아마존이 Whole Foods Market을 인수하여 전세계의 주목을 끌고 있다. 소비 지출의 가장 큰 구획에 디지털 전환이 곧 이루어질 전망이다. 전문가들은 홈 딜리버리, 빅데이터 분석, 로봇을 이용한 판매, 또는 Whole Foods 구매자와 아마존 프라임 고소득자에 대한 강한 인구통계학적 일치 등을 포함한 이 진정한 혼란에 대해 지속적으로 논평을 내어놓고 있다. 그러나 실질적으로 중요한 것은 리테일 업계의 주요 트렌드 및 이러한 트렌드들이 산업을 얼마나 빠르게 변화시키는지에 관한 것이다.
리테일 업계는 “온라인으로의 전환”이 가장 먼저 이루어진 산업들 중 하나였으나, 아직까지 금융 서비스, 교통, 접객, 에너지 및 미디어 산업에서와 같은 변화가 나타나지 않았다. 미국에서는 최근 분기 기준으로 총 소매 영업의 8.5%만이 온라인으로 수행되었다. 유럽은 도매 영업에 대해 동일한 백분율을 나타내었다(그중 영국과 독일은 이보다 훨씬 높다). 아마존은 그 백분율의 53%를 차지하며 미국 전체 리테일 부분 성장에 큰 비중을 차지한다. 중국 내 알리바바 역시 동일한 경향을 보인다.
리테일은 디지털 전환에 적합하다. 여기에 등장하는 10가지의 최신 트렌드는 우리가 구매하고 판매하는 방법에 대한 새로운 단계를 정의할 수 있을 것이다. 트렌드에 의하면 선발 주자는 후발 기업과 명백하게 차별화될 것이고, 고객의 충성도는 더욱 높아질 것이다.
1. 옴니 채널을 벗어나, 매끄럽고 마찰 없는 거래를 추구
디지털 보급률을 “온라인 판매” 와 같은 단순한 개념을 기반으로 측정하는 것이 편리하기는 하나, 그러한 관점은 더 이상 리더십에 대한 기준이 아니다. 그 대신, 리테일 산업의 디지털 전환은 이제 판매 채널(전자상거래, 오프라인 매장, 콜 센터, 앱)에 대한 전통적 시각을 넘어서고 있다. 이제 목표는 채널들 간에 존재하는 벽을 허물어 소비자들이 구매 결정, 결제 방식을 평가하는 것이 가능하고 구매 상품을 언제 어디서든 수령할 수 있도록 하는 것이다.목표의 실행 과정은 보다 더 다양한 채널을 추가하는 것에서부터, 채널들 간의 마찰을 근본적으로 제거하는 것까지를 포함하여 훨씬 더 어려워졌다. 대부분의 리테일 사업자들은 현재의 고객 경험을 주도하고 있는 채널 기반 조직, 예산 및 기술에 대하여 여전히 단절되어 있다. 디지털 전환 리더십의 역할은 조직의 전반적인 비용을 낮춤과 동시에 고객 경험을 구상하고 지속성 및 편리성을 추구하는 것이다.
2. AGAFA—리테일 산업을 변화시키는 것은 마케팅 기술(MARTECH)이 아니다
금융 서비스는 FinTech(재무 테크놀로지, 디지털 네이티브) 스타트업에 의해 상당한 전환을 이미 경험하였다. 리테일에서는 알리바바(Alibaba), 구글(Google), 아마존(Amazon), 페이스북(Facebook), 애플(Apple) 등 이미 확고히 자리 잡은 거대한 네트워크를 구축하고 있는 기업들에서 가장 큰 규모의 파괴적 혁신 나타날 가능성이 크다. 시장 점유율 및 온라인 구매 경험의 명백한 이점이 먼저 떠오르지만, 이러한 기업들이 실제로 얻는 소득은 바로 신뢰이다. Razorfish 및 TIBCO에서 공동집필한, 소비자 충성도 및 디지털 전환에 대한 연구3에 따르면 신뢰는 고객 충성도에 대해 가장 측정하기 어려운 기여 요인이며 동시에 가장 핵심적이자 감정을 기반으로 하는 요인이다. 또한 소비자 척도, 정밀한 데이터 분석, 결제 방식의 영향, 유통 네트워크는 지속 가능한 리더십에 역시 큰 영향을 미친다.3. 단순한 채널을 뛰어넘어 동반자로서의 모바일 기기
“모바일 우선”이라는 목표는 디지털 산업 투자에서 지배적인 원칙으로 매우 자주 언급된다. 최종목표로써 모바일 우선은 모바일 기기를 거래 성사 도구로써만 이해하는 오해를 낳는다. 실제로 모바일 주도 디지털 전환은 구매를 가능하게 하는 방법으로써가 아니라 소매 소비자 구매 경험 전반의 모든 핵심적인 요소에 어떻게 모바일을 배치할 것인가의 관점에서 이해하여야 한다.효과적인 모바일 전략을 위한 첫 번째 중요한 요소는 고객이 모바일 기기를 어디서든 사용할 수 있다는 것이다. 현재 모바일 기기는 뇌의 연장선으로써 우리와 밀접하게 연결되어 있다. 모바일은 쇼핑의 수단이라기보다는 삶을 살아가는 수단에 가깝다. 소매 산업과 모바일 기기의 실질적 연결을이해하기 위한 하나의 훌륭한 시각은 휴대폰이 가장 잘 수행할 수 있는 것을 우선적으로 고려하는 것이다 (그 반대의 사항들 역시 고려하여 배제). 휴대폰은 사진 촬영, 음악 재생, 메시지를 통한 즉각적이고 직접적인 연결성 생성, SNS를 통해 지인들에게 매끄러운 상호 연결성 제공, 잘 설계된 앱을 통해 반복적인 작업 수행, 실시간으로 정보 제공, 정확한 사용자 현 위치를 기록 및 공유할 수 있다. 휴대폰은 또한 통화를 가능하게 한다. 반대로는 휴대폰은 브라우저로써는 편하게 사용하기 어렵다. 디지털 리더는 성공적 거래 완료만을 구상하는 데 그칠 것이 아니라 판매의 이전과 이후에 발생하는 모든 과정에 대해 심사숙고하여야 한다.
4. AI – 챗봇 이상의 인공지능
인공 지능은 컴퓨터가 문제에 대하여 “생각”하고 해결한다는 점에서 훌륭한 알고리즘이나 모델과 구별된다. 컴퓨터는 전통적으로 선형 순차적 형식으로 처리되었으나, AI는 실제로 뇌의 처리 능력을 그대로 반영한다. 최근의 예시로는 늘어난 복잡한 (그러나 답은 정해져 있는) 문의를 대응하기 위한 AI 챗봇 -고객과 컴퓨터화된 서비스 직원 간의 양방 상호작용- 사용의 증가가 있다. 리테일 업체, 특히 매일 이용하게 되는 식료품 매장은 AI 모델 교육을 위해 훨씬 더 많은 소비재 데이터를 제공한다.온라인에서 쿠키로 사용자를 식별하는 방식으로, 안면 인식이 소매 매장에서의 고객 신원 확인을 가능하게 할 수도 있다. 고객마다의 구매 욕구, 쇼핑 방식, 절약 방식, 제품 배송을 위한 배송지 또는 시간에 대한 선호 요소가 매우 정교하게 그리고 상황적 조건을 포함하여 정확하게 기록될 수도 있다.
5. 개인화(PERSONALIZATION)에 대한 맥락적 관련성
분명히 하자면, 개인화는 리타겟팅 또는 “귀하와 유사한 사용자들이 검색한 제품”과는 다르다. 개인화의 목적은 이상적인 채널을 통해 사용자의 과거 행동과 관련이 있는 메시지, 이미지, 가치를 전달하는 것이다. 이러한 모든 컨텐츠 및 정보는 이후 양적인 데이터 축적에 의해 사용자에게 가장 적합할 것으로 예측되며, 이후 사용자와 취향 및 행동에 대해 매우 유사한 경향을 나타내는 다른 사용자들에게 연결된다.그러나 개인화를 달성하기 위한 가장 어려운 점은 실시간으로 개인화의 요소들이 적시에 작동할 수 있도록 깊은 맥락적 평가를 할 수 있는 능력이다. 맥락은 장소, 과거 행동, 구매 상황, 현재 검색 중인 제품 (장바구니에 담은 제품 목록이나 피팅룸에서 입어본 제품 등을 포함), 날씨, 시간, 교통 상황 등의 다양한 변수로 구성될 수 있다. 맥락은 과거 타겟팅만으로는 절대 달성할 수 없었던 방식으로 개인화를 정의한다.
6. 차선의 고객 경험
최근까지 소매 업체들은 “차선의 제품(Next best offer)” 개념에 집중하였다. 근본적으로, 어떤 행동(구매, 장바구니에 담은 후 실제 구매에서 제외, 이메일 클릭을 통한 접속) 이 취해진 후 다음 순서로 행해질 거래 중심의 의사소통은 무엇이 될까? 논리적 방법을 사용하여, 제품 유사성 분석 등의 고급 분석을 사용하여 구체적인 조치를 동반하는 논리적 교차 판매를 예측한다. 최근에는 맵핑된 고객 경험을 바탕으로 제품 할인등으로 인한 판매 의존도를 줄이고 고급 분석을 이용해 고객과의 관계 역량을 넓힐 수 있다.차선의 경험을 결정하는 과정에서, 리테일 마케터 및 데이터 사이언티스트들은 맥락적 인식, 실시간 세분화 및 타겟팅, 생애 가치 모델링 및 구입 가능한 재고, 대기 시간, 고객 충성도 인지 등의 고객 만족도 기여 요인을 포함하는 훨씬 더 정교한 데이터들을 접하고 활용하게 된다. 데이터 사이언티스트들은 또한 메시지 효과와 단기간, 장기간 고객 가치에 대한 지식을 축적하기 위해 차선 경험을 체계적으로 다양화하게 된다.
7. 지속적인 개인맞춤형 학습
개인화의 테두리는 항상 변화한다. 지난 주에 진실이었던 요소도 재고가 적어지거나, 제품 가격이 조정되거나, 경쟁자들이 읽고 대응함으로써 관련성이 현저히 감소한다. 또한, “차선 행동”을 결정하기 위해 또는 “차선 경험”을 정의하기 위해 사용하는 모델들은 단지 최고의 결과에 대한 가장 확률 높은 예상치일 뿐이다.지속적인 학습 문화를 구축함으로써 우리는 반복적으로 필요한 부분을 개선해 나갈 수 있다. 개선 대상이 변화하는 환경의 기능이든 또는 더 나은 알고리즘 (또는 둘 다)이든, 조직은 모든 프로젝트 및 시행 계획에 구조적 실험 과정을 구축함으로써 학습하고 적응할 수 있다.
8. 고객 경험: 더 즐겁고, 덜 불편하게
채널에 관계없이 또는 채널을 뛰어넘어, 리테일 업체의 최고의 우선 순위는 다수의 고객 경험을 정의, 개선, 적극적으로 측정하는 것이다. 기업이 변화를 위한 시작과 끝을 알지 못한다면 디지털 전환 툴은 리테일 리더들이 성취하기 원하는 파괴적 혁신(disruptive innovation)에 대한 효과적 통제를 달성할 수 없다.고객 경험 기획자들이 작업을 시작할 때, 그들은 불편한 지점 식별, 불필요한 절차 제거, 처리 과정 단순화에 집중한다. 디지털 전환으로 효과적으로 해결할 수 있는 보편적인 불편함 요소는 처리 효율성 및 단순성을 포함한다. 낭비된 시간, 보상, 결제의 광범위한 요소, 제품, 개인정보 보호 등이 포함된다. 소매 업체들은 또한 즐거움에 집중한다. 충성도에 대한 보상으로써의 놀라움 및 기쁨, 개인적 관계 형성, 수요 예측, 복잡한 구매 결정 해결 등이 포함된다.
9. 속도, 혁신 그리고 실패의 두려움을 뛰어 넘는 움직임
소매의 트렌드가 하드웨어적 요소를 사업에서 제거하는 것이지만(온프레미스 서버 사업에서의 탈피) 더 강력한 트렌드는 고객 경험 관점에서 혁신 과정을 가속화 시키고 활성화 시키는 것이다. 본질적으로, 가장 변화가 필요한 소매 업체는 현재 소프트웨어 개발 및 디플로이먼트 부분이다.효율을 위해, 소프트웨어 회사 및 리테일 업체 - 금융 서비스, 교통, 접객 산업의 업체와 같이 -는 반드시 사업을 개발자들과 일관되게 진행되도록 하고 신제품 및 앱이 시장에 출시되는 속도를 확연하게 변화시키는 더 빠르고 기민한 DevOps 실행 모드를 수용하여야 한다. 처리의 혁신과 더불어, 본 실행 모드는 위험성 평가 및 측정에 큰 변화를 나타낸다.
디지털 전환 리더들은 지연의 기회 비용을 측정한다. 그들은 영향력을 평가하는 방법과 필요할 경우 신속하게 철회 및 개선할 수 있는 능력을 갖추고 있다. 리테일 리더십은 편하고 안전한 범위를 벗어나 한계를 넓히는 팀 구성원들을 인지하고 보상하게 된다.
10. 오프라인 매장의 새로운 비전
리테일 산업에서의 주요 논의 주제는 오프라인 매장 개수의 급속한 감소와 한때 매우 활성화되었던 쇼핑몰들의 사라짐이었다. 많은 사람들이 전자상거래의 활성화가 이러한 변화를 야기하는 원인으로 지적하였으나, 우리는 그러한 책임을 낡은 소매 소비자 경험에 두어야 한다. 단순하게, 전통적인 매장(소매 업체들이 매장을 배치한 위치 포함) 들은 색다르고 더 풍부한 고객 경험의 발달을 따라가지 못했다는 것이다.미래의 성공적인 리테일 매장은 고객이 경험하고 싶도록 유도하고, 찾기 쉬워야 할 것이며, 궁극적으로는 현재 흔히 느끼는 좌절감들을 제거해야 할 것이다. 매장 디자인은 발견의 가능성을 반영하고, 전제품 라인의 필요성을 제거할 것이다. 고객은 제품이 배치된 곳을 찾지 않아도 될 것이며, 원하는 배송지로 매우 쉽고 빠르게 받을 수 있을 것이다.