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1 End-to-End 고객 경험의 새로운 아젠다, 디지털 워크플로우

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'Effort less Experience'의 저자인 매튜 딕슨은 "고객의 충성도를 저해하는 이유를 가급적 줄여야 하며, 이를 위한 가장 좋은 방법은 고객이 더 적은 노력으로 문제를 해결하도록 돕는 것"이라고 강조했습니다. 가트너 또한 고객의 노력은 고객 충성도를 높이거나 낮추는 가장 강력한 요소라고 합니다. 원하는 해결책을 손쉽게 빨리 찾을 수 있어야 기업의 신뢰도와 만족도가 개선된다는 점에 모두가 공감할 것입니다. 

엔드투엔드 고객 경험에서 디지털 워크플로우가 새롭게 조명되는 이유, 그리고 많은 기업이 고민하는 문제인 투자 시 효용에 주목하는 영상을 공유합니다.
 
 
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2 고객 경험, 기업 핵심 아젠다로 새롭게 조명받다

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기업의 고객 경험(Customer eXperience, CX) 투자 경향이 계속 꾸준한 증가세를 보이고 있다. 어도비의 ‘2021년 CIO 인식조사 보고서(CIO Perspectives Survey 2021)’에 따르면 응답 기업의 33%는 고객 경험 투자가 증가했다고 답했다. 투자가 줄었다고 답한 기업은 8%에 불과했다. 미국에서는 고객 경험 관련 예산 증가를 경험한 CXO가 훨씬 많아, 예산이 증가했다고 답한 CIO가 40%에 이르렀다.

물론 CIO는 예산이 늘어난 만큼 그에 걸맞은 결과를 내야 한다. 12명의 전문가에게 기업의 고객 경험을 계속 개선할 때 필요한 조언을 요청했다.
 
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부서가 여러 분야를 제대로 넘나들게 하라

유저스냅 설문 조사에서 기업은 고객 경험 업무에 다른 여러 부서를 연결하는 경우가 많다는 결과가 나왔다. 특히 개발 부서는 고객 경험 활동에서 흔히 볼 수 있는 8가지 관련 부서 중 하나다. 일반 관리 및 지원 기능 외에 고객 경험 마케팅, 영업, 운영 및 제품 부서도 뒤섞여 있다.

보스턴 컨설팅 그룹의 전무이 벤저민 레흐버그는 이렇듯 많은 팀을 여러 분야에 걸친 메가 부서로 합쳐야 한다며, IT 부서가 고객 경험을 주도해서도 안 되지만 고객 경험을 만드는 과정에서 배제되어서도 안 된다고 덧붙였다. 레흐버그는 CIO가 데브섹옵스(DevSecOps) 프레임워크와 애자일 방법론을 사용하여 여러 분야를 아우르는 팀을 구성할 것을 조언했다. 또 CIO가 다른 부서 리더를 대상으로 교육을 진행해 팀 안에 구심점을 만들어야 한다고 강조했다.

레흐버그는 “CIO는 이 작업을 수행하는 데 있어 매우 중요한 인물이지만 홀로 추진해서는 안 된다. 조직 전체가 이것에 협조하고 더 나은 고객 경험을 촉진하는 데 일조해야 한다”라고 말했다.
 

단순한 고객 대면 기술이 아닌 올바른 백엔드 인프라에 투자하라

고객 대면 인터페이스, 기능 및 서비스는 완전히 통합된 최신 백오피스 시스템에 좌우되는 요소다. IT 컨설팅업체인 코그니전트의 컨설팅 매니저 메간 실바는 “웹사이트와 챗봇만 만들면 되는 것이 아니고, 필요한 모든 데이터와 통합된 챗봇인지가 중요하다”라고 말했다. 

실바는 많은 기업이 CRM 시스템 현대화에 대규모로 투자하고 있다고 진단했다. 대표적인 예로 헬스케어 산업을 꼽는다. 많은 의료기관이 팬데믹에 대응해 원격의료를 활성화하기 위해 서둘렀지만, 환자가 세션에 로그인하는 동안 후속 진료 예약을 하거나 서비스 비용을 지불하는 데 필요한 기능이 없는 경우가 많았다.

실바는 다른 업계도 비슷한 상태라고 지적하면서 “‘예약 링크,’ ‘비용 지불 클릭’ 같은 메뉴가 있지만, 여전히 투박한 수준에 머무른다. 고객 경험이 준비되지 않은 기업들이 있다. 30개 넘는 도구가 있어도 통합되지 않았다면 의미가 없다”라고 말했다.
 

올바른 기술을 습득하라

부쉬홀츠는 여러 분야를 아우르는 부서는 적절한 전문 지식도 갖춰야 한다고 강조했다. 그는 자신의 경험을 바탕으로 “개발자의 경우 코딩은 잘 하지만 사용자 인터페이스 구축에는 강하지 않은 경우가 많다”라고 말했다.

또한 “고객 경험을 위한 설계와 사용자 설계는 실제 훈련을 받아야 하는 기술이다. 기술자라면 천부적으로 관련 기술을 보유하고 있을 것이라고 가정해서는 안 된다. 동료 직원을 위해 설계하는 전문 지식은 기업 내에 없는 경우가 많다는 점을 인식해야 한다”라고 말했다.

고객 경험을 잘 만드는 조직은 이 점을 이해하고 있으며, 결과적으로 전문가를 정규 직원으로 두거나 일부 기술자에게 경험 설계 기술을 교육하여 필요할 경우 고객 경험 프로그램을 지원한다.

레흐버그는 또한, 개발자의 마음가짐(특정 비즈니스 요구사항에서 작업)에서 엔지니어 마음가짐(기술자가 코드로 문제 해결 방법을 고안)으로 직원을 전환해야 한다며, CIO는 팀이 올바른 기술을 배양하도록 해야 한다고 강조한다. 또 “개발자의 일하는 방식은 다르다. 교육과 훈련도 달라야 한다”라고 덧붙였다.

이외 고객 경험을 정비하고 제고할 때 필요한 8가지 조언은 다음 콘텐츠에서 더욱 상세히 확인할 수 있다.
 
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3 ‘고객 경험 개선’ 꾀하는 기업에 전하는 조언

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‘고객 경험’은 이제 성공의 핵심 요소로 간주된다. 따라서 CIO는 IT의 모든 업무가 고객에 초점을 맞출 수 있도록 운영과 조직 문화를 재고해야 한다. LPL 파이낸셜(LPL Financial) CIO인 에이미 에빈스는 IT의 역할을 이야기하면서, 단순 제품 지원을 벗어나 고객이 원하는 경험을 만드는 것에 중점을 두고 있다고 밝혔다.

에빈스는 “5년 전만 해도 CIO가 이야기하는 전략의 핵심은 성장이었고 제품만을 다뤘다. 고객을 언급하기는 했어도 최우선에 두지는 않았다. 하지만 지난 2년 동안 코로나19 팬데믹이라는 큰 변화를 겪으면서 이제 항상 고객을 중심에 둔다”라고 말했다. 이어서 에빈스는 고객 중심적 접근을 위해서는 기존과 다른 사고방식과 업무 방식이 필요하다고 부연했다.
 
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에빈스는 2곳의 고객 지원 위원회에서 고객이 원하는 것을 얻는 예시를 들었다. 또 고객 의견을 소프트웨어 개발 프로세스에 반영하는 애자일 방법론을 IT 부서에 도입하기도 했다. ‘순수 고객 추천 지수(Net Promotor Score; NPS)’ 등의 새로운 지표를 사용하여 고객 기대 충족 여부를 판단하기도 했다.

또한 “고객에 대한 시각을 잃어서는 안 된다. 고객을 항상 중심에 두고 적절한 솔루션을 제공할 수 있어야 한다”라고 덧붙였다.
 

고객 중심적 IT

에빈스 외의 다른 CIO도 비슷한 변화를 경험하면서 고객 경험을 실제 우선순위로 삼고 있다. IDG의 ‘2021 CIO 현황 보고서’에 따르면 IT 리더의 78%는 지난 1년 동안 고객과의 직접 상호작용의 중요성이 커졌다고 답했다. 

미국 IT 컨설팅 회사 웨스트 먼로(West Monroe)의 경영 파트너 겸 제품 및 경험 연구소(Product & Experience Lab) 책임자 메이즌 갈라이니는 “오늘날 기업의 성공에는 고객 경험이 매우 중요하기 때문에 우선순위에 있을 수밖에 없다. CIO와 IT 없이는 고객 경험 개선이 불가능하다”라고 전했다. 

고객 경험은 디지털 공간, 물리적 세계 또는 이 둘의 조합에서 기업이 모든 고객과 상호작용하는 방식을 말한다. 목표는 고객을 ‘즐겁게 하는’ 경험을 제공하는 것이다. 

많은 기업이 경쟁사와 차별화되는 긍정적 경험을 제공하기 위해 분투하고 있다. 그리고 CIO는 고객의 기대에 부응할 만한 상호작용을 제공하는 적절한 기술을 제공해야 하는 과제에 직면하게 됐다. 

글로벌 기술 컨설팅 기업 소트웍스(Thoughtworks)의 북미 지사 CDO 조 머레이는 “비즈니스에 새롭게 등장한 필수 요소가 바로 고객 경험”이라며 “고객 경험이 갈수록 디지털화된다는 점을 고려한다면, 성공하려는 CIO는 곧 내부 제품 책임자(CPO)가 돼야 한다. 브랜드화되고 차별화된 고객 경험을 제공하는 방향으로 사고방식과 전체 운영 모델을 전환한 기업이 시장에서 가장 높은 수준의 브랜드 자산을 달성하고 있다”라고 설명했다.
 

고객 경험에 대한 관심 가속화

코로나19 팬데믹 기간 동안 전 세계가 디지털 상호작용으로 대거 전환하면서 고객 경험의 중요성이 커졌다. 그리고 적절하게 대응한 기업도 있었다. 포레스터 리서치의 ‘2021 미국 고객 경험 인덱스(US 2021 CX Index)’에 의하면 약 21%의 브랜드가 2020년과 비교해 큰 폭의 고객 경험 점수 상승을 이뤄냈다고 밝혔다. 

포레스터는 “팬데믹으로 인해 모든 산업의 브랜드가 고객 경험에 접근하는 방식을 갑자기 바꾸게 됐다. 브랜드는 디지털 트랜스포메이션, 새로운 쇼핑 옵션, 안전을 강조하는 다양한 상호작용 방식 등을 통해 달라진 고객 요구에 대응했다”라며 “점수가 높아진 원인은 안전을 보장하는 경험을 구축하면서 고객에게 쌓은 호감도(고객 경험 자산)에 기인할 것”이라고 분석했다.

한편 포레스터는 상위 5%의 브랜드를 ‘고객 경험 엘리트’로 선정했으며, 여기에는 츄이(Chewy.com), 엣시(Etsy), 링컨(Lincoln), 해군연방신용조합(Navy Federal Credit Union; NFCU), 트레이더 조(Trader Joe’s) 등이 포함됐다.

하지만 대부분의 기업은 여전히 해야 할 일이 많다. 많은 전문가가 훌륭한 고객 경험을 대규모로 제공하고, 직접 상호작용과 디지털 상호작용을 조합한 뛰어난 고객 경험을 창출하기 위해 기업이 더 많은 노력을 기울여야 한다고 조언한다. 머레이는 “고객과 상호작용하고자 하는 다양한 채널에서 일관되고 즐거운 경험을 제공하는 ‘새로운 모든 채널(any-channel) 전략’이 등장하고 있다”라고 덧붙였다.

꾸준히 고객 경험을 개선하기 위한 그 외의 조언은 다음 콘텐츠에서 다운로드해 더욱 자세히 읽을 수 있다.
 
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4 서비스의 시작과 종료를 하나로 연결하는 디지털 CX 플랫폼의 중요성

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고객의 기대치는 날이 갈수록 높아진다. 그러나 고객 응대 시스템이 어떤 기술을 사용하는지, 어떤 구조로 이루어져 있는지는 고객의 관심사가 아니다. 고객은 자신의 문제가 최대한 빨리 해결되어 서비스를 원활하게 사용할 수 있기만을 바랄 뿐이다. 그러나 대부분의 기업은 경우 고객 서비스와 운영은 별도로 분리되어 있으며, 서비스 중단이 발생할 경우에도 문제 해결에 협력하기 어려운 구조로 구성되어 있어 고객 경험을 반감시킨다.

고객의 문제를 해결하기 위해 상담원 이외의 다른 사람이 개입해야 하는 경우, 고객의 피로도와 노력이 급증한다. 왜냐하면 문제 해결에는 고객서비스팀 뿐만 아니라 여러 사람, 여러 시스템, 여러 프로세스가 얽혀 있기 때문이다. 이때 고객서비스 팀이 회사의 다른 부분에서 일어나는 일을 항상 파악할 수 있는 것은 아니다. 따라서 회사의 나머지 직원들과 부서, 조직이 이러한 문제 해결에 참여하고 함께 해결해 나갈 수 있도록 프로세스를 구축하는 것은 고객 경험에 매우 중요하다. 
 
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하지만 대부분의 조직은 단순히 고객을 응대하는 부분에만 집중하고 있다. 이때 고객 서비스부서와 조직과의 사일로가 발생하게 되며 이것이 고객의 경험과 만족도를 저하시키며 문제 해결 속도를 늦춘다. 또한 상담원도 조직의 어떤 팀에게 어떤 일을 요청해야 하는지, 또 해당 팀이 어떻게 일을 진행하고 있는지 잘 알지 못하게 되어 동기부여가 떨어진다. 따라서, 좋은 고객 경험과 고객 서비스를 위해서는 조직의 모든 부분이 함께 하는 것이 매우 중요하다.

효율적이고 끊김 없는 고객 서비스를 위해서는 프론트, 미들, 백 오피스의 조직의 모든 부분이 원활하게 협력할 수 있는 솔루션이 구축되어야 한다.

핵심은 어떠한 경우에서도 일어날 수밖에 없는 고객 불만을 어떻게 해결할 것인지다. 제품에 대한 불만, 기업에 대한 불만, 제품 정보가 부족할 때의 불만, 주문 절차가 원활하지 않을 때의 불만 등 부정적인 고객 경험을 빠르고 효율적으로 해결할 묘수를 생각해야 한다. 모든 불만과 질문, 문제를 모아 신속하고 유연하게 해결하는 것이다. 

실제로 고객의 문제 해결을 위해서는 고객 응대 (Customer Engagement)에서 그치지 않고 고객서비스의 운영 단계 (Customer Service Operation)까지 워크플로우가 연결되어 프론드, 미들, 백오피스에 걸쳐 조직의 모든 부분이 고객의 문제 해결을 위해, 함께 협력하는 시스템이 필요하다. 이때 고객 서비스팀과 유관부서의 사일로가 해소되고, 고객에게 원활한 서비스 경험이 제공되며, 고객 서비스팀에 문제 해결상황에 대한 명확한 가시성을 제공하는 것이 중요하다.

모든 불만과, 질문, 문제를 모아 조직의 전 부문을 연결해 신속하고 유연하게 해결하는 단일 통합 플랫폼이 필요한 이유를 다음 콘텐츠에서 더욱 상세히 알아볼 수 있다.
 
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5 ‘문제 해결 최전선’ 현장 서비스도 엔드 투 엔드

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기술 의존도가 높아지면서 작업 주문, 일정, 부품 및 자산 정보를 최적화하고 적재적소에 배치/파견하는 현장 서비스 관리(Field Service Management, FSM)의 중요성이 새롭게 조명 받고 있다.

가전 설치, 서비스 센터에서의 스마트폰 수리, 자동차 수리, 업장의 FOS 관리, 공장 장비의 유지보수 등 기술자와 에이전트가 현장에서 고객의 요구에 대응하고 문제를 해결하는 영역을 가리켜 현장 서비스(Field Service)라고 한다. 현장 서비스는 거의 모든 산업에 존재한다. 최근 B2C 기업이 적극적으로 도입하는 키오스크 역시 고객 워크플로우와 현장 서비스를 연결한 아이디어다.
 
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그러나 필드 테크놀로지 온라인(Field Technologies Online)에 따르면, 현장 서비스 작업의 약 24%가 단번에 해결되지 않는 문제에 해당한다. 이런 문제는 고객 서비스 혹은 운영이 현장 서비스와 연결되지 않아 수리 기사가 잘못된 장비, 기술, 또는 정보를 가지고 파견되는 경우에 발생한다. 또한 부적절한 의사 소통은 수리 기사가 잘못된 고객을 방문하거나 방문하더라도 고객이 부재하는 상황을 발생시킬 수 있다. 이 문제는 수리 기사의 업무 사기와 고객 경험 모두 저하되는 결과를 낳는다. 

또한 현장 서비스는 최적의 인력과 기술, 장비를 동원해 직접 고객을 지원하고 구체적으로 문제를 해결한다는 점에서 고객 만족과 직결된 영역이기도 하다. 설치, 이전, 유지, 관리, 확인 등의 모든 작업이 현장에서 이루어지므로 문제를 정확히 파악해 필요한 하드웨어와 부품을 전달하고, 스킬셋에 따라 최적의 전문 엔지니어를 파견할 수 있어야 한다. 구글 맵 등의 통합을 통해 엔지니어에게 가장 빠르고 효율적인 경로를 안내하는 것도 FSM의 필수 요소다. 

현장에서 고객의 문제를 직접 또는 선제적으로 해결하는 것이 FSM의 역할인 만큼 ▲모바일 친화적인 도구에서 ▲고객 서비스, 운영, IT, 파이낸스 등의 다른 부서와의 긴밀한 데이터 공유 및 협업이 필수적이다. 특히 서비스나우의 경우, FSM과 고객 워크플로우를 단일 플랫폼 안에 통합해 별도의 개발과 통합, 투자가 필요하지 않다는 점이 특징이다.

고객 입장에서는 만족스러운 경험을 만들어내는 결정적인 차별화 지점이기도 하다. 장비나 가전에 문제가 생겨 컨택센터에 연락했을 때, 서비스센터의 전화번호를 안내 받는 것과 바로 엔지니어 방문일을 지정하는 것에는 커다란 차이가 있다.

서비스나우의 FSM에서는 이동과 출장이 잦은 현장 엔지니어가 네이티브 모바일 앱으로 고객 자산과 서비스 기록, 문의 내역 등을 확인하고 업데이트할 수 있다. 서비스 시간과 부품을 기록하고, 현장 서비스 완료와 동시에 워크 오더를 마감하거나 고객 만족 서베이를 전송하는 등 다양한 자동화 워크플로우를 만들 수 있다. 예기치 않은 문제가 발생할 경우 운영 및 서비스 부서, 또는 원격 엔지니어와 협업하거나 IoT 시스템 연계 API를 통해 선제적 유지 보수를 지원하는 등 다양한 응용이 가능하다.

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