 비즈니스 기준과 직원 간 상호작용(접촉)을 규정할 때 ‘원격 우선으로’ 생각하는 것이다. 그는 “무의식적인 편견을 피하고 최소화하기 위해 항상 ‘우리는 원격 근무를 위해 무엇을 하고 있는가?’라고 물어야 한다. 새로운 업무 방식을 선택한다면, 항상 ‘원격 우선’ 사고방식을 가져야 한다”라고 말했다.

머프에 따르면, 사람들이 일하는 장소가 아닌 사람들이 일하는 방식 측면에서 ‘원격 우선’ 원칙을 생각하는 것이 좋다. 예를 들어 사무실에 가서 회의하는 경우, “사무실의 회의 방식은 재택근무 때의 회의와 다른가?”라고 물어야 한다. 기업은 프로세스를 점검하고, 전체 직원이 사무실 근무를 하지 않는 날에도 회의를 할 수 있도록 보장해야 한다. 이렇게 하면 일부 직원이 사무실에서 근무할 때도 회의할 수 있다.

관리자, 그리고 동료 간 접촉도 중요하다. 풀란은 “원격 근무하는 직원은 더 많이 접촉할 필요가 있다. 사무실에 근무할 때처럼 우연히 만나는 일이 없기 때문이다. 모든 사람이 참석하고, 모든 사람에게 접근할 수 있는 시간을 배정하는 것도 매우 유용할 것이다. 직원이 사무실 근무를 하지 않아도, 특정 시간대에 어디에 있는지 알고, 일주일에 몇 번은 대화를 할 수 있는 시간을 마련하는 것이 좋다”라고 말했다.

또한, 풀란에 따르면 기업은 집에서 근무하는 날, 사무실에서 근무를 하는 날에 대한 직원들의 요청을 공평하게 수용하는 방법과 직원의 성과를 평가하는 방법으로 고민할 필요가 있다. 그는 “직원이 일하는지 웹캠을 이용해 확인하거나, 애플리케이션으로 직원 컴퓨터를 모니터링하는 것은 나쁜 기업의 전형이다. 이는 신뢰를 무너뜨리고 동기를 부여하지 못한다. 성과를 측정하려면 중요한 것에 집중해야 한다. 바로 업무를 완수했는지다”라고 말했다.

원격 근로자에게 ‘참여 의식’을 불어넣는 가장 좋은 방법의 하나는 하이브리드 업무가 효과가 있는지 직원의 생각을 묻는 것이다. 풀란은 “가이드라인과 정책을 수립할 때 직원의 의견을 수렴해야 한다. 고려해야 할 전사적인 정책이 있겠지만, 자신의 팀을 위해 팀원의 의견을 물어 반영해야 한다. 이들이 선호하는 것을 파악해 거기서부터 시작하는 것이다”라고 말했다.
 

경영진이 모범을 보여야 한다.

머프는 ‘원격 우선’ 사고방식은 가장 위에서부터 시작돼야 한다고 강조했다. 원격 근무를 받아들이는 기업 문화를 만들기 위해 임원이 먼저 일정 시간 재택근무를 해야 한다는 것이다. 그는 “이전에 일했던 회사의 경우 임원이 사무실에 있는지를 잘 알지 못했다. 물론 의도적인 것이었다. 모든 워크플로우가 임원이 사무실에 없는 날에도 문제없이 작동해야 했다”라고 말했다.

임원이 사무실 밖에서 자주 일하면, 승진을 위해 사무실에 굳이 올 필요가 없다는 신호가 된다. 이는 포용과 유연성에 대한 것이기도 하다. 이런 신호는 고령자를 돌보는 사람, 육아를 하는 사람, 군인이 배우자인 사람 등 가족보다 사무실에서 얼굴을 보여야 한다는 압력을 받는 사람에게 큰 도움이 된다. 머프는 “임원이 원격 근무를 하면 직원 누구나 그렇게 할 수 있다. 이는 매우 중요한 신호다. 하지만 이를 아는 임원이 많지는 않다”라고 말했다.

머프와 풀란 모두 더는 사무실이 ‘권력의 중심’이 돼서는 안 된다고 생각한다. 풀란은 “모든 상급자가 한 건물에서 함께 일하고 대면 회의를 하면, 그 사무실이 의사결정의 중심이 된다. 그러면 직원들은 여기에 가까이 있기 원할 것이다. 그러나 상급자가 원격 근무를 하면 이런 편견을 없앨 수 있다. 상급자 시야에 있으려는 노력할 필요가 없어지기 때문이다”라고 말했다.
 

기술이 ‘핵심’이다

전 세계 기업은 팬데믹 위기가 시작되면서 팀의 생산적인 업무와 커뮤니케이션에 협업 기술이 필수라는 사실을 알게 됐다. 화상회의 소프트웨어에 대한 수요가 가장 급증했고, 모든 종류의 협력 및 협업 도구의 중요성이 증명됐다.

어센든은 협력 및 협업 기술은 앞으로도 계속 아주 중요한 역할을 할 것으로 전망했다. 하이브리드 근무가 대부분의 기업에서 기본 형태가 될 것이기 때문이다. 그 결과, 디지털 협력 및 협업 환경은 사무실과 집, 현장, 출장에 상관없이 모든 사람을 연결하고, 업무 진척 상황을 공유하는 ‘하나의 상수’가 된다.

어센든은 “자동화 및 디지털화된 프로세스가 다시 수동 프로세스로 퇴보하지는 않을 것이다. 그리고 사람들이 하이브리드 업무 환경에서 터득하면서 생겨난 새로운 물결의 프로세스는 디지털 네이티브가 될 것이다. 이는 그 자체로 큰 변화이며, 더 큰 혁신적 아이디어와 발전을 견인하는 역할을 할 것이다”라고 말했다.

이어 "일부 경영진은 모든 직원의 책상을 없애 비용을 절감하는 것에만 초점을 맞추고 싶어할 수 있지만 더 중요한 것이 있다. 직원의 필요 사항을 충족하고, 기업이 계속해서 생산적이면서 즐거운 일터로 남기 위한 교육과 기술 투자를 등한시해선 안 된다"라고 덧붙였다.

풀란은 기업 리더가 업무 시간이 다른 직원이 협력할 수 있는 협업 도구와 플랫폼 도입을 고려해야 한다고 조언했다. 그는 “미리 일정을 정한 영상 회의에 모두가 참여하는 등 동시에 모든 일을 할 수도 있지만, 각자 자신에게 가장 잘 맞는 시간에 일할 수 있도록 지원하는 것이 가장 중요하다. 협력해 서류를 처리하거나, 가상 화이트보드를 이용해 아이디어를 수렴하는 것 등 직원 개인이 원하는 시간에 할 수 있는 것이 있다. 이럴 때 더 많은 생산성을 발휘하는 경우가 많다”라고 말했다.
 

원격 근무자도 사무실 생활을 경험할 수 있도록 지원하라

축하 행사, 기타 사교 모임에 원격 근무 직원을 포함하는 것은 쉽지 않다. 그러나 이는 소속감을 느끼도록 만드는 데 매우 중요한 역할을 하므로 방법을 마련해야 한다. 풀란은 “사회적으로 서로 교류하는 팀을 원한다면 일반적인 줌 미팅에 그쳐서는 안 된다. 예를 들어 현재 진행 중인 일이 잘 진행되고 있다며 선물이 든 작은 상자를 원격 근무자에게 보내는 것도 방법이다”라고 말했다.

또한, 원격 근무자는 사무실 근무자에게 제공되는 특전이 자신에게 확대 적용되는 것을 반긴다. 사옥의 피트니스 센터나 카페를 이용할 수는 없지만, 회사가 피트니스 센터 회원권 구매를 지원하거나 간헐적으로 집으로 점심을 배달하는 방법이 있다.

물론 더 좋은 것은 안전을 유지하면서 원격 근무자를 사무실로 데려오는 것이다. 머프는 “전에 일했던 회사의 경우 의미가 큰 행사나 연말 파티 등이 있을 때 회사가 원격 근무자를 사무실로 초청하고 그 항공료를 지원했다"라고 말했다. 이는 곧 원격 근무자가 항상 지원을 받고 있다는 생각을 하도록 만드는 것이기도 하다. 동시에 여행을 기업 문화 구축의 방편으로 활용하는 예산이나 계획이 수립돼 있다는 의미이기도 하다.

머프는 “이런 지원은 정말 중요하다. 당시 모든 직원이 사무실을 좋아했다. 프로젝트에 매달려 밤늦게까지 일하는 장소이기 때문이 아니라 사람들을 만나고, 가족의 안부를 묻는 공간이었기 때문이다"라고 말했다.

풀란도 원격 근무자의 사무실 방문을 특별하게 만드는 것이 의미가 있다고 조언했다. 그는 “과거에 많이 했던 것처럼 어두운 방에 앉아 파워포인트를 보는 대신, 한정된 시간을 서로 함께하면서 유대감을 굳건히 하고, 함께 점심을 하는 등의 노력이 필요하다”라고 말했다.
 

사고방식을 바꾸지 않으면 뒤처진다

머프에 따르면, 팬데믹 이후의 워크플레이스와 관련해 전 세계의 기업이 그 변화를 인식하고 일하는 공간을 더 포괄적인 의미를 가진 곳으로 바꿀 필요가 있다.

머프는 원격 근무에 대한 태도에 따라 기업을 2가지로 나눈다. 원격 근무를 허용하는 기업과 원격 근무를 지원하는 기업이다. 전자는 원격 근무를 효과적이거나 효율적으로 만드는 노력을 기울이지 않지만, 후자는 직원이 장소에 상관없이 탁월한 업무 환경이나 경험을 누리도록 전력을 기울인다. 이들 기업은 직원이 일하는 장소에 상관없이 탁월한 업무 환경을 누리고, 이를 바탕으로 성과를 낼 수 있도록 기기와 소프트웨어 도구, 교육, 개발 프로그램에 투자한다.

머프는 “앞으로 최고의 인재는 하이브리드 근무를 지원하는 기업을 선택할 것이다. 인재의 이동도 많이 늘어날 것으로 보인다. 특히 팬데믹 이후 직원은 기업에 무엇을 기대할 수 있는지, 무엇을 요구할 수 있는지 알고 있다”라고 말했다.

따라서 기업이 뒤처지지 않으려면, IT 리더는 서둘러 영구적인 원격 및 하이브리드 근무 정책을 제대로 수립해 이행해야 한다. 어센든은 “전사적으로 교훈을 얻고, 모범 사례를 공유하고, 성과를 축하해주고, 하이브리드 근무 정책의 후원자를 찾아야 한다. 지난 1년 동안 일터의 변화에 대한 많은 논의가 있었다. 머지않아 이 위기에서 벗어나기를 기대한다"라고 말했다. editor@itworld.co.kr


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