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세상의 모든 IT 리서치 자료 - 넘버스 Numbers

검색 결과 약 23(0.04ms)
자료 출처 :
Gallup
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발행 날짜 :
2022년 08월 30일
주요 내용 :
‘대퇴직’에 이어 ‘조용한 퇴직’이 언론 지상에서 눈길을 끌고 있다. 기업에게는 더 적게 일하고 더 교류하지 않는 직원의 태도가 심각한 문제일 수 있다. 여기 할 수 있는 조치를 살펴본다. ‘조용한 퇴직’ 트렌드는 한 조용한 퇴직자가 그리 조용하지 않았기 때문에 주목을 받았다. ‘Zaid Khan’(@zkchillin)이라는 이름의 엔지니어가 게재한 7월 틱톡 동영상과, 이를 취재한 월스트리트 저널의 기사로 인해 본격적으로 이슈화되기 시작했다.  ‘조용한 퇴직’의 정의는 아직 제각각이지만 일반적으로 직원이 직장에서 가능한 노력을 보류하는 현상을 일컫는다. 갤럽은 ‘조용한 퇴직자’에 대해 “적극적으로 교류하지 않는 직원”이라고 표현하며, 이들의 비율이 지난 2년 간 증가했다고 진단했다.    -> 칼럼ㅣ대퇴직 이어 '조용한 퇴직'에 주목하라 조용한 퇴직 이후에는 ‘조용한 해고’라는 문구가 등장하기도 했다. 고용주가 급여 인상, 승진, 개발 및 리더십 기회를 의도적으로 보류하는 것을 의미하는 표현이다.  물론 노사 관계에 있어 이러한 태도나 풍경이 완전히 새로운 것은 아니다. 단지 조용한 퇴직자라는 ‘라벨’이 새롭게 등장하고 소셜 미디어에서 애용되고 있을 뿐이다.  사실 ‘조용한 퇴직’이라는 표현에는 오해의 소지가 있다. 조용한 퇴직은 ‘퇴직’의 대안과 같은 성격을 가진다. 조용한 해고 또한 실제 ‘해고’를 의미하지 않는다. 그러나 의사 소통의 단절이라는 측면에서는 퇴직, 해고와 크게 다르지 않다. 그리고 그것이 큰 문제다. 퇴직이나 해고 자체가 아니라 ‘조용한’이라는 측면이 문제라고 할 수도 있겠다.   Image Credit : Getty Images Bank ‘조용한’ 부분 직원과 회사 사이에는 명시적, 암묵적 계약들이 있다. 급여, 복리후생, 직업 만족도 및 경력 향상의 대가로 최선의 노력을 투자한다는 것이다.  전통적으로 경력 발전을 생각하는 직원은 자신의 노력을 100% 투입하고 그에 걸맞는, 또는 그 이상의 무언가를 기대했다. 주당 40시간 이상 기꺼이 근무하는 이들의 메커니즘이었다.  반면 조용한 퇴직은 직원이 그저 회사에 이용 당한다고 느끼고 회사에 방어적인 마음가짐을 가질 때 발생한다. 즉 회사의 목표을 함께 공유하는 대신, 그저 회사를 수입원으로만 간주한다. 일부 보도에 따르면 조용한 퇴직자들이 의도적으로 악의를 가졌다기보다는 그저 열심히 노력하는 것을 중단했다고 볼 수도 있다.  조용한 퇴직 현상이 나타나 이면에는 여러 원인이 존재할 수 있다. 단지 직원이 게을러서일 수도 있고 직장 내 번아웃, 불량한 상사, 유독한 직장 분위기, 기타 스트레스 등이 문제일 수도 있다.  원인이 무엇이든, 조용한 퇴직은 과거 눈길을 끌었던 ‘대퇴직’, 그리고 최근 기술 산업에서 나타나고 있는 ‘노조 가입’ 동향과 기본적으로 다른 성격을 지니고 있다는 점에 주목할 만하다.  오늘날 미국 노동자 중 노조에 가입한 비율은 10% 남짓에 그친다. 그러나 갤럽 조사에 따르면 미국인의 71%가 노조에 찬성한다고 답했다. 1965년 이후 가장 높은 수준의 지지였다.  노동조합에는 ‘의사소통’이 수반된다. 모든 당사자가 기대하는 바에 대한 공유된 이해를 가져오는 노사 간의 단체 교섭이기 때문이다. 노동조합에 대한 호불호는 개인에 따라 다를 수 있겠지만 노동조합이 의사소통을 촉진하고 기대에 대한 상호 문서화된 이해를 가져온다는 것은 객관적으로 사실이다. 아울러 대퇴직 동향 또한 긍정적인 의미를 지닌다고 볼 수 있다. 기업에 따라서는 단기적으로 고통스러울 수 있겠지만 직원들은 불만을 품지 않고 만족할 수 있는 직장을 모색한다. 결과적으로 직장과 직원 모두에게 윈윈일 수 있다.  하지만 조용한 퇴직은 그 반대다. 관리자와 회사 경영진에게 알리지 않은 직원의 자체적이고 일방적인 의사 결정이라고 할 수 있다.  일부 평론가들은 조용한 퇴직이 일과 삶의 경계와 균형을 재설정하는 것이기 때문에 긍정적인 발전이라고 주장하기도 했다. 그러나 동의하기 어렵다. 직장 안팍에서, 그리고 노사 관계에서 소통의 감소는 분명 부정적인 경향이다. 조용한 퇴직은 조직 내에서 바이러스처럼 퍼질 수 있다는 문제점도 가진다. 일부 직원들이 덜 일하고 덜 교류하기 시작하면 다른 직원들은 자신들만 추가 보상 없이 더 많은 일을 하고 있다고 느끼게 되며 이내 조용한 퇴직 흐름에 동참할 수 있게 되는 것이다.  한편 조용한 퇴직에 대해서는 세대별 격차가 존재한다. 65세 이상의 미국인 중 82%는 직원이 최선을 다하고 이상을 추구(go above and beyond)해야 한다고 생각한다. 18세에서 29세 사이에서는 이렇게 응답한 비율이 절반으로 떨어졌다.  ‘조용한 퇴직’에 대해 크게 떠들어야 할 때 조용한 퇴직, 조용한 해고를 긍정적으로 바라보는 일부 시각이 존재하고 있지만, 그냥 방치하거나 지켜볼 일이 아니다. 그 존재에 대해 언급하고 논의해야 한다. 그 방법으로는 다음과 같은 것들이 있다.  - 직원 만족도에 대해 관리자와 직원 간의 의사 소통의 수문을 열고 직원이 자신의 직무에 대해 어떻게 느끼는지 명확하게 이야기를 나눈다. - 작업 기대치를 문서화한다. 모든 사람이 작업 부하, 근무 시간, 성과, 성공 및 실패 측정 기준에 대해 동일한 기준를 공유할 수 있도록 한다. 원격 근무 정책에서는 특히 필요하다.  - 직원들이 경력을 개발하고 업무 능력을 높이며, 조직 내 리더로 발전할 수 있도록 하는 기회를 늘린다. 직원들이 적극적으로 참여하면 추가 보상과 더 큰 책임이 따른다는 것을 알 수 있도록 한다. 이제 조용한 퇴직 움직임을 다룰 새로운 경영 방식이 필요해지고 있다. 더 많은 의사 소통, 직무 요구 사항에 대한 더 구체화된 기준, 내부 경력 개발 및 발전에 대한 더 많은 기회 제공 등을 고민해야 할 시점이다. 소통할 시점이다. 조용한 퇴직자를, 조용한 퇴직 분위기를 방치하지 않아야 한다.  * Mike Elgan은 기술 및 기술 문화에 대해 저술하는 전문 기고가다. ciokr@idg.co.kr
자료 출처 :
Forrester Research
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발행 날짜 :
2022년 08월 08일
주요 내용 :
"아시아 태평양의 5대 경제국인 인도, 일본, 중국, 한국, 호주의 노동 인구가 유럽과 북미보다 물리적 로봇 자동화로 인해 더 큰 위험에 처해 있다. 2040년까지 6,300만 개의 일자리가 자동화로 인해 사라질 것으로 예상되며, 건설 및 농업과 같이 자동화에 더 민감한 산업 전반에 걸쳐 2억 4,700만 개 이상의 일자리가 위험에 처할 것으로 예상된다." 포레스터 리서치가 '2020년부터 2040년까지 일자리의 미래 전망(Future Of Jobs Forecast, 2020 To 2040 (India, China, South Korea, Australia, And Japan))' 보고서를 발표했다. 보고서는 아시아 경제를 주도하는 인도, 일본, 중국, 한국, 호주에서 산업 및 경제 환경의 변화에 따라 적지 않은 일자리가 사라지고 새로 창출될 것으로 진단했다. 이 조사 기관은 우선 탄소 중립을 국가 차원에서 선포하고 이를 위한 정책을 진행하면서, 이와 관련해 생겨난 새로운 사업 분야에서 많은 일자리가 창출될 것으로 전망했다. 2040년까지 재생 에너지, 스마트 도시 및 인프라 전문 서비스 분야에서 약 2,850만 개의 새로운 일자리가 생길 것으로 추정했다. 하지만 도매, 소매, 운송, 숙박 및 레저 부문에 걸쳐 자동화로 인한 일자리 감소가 약 1,370만 개에 달할 것으로 예상했다. 아울러 각 나라마다 처한 사회 및 경제 환경이 다르기 때문에 앞으로 20년 동안 변화하는 노동 시장에서 서로 다른 도전과 기회에 직면할 것으로 분석했다. 인구 증가 또는 감소, 인건비, 노동 인구 고령화, 낮은 출산율 등 다양한 요소가 노동 환경과 일자리에 영향을 줄 것으로 보고서는 내다봤다. 다음은 포레스터 리서치가 분석한 아시아 주요 5개국이 당면한 도전 과제와 예상 시나리오다. 인도는 상대적으로 젊은 노동력을 보유하고 있어 향후 20년 동안 약 1억 6,00만 명의 새로운 노동자가 생겨나 2040년이 되면 노동 인구가 약 11억 명이 될 것으로 예측헀다. 인도 일자리의 69%가 자동화의 위협을 받고 있지만, 인도의 주요 우선순위는 노동력에 진입하는 신규 근로자를 수용하기 위한 일자리 창출이 될 것이다. 일본과 한국은 노동 인구의 고령화가 큰 영향을 줄 것으로 진단했다. 일본은 노동력의 고령화와 낮은 출산율로 인해 2020년에서 2040년 사이에 19%의 노동 인구가 줄어들고, 2050년이 되면 거의 1/3로 감소할 것으로 예상했다. 한국은 노동 인구의 고령화와 더불어 자동화에 더욱 민감한 건설 및 농업의 의존도로 인해, 향후 20년 동안 23% 노동력이 감소할 것으로 전망했다. 중국은 2040년까지 노동 인구가 11% 감소하고, 자동화로 인해 7%의 일자리가 사라질 것으로 예측했다. ICT 산업의 일자리 증가는 자동화 일자리 손실을 상쇄하는 데 도움이 될 것이며, 2040년까지 380만 개의 새로운 일자리가 추가로 창출될 것이라고 보고서는 밝혔다. 호주는 미국과 마찬가지로 근로자 1인당 GDP가 높기 때문에, 기업은 생산성을 높이고 인건비를 줄이기 위해 작업을 자동화하도록 장려하고 있다. 이로 인해 호주에서는 2040년까지 자동화로 인해 일자리의 11%가 사라질 것이다. 자동화하기 어려운 컨설팅, 과학 및 기술 서비스 분야의 일자리는 특히 ICT 산업에서 가장 빠르게 성장할 것으로 전망했다. ciokr@idg.co.kr
자료 출처 :
Gartner
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발행 날짜 :
2022년 06월 29일
주요 내용 :
데이빗 비도니는 모든 직원들이 IT의 비즈니스 혁신 가능성을 이해해야 한다고 본다. 페가시스템의 IT 부사장인 그는 이를 위해 각종 보고서에서 대시보드에 이르는 각종 채널을 활용해 메시지를 전파한다. 또 기술 팁, 사용 가능한 기술 도구에 대한 정보, 새 이니셔티브를 소개하는 분기별 뉴스레터를 발행하고 있다. 비도니는 “우리가 하는 일, IT가 개별 직원과 부서에 미치는 영향, IT가 회사 운영을 개선하는 데 어떻게 도움이 될 수 있는지를 알리고 있다”라고 말했다. 이어 그는 “맥락에 맞춰 IT 스토리를 알리고 모든 직원들이 이해할 수 있는 용어를 사용한다”라고 덧붙였다.  비도니의 이러한 행보는 CIO의 오랜 과제와 맞닿아 있다. IT의 가치를 효과적으로 입증하는 방법이 무엇이냐는 과제다. 가트너의 조사에 따르면 CIO의 63%는 IT 가치를 전달하는 데 어려움을 겪고 있다고 밝혔으며, 그들 중 14%는 전달에 실패했다고 응답했다.  인포테크 리서치 그룹의 설문조사도 비슷한 결론을 제시하고 있다. 이에 따르면 CIO 및 CEO의 80%는 IT의 가치 전달 실패로 인해 좌절감을 경험했다. 인포테크 리서치 그룹의 로스 암스트롱 수석 리서치 디렉터는 “CIO가 가치가 실제로 무엇을 의미하는지 알아내고 이를 지속적으로 추적하며 입증을 위한 숫자를 제시할 수 있어야 한다”라고 말했다. IT가 합당한 신뢰를 얻도록 하기 위해 취할 수 있는 몇몇 단계를 살펴본다.    Image Credit : Getty Images Bank 일단, 비즈니스와 IT의 정렬을 확인한다 IT가 비즈니스에 가치를 제공하는 방법을 보다 효과적으로 전달하고자 한다면, CIO가 그 가치를 실제로 제공해야 한다. 웨스트 먼로의 수석 파트너인 앤디 시록은 “단지 이야기를 하는 것보다 실제 가치를 제공하는 것이 훨씬 더 강력하다”라고 말했다. 하지만, 쉽지 않은 작업이다. 예를 들어, 인포테크 리서치 그룹의 조사에 따르면, CIO의 3분의 2는 IT의 목표 역할에 대해 CEO와 다른 의견을 가지고 있었다. “IT 리더의 역할은 기술을 제공하는 것이 아니라 기술을 통해 비즈니스 가치와 이점을 제공할 수 있게 하는 것이다. 따라서 CIO는 실제 현업 부문이 무엇을 필요로 하는지 이해해야 한다”라고 이 조사기관의 암스트롱 디렉터는 전했다. 많은 이들이 아직 이를 실현하지 못하고 있다. 암스트롱이 언급한 데이터에 따르면, 혁신 조직의 리더 중 72%는 IT가 목표를 효과적으로 이해하고 있다고 응답했다. 반면 혁신성이 낮은 조직의 경우 비즈니스 리더 중 25%만이 IT가 비즈니스 목표를 효과적으로 이해하고 있다고 생각하고 있었다. 울프 전략 파트너의 설립자이자 CEO인 래리 울프는 이러한 혁신적인 IT 부서로 도약하고 싶은 CIO는 먼저 비즈니스 부서 동료들 사이에서 믿음을 쌓고 신뢰와 존경을 얻음으로써 그렇게 해야 한다고 말했다. 즉, 기본 사항을 완벽하게 제공하고, 비즈니스 운영을 개선할 기회를 파악하며, 이를 혁신하는 프로그램을 개발하는 것을 뜻한다. 울프는 “단지 유지하는 것은 가치 제공이 아니다. 더 낮은 비용으로 더 나은 서비스를 제공하거나 소프트웨어 및 인프라 업그레이드를 시작하도록 한다. 그런 다음 비즈니스 리더와 협력하여 수익을 창출하는 혁신 프로젝트를 구축하라. IT는 항상 일정 수준의 유지 보수와 개선 업무를 해야 하는 것이 사실이다. 그러나 어느 정도의 변혁도 수행해야 한다. 긍정적인 ROI를 가진 더 많은 변혁을 지속적으로 수행할 수 있도록 무게중심을 옮길 필요가 있다”라고 말했다. IT 프로젝트가 아닌 비즈니스 결과를 제공하라 리서치 회사인 포레스터의 부사장 겸 수석 애널리스트인 바비 카메론은 대부분의 조직이 여전히 IT 프로젝트에 대해 이야기하고 있다고 말했다. 대신에 구체적인 사업 성과에 기반해 예산을 확보하라고 그는 조언했다. 그러나 이를 위해서는 CIO와 해당 IT 팀이 ‘비즈니스 측면에서 계획, 관리 및 보고’해야 한다고 카메론은 강조했다. 또한 비즈니스 기능 리더가 이니셔티브에 계속 참여해야 한다.  카메론은 이러한 접근 방식은 CIO를 포함한 경영진이 기술이 비즈니스 목표를 정확히 어떻게 지원하는지를 파악하고 명확하게 설명해야 한다는 것을 의미한다고 말했다. 이어서 그것은 관련된 모든 사람들이 기술의 존재 이유를 이해하도록 도움을 주고, 모든 사람들이 그 노력이 성공했는지와 얼마나 성공했는지 식별할 수 있게 해준다. 그는 한 B2B 자산 및 재해 보험회사 CIO의 사례를 인용했다. 이 업체는 복원력과 속도를 높이기 위한 기술 스택을 업그레이드하기 위해 예산을 확보하고자 했지만 실패했다. CEO는 구형 기술이 여전히 무난히 작동한다고 느꼈기 때문에 요청을 거부했다.  이후 CIO는 프로젝트의 초점을 전환하면서 CEO의 승인과 경영진의 지지를 받아냈다. 그는 매출과 수익성을 획기적으로 개선할 수 있는 영업 및 마케팅 목표를 지원하도록 설계되었음을 강조했다. 소프트웨어 제조업체인 레이저피쉬의 CIO 겸 기업 전략 담당 수석 부사장인 토마스 펠프스도 이와 유사한 견해를 가지고 있다. 그는 “새로운 디지털 이니셔티브가 비즈니스 가치를 창출할 수 있음을 전달하는데 어려움을 겪는 CIO들이 많다. 샤크 탱크의 광고와 비슷하게, 투자자의 입장에서 보고 최고경영진이 반응할 언어로 말하라. 올바른 시각 자료와 설득력 있는 스토리텔링으로 몇 분 안에 디지털 이니셔티브를 통해 수익을 높이고, 비용을 절감하며, 리스크를 완화하거나 원하는 비즈니스 결과를 이끌어낼 수 있는 방법임을 설명할 준비를 갖춰야 한다”라고 말했다.  통상 최고경영진의 관심을 얻지 못하는 컨테이너화 이니셔티브와 같은 기술적인 것조차도 비용 절감과 같은 특정 비즈니스 결과의 핵심으로 자리매김할 때 탄력을 받을 수 있다. 비즈니스 성공을 입증하는 IT 측정기준 식별 IT는 전통적으로 기술이 얼마나 잘 동작하는지 측정해왔다. 문제는 이러한 지표들이 비즈니스 결과를 얼마나 지원하는지 보여주는 데 거의 도움이 되지 않는 경우가 많다는 것이다. 카메론과 다른 사람들은 CIO에게 기술이 제공하는 방식을 수량화 할 수 있는 보다 비즈니스 지향적인 방법을 찾아야 한다고 권고했다. 카메론은 OKR(목표 및 핵심기술)이 기술이 비즈니스 결과를 제공하는 방법을 입증하는 데 효과적이라고 제안했다.   -> 기고 | FAQ로 풀어본 ‘OKR’ 현장 이야기 -> OKR을 아시나요?··· ‘큰 그림’ 구체화를 위한 목표-설정 프레임워크 보스톤 컨설팅그룹의 전무이사이자 북미에서 테크놀로지 어드밴티지 관행을 이끄는 벤자민 레흐버그도 OKR의 사용을 지지한다. 레흐버그는 OKR이 CIO가 하고자 하는 일을 설명하고 IT가 목표를 달성했는지, 얼마나 달성했는지, 그리고 이러한 성과로 인한 영향을 측정하려고 노력하며 이를 측정하는 것을 지원한다고 설명했다.  예를 들어, 한 가지 목표는 트랜잭션을 실행하는 데 필요한 시간을 일정 비율로 줄이는 것일 수 있다. OKR은 IT가 목표대상에 도달하거나 초과 달성하는데 얼마나 유효한가와 그 성능의 가치가 무엇인지를 보여줄 수 있다고 그는 덧붙였다. CIO와 IT 리더를 위한 전문 협회인 SIM(정보경영협회)의 CEO인 마크 테일러는 ROI와 기술 이니셔티브의 성공을 위한 기타 재무적 조치는 시작에 불과하다고 말했다. 기타 재무적 조치는 얼마나 매출을 신장했는가, 얼마나 수익성을 증대했는가 또는 얼마나 비용을 감축했는가 등이 있을 수 있다. 그는 CIO가 기술 이니셔티브가 다른 비즈니스 기능에 어떻게 영향을 미치는지를 이제는 수치화 할 수 있으며 그렇게 해야 한다고 말했다. 예컨대, 거래 성사 속도를 얼마나 높이고 고객 관계에서 얼마나 추가적인 ‘고착성’을 만드는지 등이다. CIO는 DSO(매출채권 회전일수)와 같은 비즈니스 결과 측정기준을 사용하여 ERP 시스템과 같은 백엔드 기술의 가치를 보여줄 수 있다고 테일러는 말했다. 테일러는 “이를 아는 것은 IT 리더의 의무다”라고 말하면서 오늘날의 시스템을 통해 CIO와 비즈니스 부서 책임자는 훨씬 더 광범위한 측정기준 목록을 위한 데이터를 수집할 수 있다고 강조했다. “측정 가능한 방식으로 IT의 가치를 입증해야 하며, 기술이 도움이 될 것이다”라고 그는 덧붙였다 . 세일즈포스의 CIO인 후앙 페레즈도 IT가 비즈니스 목표에 미치는 성공적인 영향을 수량화 하는 측정기준을 식별하고 사용하는 것이 중요하다고 전했다. 그는 “IT 투자의 정당성은 비즈니스 목표와 밀접하게 일치해야 하며, IT 전략은 이러한 투자 수익을 극대화하기 위해 비즈니스 전략과 일치시켜야 한다. CIO의 경우 IT 및 비즈니스 전문가 모두가 성공적인 투자를 정의하는 측정기준에 동의하고 결과에 대해 공동으로 행동하고 모니터링하는 것이 중요하다”라고 말했다. 일례로, 그는 자동화를 사용하여 낮은 가치를 지닌 수동 작업을 줄이는 것에 대한 기업의 관심을 언급했다. CIO는 자동화에 따른 작업 절감 시간과 그 가치를 수량화 할 수 있다. IT의 영향에 관한 이야기를 공유하라  측정기준을 사용하여 IT의 가치를 정량화 하는 것은 반쪽에 불과하다고 전문가들은 말했다. 나머지 절반은 IT에 대한 이야기를 들려주는 것이다. 애석하게도 이는 전통적으로 IT 리더들이 어려움을 겪어왔던 분야다. 암스트롱은 “기술 투자의 가치가 제대로 전달되지 않아왔다. 제대로 측정하지 못하고 소통하지 못하기 때문에 IT 부문은 비즈니스의 전략적 파트너로 인식되는 것을 놓치고 있다. IT와 비즈니스 사이의 견해가 일치하지 않고 있다”라고 말했다. 전면적인 마케팅 캠페인이나 뉴스레터가 꼭 필요한 것은 아니다. IT의 성공에 대한 세부 내용을 공유하고 이를 비즈니스 맥락에 배치하는 방법은 다양할 수 있다. 중요한 것은 비즈니스 부서 동료들이 기술이 비즈니스 가치를 제공하는 방법을 이해하고 있다고 가정해서는 안 된다는 점이다. 암스트롱은 “IT에서는 스토리텔링에 대한 관심이 충분하지 않다. 메시징이 중요하다는 것을 기억해야 한다. 둘째, 청중을 알아야 한다. 그리고 셋째, 그들이 해결하려고 하는 문제가 무엇인지 알아야 한다. 당신이 어떻게 그들이 그 문제을 극복하도록 도왔는지 말했다면 훌륭한 이야기가 만들어진다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr
자료 출처 :
Dice
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발행 날짜 :
2022년 06월 14일
주요 내용 :
제조업체들이 생산성과 효율성을 향상시키는 새로운 기술을 활용하면서 제조 분야의 IT 전문가 채용이 지난 1년 동안 2배로 증가했다.  제조업은 ‘4차 산업혁명’을 겪고 있으며, (이에 따라) 제조업체들은 IT를 활용하여 경쟁력을 유지하고 (물리적) 제품을 향상시킬 디지털 서비스 수요를 충족하고 있다. 이를테면 센서, 인공지능, 로봇공학 등은 비효율성 식별, 프로세스 간소화, 산업 동향 예측, 예측 역량 향상을 목표로 데이터 전략에 박차를 가하는 ‘제조 4.0 (Manufacturing 4.0)’ 핵심 기술이다. 이러한 이유로 IT 전문가들이 제조업에서 각광받고 있으며, 특히 공급망 문제가 지속되고 제조업체들이 리쇼어링을 더 많이 고려하면서 더욱더 수요가 높아지고 있다. 다이스닷컴(Dice.com)에 따르면 2021년 5월부터 2022년 5월 사이에 제조 분야의 IT 채용 공고가 2배로 늘어났으며, 애자일 개발, 파이썬, 소프트웨어 개발, 자동화, C ++, SQL, 자바 등의 스킬 수요가 증가했다. 제조업에 진출하려는 IT 전문가 또는 채용 경쟁이 가장 치열한 곳은 어디인지 궁금해하는 제조업의 IT 리더를 위해, 여기서는 제조업에서 가장 수요 많은 기술직 9가지를 소개한다.   ⓒGetty Images Bank 1. 소프트웨어 엔지니어(Software engineer) 이제 거의 모든 장비나 하드웨어가 어떤 형태로든 인터넷에 연결되기 때문에 제조업의 소프트웨어 수요가 자연스럽게 증가했고, 자연스레 소프트웨어 엔지니어 수요도 증가했다. 소프트웨어 엔지니어는 소프트웨어를 설계, 코딩, 디버그, 개선 및 유지관리하며, 아울러 자동화, 현대화, 장비 설치 및 지원 또는 비즈니스 요구사항에 맞는 소프트웨어 설계에도 투입될 수 있다. 소프트웨어 설계 및 구축은 개발 항목에 따라 수년이 걸릴 수 있기 때문에 (소프트웨어 엔지니어는) 기업의 디지털 트랜스포메이션에서 일정과 예산을 준수하는 데 중요한 역할을 한다.  글래스도어(Glassdoor)에 따르면 소프트웨어 엔지니어의 평균 연봉은 미화 11만 9,593달러이며, 연봉 범위는 8만 8,000달러에서 17만 7,000달러로 조사됐다. 2. 수석 소프트웨어 엔지니어(Principal software engineer) 수석 소프트웨어 엔지니어는 일반적으로 큰 팀이나 긴 리드 타임이 필요할 수 있는 높은 수준의 대규모 프로젝트를 관리하며, 이는 소프트웨어 엔지니어가 오를 수 있는 최고 지위 중 하나다. 수석 소프트웨어 엔지니어는 (조직의) 가장 큰 프로젝트 및 이니셔티브의 기술적인 측면을 관리 및 감독한다. 직무는 제조 유형에 따라 달라지지만 이러한 기술 전문가는 보통 소프트웨어 설계자가 개발한 계획을 구현하고, 또한 엔지니어 팀이 소프트웨어를 코딩하고 스크립팅하도록 관리하는 업무를 한다. 아울러 리더십, 의사소통 및 애널리틱스 스킬 등 소프트 스킬도 요구된다.  글래스도어에 따르면 수석 소프트웨어 엔지니어의 평균 연봉은 16만 9,453달러이며, 연봉 범위는 12만 8,000달러에서 23만 5,000달러로 조사됐다. 3. 시스템 엔지니어(Systems engineer) 시스템 엔지니어는 시스템과 인프라에 초점을 맞춰 개선할 영역을 파악하고, 새로운 솔루션을 설계하며, 고객의 요구사항에 맞는 하드웨어 또는 소프트웨어를 권고하는 역할을 한다. 또 기업의 시스템을 항상 사용 가능하고 안정적인 상태로 유지관리하며, 발생하는 모든 문제를 해결한다. 제조업에서 시스템 엔지니어는 일반적으로 프로세스 흐름, 개발 프로세스 문제 식별, 관리 제어 시스템 개발, 품질 관리 절차 구현, 고객과의 협력에 중점을 둔다. 글래스도어에 따르면 시스템 엔지니어의 평균 연봉은 11만 245달러이며, 연봉 범위는 8만 2,000달러에서 15만 8,000달러로 조사됐다. 4. 수석 시스템 엔지니어(Principal systems engineer) 수석 시스템 엔지니어는 다양한 팀에 걸쳐 복잡한 컴퓨터 시스템을 설계하고 구축하는 역할이다. 수석 시스템 엔지니어는 소프트웨어 개발자, 하드웨어 엔지니어 및 기타 기술 전문가와 긴밀하게 협력하여 제품이 업계 표준에 부합하고, 고객의 요구사항을 충족하는지 확인한다. 시스템 엔지니어가 오를 수 있는 최고 지위이며, 통상 서버, 스토리지, 네트워크 인프라 운영 및 성능을 감독하는 슈퍼바이저 역할을 한다. 또 시스템 및 플랫폼의 구축, 패치, 테스트, 배포를 관리하여 고객의 요구사항을 충족하는지 파악한다. 글래스도어에 따르면 수석 시스템 엔지니어의 평균 연봉은 16만 9,453달러이며, 연봉 범위는 12만 8,000달러에서 23만 5,000달러로 조사됐다. 5. 임베디드 소프트웨어 엔지니어(Embedded software engineer) 임베디드 소프트웨어 엔지니어는 임베디드 장치와 시스템용 소프트웨어의 설계 및 개발을 담당하며, 일반적으로 특정 작업을 위해 설계된 시스템 및 소프트웨어를 작업한다. 역할에 따라 임베디드 소프트웨어가 제대로 작동하는지 테스트하기 위해 전체 시스템을 작업해야 할 수도 있다. 하지만 전반적으로 기업의 특정 요구사항을 충족시키기 위해 소프트웨어 솔루션을 설계하고, 초점을 좁혀야 하는 역할을 담당한다. 글래스도어에 따르면 임베디드 소프트웨어 엔지니어의 평균 연봉은 11만 4,884달러이며, 연봉 범위는 8만 8,000달러에서 16만 6,000달러로 조사됐다. 6. 데이터 과학자(Data scientist) 데이터 과학자는 (기업이) 고객, 클라이언트, 제품 및 서비스 관련 데이터를 수집, 관리, 저장할 수 있도록 지원하기 때문에 제조업에서 매우 중요하다. 이 역할은 제조업체가 개선할 공정 영역, 잠재적 위험, 제거할 수 있는 낭비 영역 등을 식별하는 데 도움이 된다. 직무 목록은 일반적으로 인공지능, 머신러닝, SQL, 파이썬, AWS 등의 스킬을 요구하며, 아울러 관계형 데이터베이스로 작업하고, 엔지니어링 데이터를 분석 및 모델링하며, 목표 달성을 지원할 신기술을 식별하는 역량도 필요하다. 글래스도어에 따르면 데이터 과학자의 평균 연봉은 12만 2,004달러이며, 연봉 범위는 9만 달러에서 17만 6,000달러로 조사됐다. 7. 소프트웨어 개발자(Software developer) 제조업이 기술과 소프트웨어를 점점 더 활용하게 되면서 소프트웨어 개발자 수요가 커졌다. 소프트웨어 개발자는 기업의 요구사항을 만족시킬 수 있는 소프트웨어 프로그램을 추천하고, 내부 컴퓨터 프로그램에서 소프트웨어 테스트를 실행하며, 비즈니스 요구사항에 맞게 오픈소스 코드를 수정하거나, 기업 맞춤형 소프트웨어를 설계 및 개발한다. 또한 제조업에서 소프트웨어 개발자는 프로젝트, 공급업체, 공급망, 데이터 분석, 제품 관련 스마트 기술을 관리하기 위해 내·외부 고객용 소프트웨어 작업을 담당한다. 글래스도어에 따르면 소프트웨어 개발자의 평균 연봉은 11만 1,729달러이며, 연봉 범위는 7만 8,000달러에서 18만 1,000달러로 조사됐다. 8. 비즈니스 애널리스트(Business analyst) 제조업에서 비즈니스 애널리스트는 데이터 및 애널리틱스를 사용하여 비즈니스 부문의 의사결정과 디지털 트랜스포메이션을 지원한다. 비즈니스 애널리스트는 요구사항을 분석하고, 프로세스를 문서화하며, 분석 인사이트를 다양한 부서 및 리더십에 전달해야 한다. 아울러 비즈니스 애널리스트는 자동화를 개선하고, 시스템을 자동화/현대화하는 프로세스 및 IT를 최신 상태로 유지하기 위해 새로운 기술 또는 프로세스를 파악해야 한다. 글래스도어에 따르면 비즈니스 분석가의 평균 연봉은 9만 7,744달러이며, 연봉 범위는 7만 달러에서 15만 5,000달러로 조사됐다. 9. 데브섹옵스 엔지니어(DevSecOps engineer) 데브섹옵스는 개발, 보안, 운영의 교차점이다. 다시 말해, 데브옵스를 확장한 개념이자 보안 우선순위를 추가한 개념이다. 데브섹옵스 엔지니어는 프로세스 모니터링, 위험 분석, 보안 제어 자동화, 사고 및 보안 프로토콜 관리, 내부 및 외부 시스템 유지관리, 안전 관행 구축 등을 담당한다. 파이썬, 자바, C++, 루비, DAST, SAST, 랩소디(Rhapsody) 및 시스템 모델링 언어(SysML) 등을 다루는 스킬뿐만 아니라 강력한 커뮤니케이션, 리더십, 관리 역량이 요구된다.  글래스도어에 따르면 데브섹옵스 엔지니어의 평균 연봉은 12만 117달러이며, 연봉 범위는 8만 9,000달러에서 16만 9,000달러로 조사됐다. ciokr@idg.co.kr  
자료 출처 :
Citrix
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발행 날짜 :
2022년 06월 07일
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리더는 자신이 혼합·원격 근무의 생산성을 평가할 때 근접 편향(proximity)에 빠지지는 않았는지, '얼굴을 비친 시간(face time)'에 매몰되지 않았는지 생각해봐야 한다. 즉 근접성 대신 정말 다양한 근거를 기반으로 팀원의 성과를 파악하고 있는지 되물어야 한다.    ⓒDepositphotos 상사들은 직원들이 원격 근무를 할 때 정말 생산성을 유지할 수 있다고 믿을까? 시트릭스(Citrix)가 원격근무를 할 수 있는 1,800명의 지식 근로자를 대상으로 실시한 글로벌 설문조사에 따르면 답은 ‘아니다’이다. 비즈니스 리더의 절반은 직원들이 “눈에 보이지 않는 곳”에서 일할 때 별로 열심히 일하지 않으리라 생각했다. 그리고 무려 48%가 직원 컴퓨터에 모니터링 소프트웨어를 설치해 업무를 감시했다. 반대로도 똑같이 직원의 49%만이 고용주를 신뢰한다고 답한 것은 어찌 보면 당연한 듯하다. 원격 근무에 대한 보수적인 리더들의 반감은 일론 머스크가 최근 직원들이 사무실 밖에서 “보여주기식”으로 일한다며 출근을 요구한 사건과 궤를 같이한다. 그는 직원들이 사무실에 얼굴을 비춰야만(visible) 생산성을 유지할 수 있다고 말했다. 생산성은 곧 출근이라는 생각은 보수적인 리더들의 항상 펼치는 논리다. 실제로 마이크로소프트가 실시한 조사에 따르면 지식 산업 리더의 절반 가량이 2023년 상반기까지 모든 직원이 출근하도록 할 예정이다. 미래 포럼(Future Forum)의 조사에 따르면 원격근무 반대파는 주로 50~60대로 나타났다. 반면 50대 미만의 리더는 혼합 및 원격 업무 환경에 포용적이며 효과적인 실행 방법에 더 큰 관심을 보이는 것으로 드러났다. 그렇다면 사무실에 출근해야만 생산성이 유지될 수 있다는 이 리더들의 생각에는 타당한 근거가 있을까?  이미 눈치 챘을지 모르지만, 내 답은 “없다”다. 이미 코로나 이전에 필자의 연구진은 원격 근무가 생산성을 향상시킨다는 것을 입증하는 동료 평가 논문을 발표한 바 있다. 나스닥에 상장된 한 회사는 콜센터 직원 중 일부를 무작위로 지정해 9개월 동안 재택근무 집단과 사무실 근무 집단으로 나눴다. 그 결과 재택근무 집단은 더 적은 병가일 수와 13% 더 나은 업무 수행 능력을 기록했다. 재택근무 집단의 업무 만족도 또한 더 높았으며 퇴사율은 50%나 더 낮았다. 프로그래머, 마케팅 및 재무 직원을 대상으로 한 또 다른 연구에서는 원격 근무과 마찬가지로 혼합 근무 집단의 퇴사율이 35% 더 낮았으며 작성한 코드의 수는 8% 더 많아진 것으로 나타났다.    원격 근무의 생산성 향상에 대한 수많은 연구 코로나로 인해 원격 근무의 생산성에 대한 연구가 급증했다. 예를 들어, 2020년 8월 머서(Mercer)가 800명의 HR 리더를 대상으로 실시한 설문 조사에 따르면 94%의 직원이 코로나 전에 비해 원격 근무 환경에서 똑같이 생산성을 유지할 수 있었다고 답했다. 글로벌 단체 훌륭한 일터(Great Place to Work)가 무려 2년 동안 80만 명이 넘는 직원을 대상으로 실시한 설문 조사에 따르면 원격 근무로의 전환이 생산성을 6% 향상한 것으로 나타났다.  직원 모니터링 소프트웨어를 이용해 원격 근무의 생산성을 조사한 한 연구는 5% 향상을 기록했다. 시카고 대학의 한 연구에서 원격 근무가 생산성을 높인다고 답한 비율은 60%, 떨어뜨린다고 답한 비율은 14%로 밝혀졌다. 전반적으로 원격 근무는 사무실 출근 근무보다 생산성이 7% 더 높은 것으로 나타났다. 이는 그다지 놀라운 결과가 아니다. 원격 근무의 큰 이점은 통근 시간의 부재다. 시카고 대학 연구에 따르면 통근으로 아낀 시간의 대략 35% 정도가 본업에 추가로 쓰인다. 평균 통근 시간이 1시간이라는 점을 고려하면 본 업무 시간은 장기적으로 많이 늘어나는 셈이다. 원격 근무의 또 다른 이점은 유연성이다. 모든 사람의 생활 리듬이 오전 9시부터 오후 6시까지 일해야 하는 틀에 딱 들어맞지 않으며 시간대마다 에너지 레벨이 천차만별이라는 연구가 있다. 직원 개개인이 가장 생산적인 시간대에 집중해 일한다면 생산성은 늘어날 수밖에 없다. 그리고 더 최근 연구는 원격 근무의 생산성이 실제로 팬데믹으로 인해 더 증가했다고 밝혔다. 스탠포드 연구진은 서로 다른 기간의 생산성을 비교하는 종단적 연구를 통해 2020년 중순 원격으로 일했던 집단의 업무 효율성이 사무실 근무자보다 5% 더 높다는 것을 발견했다. 게다가 이 수치는 2022년 중순에 9%로 더 늘어났다. 원격 근무의 장점을 더 효과적으로 활용하는 법을 익혔기 때문일 가능성이 높다.    사무실 근무의 생산성은 높은가?  여러 연구에 따르면 사무실에서 일하더라도 실제로 일하는 시간은 36%에서 39% 정도다. 그 외에 시간에 직원들은 딴짓을 한다. 온라인 쇼핑을 하거나, 소셜 미디어 피드를 새로 고치는 것은 물론 몰래 채용 사이트를 뒤지고 있을지도 모른다. 특히 상사가 출근을 강요한다면 집중력이 더 흐트러지기 십상이다. 구글에서 원격 근무의 생산성에 대해 간단하게 검색만 해도 이와 비슷한 증거는 넘쳐난다. 요즘 리더는 데이터 중심의 의사 결정을 내려야 한다고 하지 않았는가? 그렇다면 왜 아직도 많은 리더가 계속 데이터를 무시한 채 원격 근무의 생산성에 반감을 느낄지 의문 일터다. 핵심은 리더가 업무 생산성을 측정하는 방법에 있다. 바로 직접 직원이 일하는 것을 봐야 진짜 업무라고 생각하기 때문이다.    사무실 출근 강박 하버드 비즈니스 리뷰가 지적했듯이, 리더들은 ‘얼굴을 비친 시간(face time)’으로 직원의 업무를 인지하는 데 익숙하다. 가장 일찍 오고 늦게 떠나는 직원이 가장 많은 일을 했다는 착각이다. MIT 슬론 비즈니스 리뷰(MIT Sloan Management Review)에 따르면, 팬데믹 이전에도 사무실 출근에 대한 강박은 더 생산적일 수도 있는 원격 근무의 가능성을 차단했다. 슬론 리뷰가 연구한 결과 원격으로 근무한 직원들이 사무실에서 일한 직원과 똑같이 열심히 일했음에도 더 안 좋은 인사고과를 받았다고 전했다. 몇몇 보수적인 리더는 팬데믹을 겪고도 아직 이런 편견을 바꾸지 못했다. 그 이유는 기준점 편향일 가능성이 크다. 몇몇 리더는 이미 일이란 곧 사무실 근무라는 확고한 기준을 가지고 있으므로 원격 근무의 생산성 향상에 대한 증거를 아무리 맞닥뜨려도 생각을 바꾸기 힘들다는 것이다. 기준점 편향에 확증 편향이 더해지면 사고 전환은 더 어려워진다. 일=사무실 근무라는 기준점에 맞는 증거만 선택적으로 수용하게 된다. 그 어떤 연구 결과도 절대적인 사실을 입증할 수 없으므로 원격 근무가 생산성을 저해한다는 연구도 있을 수 있다. 하지만 오로지 이런 연구만 유효하다고 속으로 답을 내려버린 리더가 있다면 이는 합리적인 사고 방식이 아니다. 디지털 트랜스포메이션과 데이터 중심 비즈니스 시대에 이런 리더는 자신의 직감, 직관, 그리고 느낌을 고수하는 역설을 범하게 된다.     편견의 대가  오직 감으로 업무 방식의 생산성을 평가하는 리더들 때문에 직원들은 굳이 하지 않아도 되는 사무실 복귀 과정에 애를 먹고 있다. 이런 보수적인 리더는 계속 인재를 잃을 가능성이 크다. 대퇴직 사태의 원인이기도 하다.   지난 6월 진행된 인적 자원 협의회(A Society for Human Resources) 설문 조사에 따르면 다음 직장은 ‘반드시(definitely)’ 전격 원격 근무를 지원하는 곳으로 선택할 것이라 답한 비율이 48%에 달했다. 혼합·사무실 근무 조건은 더 높은 급여를 요구했다. 만약 통근 시간이 30분 정도 걸리는 혼합 근무를 요구하려면 10%, 상시 사무실 근무는 20% 더 높은 급여가 필요한 것으로 나타났다.  경제 침체가 예상되는 암담한 현실을 고려하면 기업은 급여를 인상하기 어려운 처지에 놓여 있다. 따라서 좋든 싫든 감을 버리고 데이터를 수용해 혼합·원격 근무로 전환하지 않고서는 버틸 수 없는 기업이 점점 많아질 것이다.    근접 편견: 근거 대신 근접에 쏠리는 타성 이 외에도 보수적인 리더의 합리적인 의사 결정을 방해하는 사고 방식 중 하나는 근접 편향이다. 실제 생산성과 관련 없이 사무실에 출근하는 직원을 편애하는 것이다. 가령 몇몇 보수적인 상사는 사무실에 출근하는 직원을 더 자주 본다는 이유만으로 인사고과를 후하게 내린다. 단순 노출 효과에 속수무책으로 당한 셈이다.  혼합·원격 근무 시대의 리더는 이제 그만 근접 편향을 인지하고 근절하도록 노력해야 한다. 직원이 단지 눈앞에서 열심히 일하고 성과를 냈다는 인상이나 느낌 대신 실제 데이터를 기반으로 인사고과를 작성하는 리더를 양성하는 일은 기업 전체의 몫이다. 필자의 연구진은 팬데믹 이전부터 전통적인 기업에서 매년 실시하는 대규모 인사 평가를 없애야 생산성을 높일 수 있다는 연구 결과를 낸 바 있다. 오늘날 혼합·원격 근무 시대에서 리더는 훨씬 더 짧은 주기로 팀원들의 업무 결과를 파악하고 평가해야 한다.    근접 편견 극복하기  필자의 연구진은 구체적인 방법론으로 각 팀원에게 ‘SMART’ 목표를 지정하기를 권장했다. 이는 세분화되어 있고(Specific), 측정 가능함은 물론(Measurable), 달성 가능해야 하며(Achievable), 직책과 연관성이 높고(Relevant), 완수 기간이 명확한(Time-Bound) 목표를 말한다. 매주 상사와의 1:1 미팅 전에 직원은 한 두문단 정도로 지난 주 업무를 요약할 수 있다. 어떤 문제를 겪였고, 어떻게 해결했으며 무엇을 배웠는지 적는 것이다. 그리고 1:1 미팅에서 상사는 업무 요약을 직원과 같이 논의하고 다음 주 목표를 같이 설정한다. 상사는 직원의 문제 해결 방식이나 교훈에 대한 피드백을 줘 지속적인 피드백 사이클을 만들 수 있다. 이런 식의 방식으로 팀원을 평가하면 리더는 근접 편향을 최소화하고 팀원의 생산성을 더 정확하게 파악할 수 있다. 또한 팀원들의 개인적인 상태를 면밀히 주시하고 경력 개발에 대한 두려움을 같이 해소할 수도 있다. 하지만 무엇보다도 가장 중요한 이점은 팀원과 리더 사이의 신뢰를 구축한다는 것이다. 한 갤럽 조사에 따르면 퇴사자의 75%가 퇴사 이유로 상사와의 불화를 꼽았다.    극복 사례  예를 들어 포춘 글로벌 200대 기업에 속하는 반도체 제조사 어플라이드 머티어리얼즈 (Applied Materials)는 근접 편향을 줄이고 업무 장소보다 성과에 집중하고자 ‘어디에서 일하든 최고야(Excellence from Anywhere)’라는 기업 문화를 조성하려 시작했다. 변화의 물결에 몸을 던진 또 다른 기관은 기계 학습과 인공지능, 네트워크와 사이버 보안, 고성능 컴퓨팅, 마이크로일렉트로닉스, 양자 정보 시스템에 대한 기초 및 응용 연구를 수행하는 서던 캘리포니아 대학의 한 정보 과학 연구소다. 소속 연구원이 다 같이 투명하게 새로운 업무 방식에 대해 논의하는 과정을 거쳐 유연하고 신뢰로 뭉친 문화를 만들고자 힘쓰고 있다. 위의 두 사례에서 리더는 자존심을 버리는 수모를 감당해야 했다. 직관이나 느낌을 최대한 누르고 혼합·원격 근무 시대에 걸맞는 새로운 리더로 성장하고자 했다. 포스트 팬데믹 세계에서 살아남고자 하는 리더라면 자신과의 싸움에서 이겨야만 한다. 그래야만 이미 미래에 살고 있는 경쟁자를 이길 수 있으리라.  *Gleb Tsipursky 박사는 20년 경력의 '기업 위기 대비 전문가(Disaster Avoidance Expert)'다. ciokr@idg.co.kr
자료 출처 :
Accenture
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발행 날짜 :
2022년 03월 16일
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현실과 가상 세계에 걸쳐 디지털화될 미래의 기업 환경은 중대한 문제와 기회를 동시에 가져올 것이다. 이런 미래에 대비하여 IT 리더가 고려해야 할 5가지 주요 트렌드를 알아보자.    ⓒThinkstock 지난 몇 년간 상상을 뛰어넘는 많은 변화가 찾아왔다. 기업은 원래 예측했던 바와 달리 매우 다른 미래를 향해 달려가야 하는 상황에 부닥쳤다. 예컨대 메타버스 같은 최신 기술은 기업이 고객과 상호 작용하는 방식과 업무 방식을 비롯해 서비스와 제품의 종류, 제조 및 유통 과정 그리고 조직 운영 방식을 모두 송두리째 바꿀 전망이다.  액센츄어(Accenture)가 최근 발표한 테크놀로지 비전 2022 (Technology Vision 2022) 보고서를 살펴보면, 디지털 방식으로 변화된 새로운 글로벌 비즈니스 환경은 향후 10년내에 우리의 삶과 기업 모두에 혁신을 일으킬 것으로 나타났다.  다음은 기업이 미래를 대비하는 과정에서 새로운 기술이 보안 및 개인 정보 보호에 미칠 5가지 트렌드다. 신뢰 구축 메타버스는 신뢰와 진정성을 구축할 수 있는 디지털 기반을 필요로 한다. 사람들이 점점 인터넷과 SNS에 신뢰를 잃어가며 현대 사회는 변곡점에 와 있다. 현실과 디지털 세상의 경계가 모호해지면서 개인 정보 보호, 공정성 및 건강한 삶에 대한 문제의식이 퍼지고 있다. 사회적 신뢰를 구축하는 데 최전선에 있는 기업은 메타버스와 같은 새로운 세계에서 인간의 경험을 재정의할 수 있는 특별한 기회를 가지고 있다.  그런 의미에서 우리 인류 또한 독특한 위치에 있다. 특히 메타버스 같은 공간에서 신뢰를 증진하는 새로운 소통 방식을 고안해낼 기회를 가지고 있다. 물론 처음에는 학습 장벽에 부딪힐 수 있다. 사람들이 아직 VR&AR 플랫폼과 웹3, 즉 차세대 인터넷과 관련된 용어와 프로토콜에 익숙하지 않기 때문이다. 결국 메타버스 관련 기술에서 가장 중요한 목표는 블록체인과 같은 기술을 활용하여 사용자가 자신의 데이터를 제어할 수 있도록 함으로써 웹 전반에 걸친 신뢰 체계를 구축하는 것이다.  ‘프로그래밍 세계(programmable world)’ 물리적인 환경을 증강, 커스터마이즈 및 "프로그래밍"할 수 있는 새로운 방법은 무궁무진하다. 기기 간 상호 작용, 개인 정보 보호 및 보안 등의 기본적인 사항을 넘어 ‘프로그래밍 세계’의 리더가 되려면 광범위한 탐색, 실험 및 개발이 필요하다. 기업이 성공을 거두기 위해서는 ‘풀 스택(full stack)’ 프로그래밍 세계를 이루는 3가지 레이어(연결형, 경험형, 실재형)을 깊게 이해해야 한다.  첫 째로 기업은 기본 연결형 레이어를 업그레이드할 방법을 항상 모색해야 한다. 빠른 속도와 짧은 지연시간을 갖춘 5G가 네트워크 기술의 판도를 바꿀 듯 보이지만, 아직 널리 보급되지 않았다. 기업은 업계 차원의 연합단체에 적극적으로 참가하여 기술 표준을 개발하는 데 기여해야 한다.  경험형 레이어의 경우 기업은 디지털 트윈을 구축하여 디지털 세계와 물리적 세계를 연결할 수 있다. 시간이 지날수록 디지털 트윈은 모든 기업의 ‘프로그래밍 세계’ 전략을 이끄는 엔진 같은 역할을 할 것이다. 수십 년 전만 해도 상상하지 못했던 방식으로 제품을 개발하고, 사용자 경험을 설계하고 사업을 운영할 수 있게 될 전망이다.  마지막으로 실재형 레이어에서는 미래 기술을 계속 탐색하는 것이 중요하다. 스타트업 및 대학교와의 협업은 기술 혁신에 선두에 앞장설 수 있는 하나의 방법이다. 예를 들어 디지털 트윈은 그 시장 규모가 2020년에 32억 1,000만 달러로 평가됐고, 2030년까지 1,845억 달러에 이를 것으로 예측될 정도로 각광받는 기술이다. 5G 속도로 처리되는 IoT 및 엣지 장치에서 수집된 데이터를 기반으로 하는 디지털 트윈은 실재형 레이어의 핵심 구성 요소다.  비현실성의 진정성  ‘비현실성’은 AI의 핵심 요소가 되고 있으며, 이 와중 딥페이크에서부터 봇에 이르기까지 AI가 악용되는 사례가 나오고 있다. 이런 상황에서 ‘진정성’은 매우 중요하다. 현재 우리는 인공지능이 수집된 데이터를 기반으로 물리적인 세계를 현실적으로 재현할 수 있는 ‘인공 현실’의 세계에 진입하고 있다. ‘인공 현실’이 발전할수록 AI의 대한 논의는 단순히 현실적임을 좋게, 비현실적임을 나쁘게 단정 짓는 것을 넘어 진정성의 문제로 확장될 것이다.  진정성 있는 방식으로 AI가 활용될 수 있다면 인공 현실은 AI 기술을 새로운 차원으로 끌어올릴 수 있다. 시간과 에너지를 절약하면서도 공정성과 보안을 확보할 수 있다. 인간의 편견과 개인 정보 문제를 해결하여 AI 모델의 공정성과 혁신을 한 차원 더 높일 가능성이 있다.   하지만 이러한 기술을 사용한다는 건 기업이 논쟁에 휘말릴 위험을 감수해야 한다는 뜻이기도 하다. 기업은 고객, 파트너 및 브랜드를 위해 제너레이티브 AI(generative)를 진정성 있게 사용하는 방법을 고민해야 한다. 또한 이 와중에도 몇몇 악의적인 사용자들이 신뢰를 훼손하는 딥페이크 및 허위 정보를 생성하는 것을 항상 경계할 필요가 있다. 이 문제에 어떻게 대응하느냐에 따라 기업이 결과적으로 전략적 이점을 얻는지 나쁜 평판을 얻는지가 결정될 것이다.  불가능을 계산하는 컴퓨팅 모든 차세대 기술에는 진정성과 신뢰가 핵심이 되어야 한다. 여기에 더해 합성 AI(synthetic)는 새로운 컴퓨팅 기기를 활용하여 공정성과 혁신을 주도할 수 있다. 오늘날의 양자 컴퓨터, HPC(high-performance computing) 및 생물학을 기반으로 한 새로운 컴퓨팅 기기는 포스트 디지털 시대의 비즈니스에 걸맞는 새로운 도구를 제공한다.  모든 산업마다 해결해야 할 문제가 있지만, 이러한 새로운 기술은 가장 어려운 문제를 해결하도록 도와준다. 양자 컴퓨팅은 차세대 문제 해결 도구의 끝판왕이라고 부를만하지만, 현존하는 HPC를 활용해도 기업이 기존 컴퓨팅으로 처리하기에는 너무 비싸거나 비효율적일 수 있는 디지털 세계에 내재된 방대한 양의 데이터를 사용할 수 있다.  이 3가지 도구는 세계에서 가장 어려운 문제를 프로세싱하는 데 투입되야 하는 자원을 극적으로 감소시킬 전망이다. IDC는 2020년에만 64.2ZB의 데이터가 생성, 캡처 또는 복제되었으며 그 숫자는 2025년까지 180ZB로 증가할 것으로 예상한다. 그러나 2020년에 생성된 모든 데이터 중 10.6%만이 분석에 유용했으며, 그중 실제로 사용된 데이터는 약 44%에 불과했다. 양자 연구, HPC 그리고 생물학을 기반으로 한 컴퓨팅 기기 또한 각자의 한계가 있지만, 집합적으로는 엄청난 가능성을 보여준다. 물리학적인 관점에서 본다면 오늘날 존재하는 기기와는 완전히 다르다. 이런 기술이 앞으로 더 발전하면서 가능성은 더 무궁무진해질 것이다.  난제 해결  수십 년 동안 세계의 ‘거대한 문제’를 효율적으로 연산할 수 있는 컴퓨터는 이론적인 개념에 불과했다. 하지만 오늘날, 연산 속도는 빠르게 발전하고 있으며 모든 산업의 가장 근본적인 문제를 해결하는 단계까지 도달할 수 있는 잠재성은 전 세대를 통틀어 가장 커 보인다.  리더는 업계의 최신 기술을 이해하고 더 큰 미래를 향해 혁신하기 위해 내실을 단단히 다지고 파트너십을 맺어야 한다. 미래를 준비하는 ‘미래 전략팀(futurist team)’을 만드는 것도 좋다. 새로운 기술이 기업의 현 상황을 위협하거나 더 발전시킬 수 있을지 모색하고, 사회와 개인에 미치는 영향이 어떤 것일지 연구하는 팀 말이다. 이런 팀을 구성한다면 기업은 메타버스 세계에서 번영할 수 있을 것이다. ciokr@idg.co.kr
자료 출처 :
Gartner
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발행 날짜 :
2022년 03월 09일
주요 내용 :
“사무실로의 복귀(back-to-office) 정책을 시행하려는 IT 조직이, 직원들의 대규모 퇴사 문제로 인해 방침을 재검토하고 있는 것으로 관측된다. IT 직원에 대한 수요가 다른 직원보다 많고, 그들은 원격 근무에 더 익숙하기 때문에 퇴사할 가능성이 높다. 그래서 CIO는 업무 환경(Work Design) 변화에 더 많은 유연성을 고려해야 한다." 가트너의 애널리스트 겸 부사장인 그레이엄 월러가 IT 직원의 퇴사와 이직이 중요한 문제로 부상하고 있으며, CIO가 이러한 인력 관리의 핵심이라고 강조했다. 최근 가트너가 진행한 설문 조사 결과에 따르면 IT 직원의 29.1%만이 현재 일하고 있는 직장에서 계속해서 근무할 의사가 있는 것으로 나타났다. 가트너는 2021년 4분기에 전 세계 40개국에서 15개 언어로 IT 부서 직원 1,755명을 포함한 1만 8,000명을 대상으로 설문 조사를 진행했다. 조사 결과 일반적인 부서에 종사하는 직원보다 IT 부서에서 일하는 직원이 현재 다니는 직장을 그만 둘 의사가 높은 것으로 나타났으며, 계속해서 다니겠다는 생각을 가진 직업이 비 IT 부서에 비해 10.2% 낮은 것으로 드러났다. 지역 별로 보면 현재 직장에서 계속 일할 것이라고 답변한 IT 직원은 아시아가 19.6%, 호주 및 뉴질랜드는 23.6%, 라틴 아메리카에서는 26.9%인 것으로 조사됐다. 긍정적인 응답이 가장 많았던 유럽에서는 IT 종사자 10명 중 4명(38.8%)이 계속해서 지금 일하는 직장에서 근무할 생각이라고 답변했다. 연령에 따른 차이도 확인됐다. 30세 미만 IT 근로자는 50세 이상보다 떠날 가능성이 2.5배 높았고, 18세에서 29세 사이의 IT 관련 직원은 19.9%가 계속해서 현재 직장에서 일하겠다고 응답한 것으로 나타났다. 반면 50세 이상에서는 48.1%가 계속해서 근무하겠다고 답변했다. 젊은 직원일수록 이직이나 퇴사에 대한 생각을 더 많이 하고 있는 것이다. 가트너는 이러한 IT 인재의 이탈을 막기 위해서는 인간 중심의 업무 모델을 통해 손실을 줄이고 성과를 높일 수 있도록 업무 환경을 바꿔야 한다고 조언한다. 가트너가 2021년에 3,000명을 대상으로 진행했던 설문 조사에서는, IT 직원의 65%는 유연하게 일할 수 있는지의 여부가 조직에 남을 것인지를 결정하는 중요한 요소라고 응답했다. 팬데믹으로 촉발된 재택 및 원격 근무 환경이 새로운 일상으로 자리 잡으면서, 일시적인 업무 환경의 변화가 아닌 지속되어야 하는 작업 환경으로 인식되고 있기 때문이다. 이미 이러한 조짐은 원격 근무를 종료하고 사무실 복귀를 단계적 또는 일괄적으로 준비하는 기업에서 적지 않은 고민거리로 부상하고 있다. 원격 근무 중단에 따른 인력 이탈이 무엇보다 중요한 과제가 된 것이다. 그레이엄 윌러는 "인재 유출을 막는 것은 C 레벨의 일반적인 관심사지만, CIO가 가장 중요한 핵심에 있으며 가장 큰 위험에 처해있다. CIO가 데이터 기반 접근 방식을 사용하여 가장 위험에 처하고 가장 가치 있는 직원을 식별하고, 이들의 참여와 높은 성과를 유지하기 위해 하이브리드 작업 정책을 조정해야 한다"라고 강조한다. 그는 이를 위해서는 그동안 획일적으로 적용하던 시간, 공간, 조직에 대한 고정관념과 업무 환경을 개선해야 한다고 조언했다. 근무 시간은 자율적인 시간 관리와 주 4일 근무와 같은 새로운 형태로 확대하고, 업무 공간은 온라인과 하이브리드 환경을 혼합해 효율적으로 설계하며, 회의 문화는 협업 도구를 활용해 오프라인에서 온라인으로 바꾸면서 분산된 의사 결정과 협업 및 창의성을 구현해야 한다는 설명이다. 사실 이 3가지는 새삼스러울 것이 없을 만큼 팬데믹 이전부터 기업의 업무 환경 개선을 위해 논의하던 아주 기본적인 사항들이다. 그래서 개선해도 그만 안 해도 그만이라고 생각하는 경우도 있을 만큼 사소한 것으로 치부하는 경우도 적지 않다. 하지만 실제 업무 현장에서 다른 직장이나 직종으로 이탈을 생각하는 직원들에게는, 설문 조사를 통해 알 수 있듯 매우 중요한 요소로 인식되고 있는 것으로 추정된다. ciokr@idg.co.kr
자료 출처 :
Janco Associates
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발행 날짜 :
2022년 02월 16일
주요 내용 :
‘X세대’와 ‘Y세대’가 기업 내에서 주요 IT 역할을 맡으면서 더 높은 임금뿐만 아니라 더 나은 근무 조건, 더 세심한 관리자를 요구하고 있다.  베이비붐 세대(Baby Boomer)가 무더기로 은퇴하면서 새로운 세대의 IT 전문가가 그 자리를 대신하고 있다. 최근 美 노동총계국(BLS)의 데이터에 따르면 현재 Y세대 ‘밀레니얼’ 직원(1980년대~90년대 중반 출생)이 전체 직원 중 49% 이상을 차지하고 있으며, X세대(1965~1981년생)는 37%였다. 한편 베이비붐 세대(1964년 이전 출생)는 14%로 감소했다.   ⓒGetty Images IT 채용 컨설팅 업체 장코 어소시에이츠(Janco Associates)와 이잡디스크립션닷컴(eJobDescription.com)의 2022년 IT 임금 조사 결과, 베이비붐 세대가 다수 은퇴했으며, 다른 세대의 IT 전문가 또한 퇴직이 증가했다. 이에 따라 IT 인력과 스킬을 보강하는 컨설턴트가 여러 기업에서 다시 나타나기 시작했다.  美 노동통계국에 의하면 IT 전문가 채용이 기록적으로 증가했다. (재작년과 비교해) 지난 1년 동안 IT 관련 일자리가 19만 7,000개 늘어났다. 지난 8개월 동안 IT 채용 시장도 성장했다. 2021년 12월 기준으로 미국에 약 380만 개의 IT 일자리가 있었다. 무려 20년 만에 가장 큰 폭의 IT 일자리 수 증가에 힘입어 채용이 증가했다. 장코의 보고서는 “IT 전문가의 채용 전망이 밝다. 경기가 회복되고 애플리케이션 개발이 증가하면서 계약자 및 컨설턴트 활용과 함께 IT 부서 규모를 확대하려는 기업들이 많다”라고 전했다.    2021년 초의 (임금) 인상은 미미했으나 빠르게 변하고 있다 장코에 의하면 2021년 초에는 임금이 눈에 띄게 인상되진 않았다. 전체 IT 전문가의 평균 임금은 2020년 9만 4,729달러에서 연말까지 고작 2.05% 상승한 9만 6,667달러에 그쳤다. 그리고 소비자물가지수(Consumer Price Index, CPI)에 따르면 IT 직원과 중간 관리자의 임금은  2021년 12월 전년 대비 7%에 달했던 인플레이션에 미치지 못했다. 장코의 보고서는 70개 대기업(총 매출 5억 달러 이상 또는 직원 수 1,000명 이상)의 직원 5만 5,715명과 195개 중견기업(총 매출 5억 달러 미만 또는 직원 수 1,000명 미만)의 직원 1만 1,450명을 대상으로 실시한 설문조사의 임금 데이터를 바탕으로 한다.  2021년 1분기부터 2분기까지는 코로나19 봉쇄조치로 10만 명 이상의 IT 전문가가 일시 해고되거나 해고되면서 임금이 동결됐다. 기업들이 운영을 재개하면서 IT 전문가 수요가 증가했고 임금도 상승했다. 예를 들어 보고서에 따르면 2021년 1월 데이터를 기준으로 대기업 IT 임원의 평균 임금은 17만 316달러였다. 이는 1년 후 17만 7,846달러로 4.42% 증가했다.  대기업 중간 관리자는 2021년 초 9만 6,033달러를 받다가 연말에는 소폭 인상(0.27%)된 9만 6,292달러를 받았다. 대기업 IT 직원들의 임금도 지난 1년 동안 평균 7만 8,384달러에서 1.32% 증가하여 7만 9,417달러를 기록했다. 중견기업의 경우 경영진 임금은 전년 동기 대비 14만 5,422달러에서 14만 9,626달러로 2.89% 인상됐고, 중간 관리자 임금은 같은 기간 동안 9만 1,581달러에서 9만 5,040달러로, IT 직원들의 임금은 7만 6,375달러에서 7만 7,050달러로 각각 3.78%, 0.88% 증가했다. 가트너의 부사장 겸 애널리스트 릴리 모크는 2021년 상반기에는 임금 인상이 지지부진했지만 지난 6개월 동안 IT 전문가 수요가 극적으로 변화했다고 말했다. 이러한 수요로 인해 인재 확보 또는 직원 유지를 위한 임금 및 상승분이 증가했다고 그는 덧붙였다. 2021년 3월 가트너는 IT 관련 임금 인상률이 2022년에도 지난 3년간과 동일하게 3% 안팎을 유지할 것이라고 전망했다. 하지만 3월 이후 가트너는 이 수치를 조정하여, 2022년 평균 임금 인상률을 2배(6%) 올렸다. 수요가 높은 직종의 IT 직원들은 평균 임금 인상률이 최대 8%까지 오를 수 있다고 모크는 전했다. 가트너의 최근 설문조사 결과에 따르면 기업들은 이미 기존 및 잠재 IT 전문가의 임금을 인상하고 있다. 모크는 “(기본급 인상이) 이전에는 3%였다면 지금은 5~6%이다. 지난 6개월 동안 만나본 많은 고객의 개별 피드백에 의하면 외부 기업이 30~40% 연봉 인상을 제안해 IT 인재를 빼앗아가고 있다”라고 설명했다. 수요가 가장 많은 IT 일자리는 데이터 과학, 클라우드 컴퓨팅 아키텍처 설계, 엔터프라이즈 IT 아키텍트, 정보보안, AI 관련 직종이라고 그는 덧붙였다. 가트너가 추적한 또 다른 트렌드는 DX 이니셔티브의 결과로 CIO와 기타 고위 IT 리더가 데이터센터 전담 역할에서 벗어나 더 큰 비즈니스 중심적인 역할로 이동하고 있다는 점이다. 모크는 “[DX]의 기회가 늘어났다. 이를 통해 IT 기술 리더가 더욱 중요한 역할을 수행할 수 있게 됐으며, IT업계뿐만 아니라 산업 전반에 걸쳐 이런 변화가 크게 일어나고 있다”라고 전했다. 이어서 그는 “IT 리더들이 (이전에는 IT 내부에 중점을 뒀다면) 이제는 비즈니스 제품 관리 및 개발에 참여하고 있으며, 이는 가시적이며 수익을 창출하는 역할”이라고 언급했다. IT 전문가가 직장을 떠나는 이유는 단순히 임금 때문은 아니다. 일과 삶의 균형 또는 유연한 근무 시간을 활용하고 재택근무를 할 수 있는 것이 대부분의 기업에서 인재를 유지하기 위해 제공할 수 있는 최고의 인센티브가 됐다는 게 모크의 설명이다. 아울러 그는 “관리자의 자질이 중요해졌다. 임금을 높여줄 순 있지만 사람들이 끊임없이 변화하는 하이브리드 환경에서 (직원들을) 관리하고 이끄는 방식에 만족하지 못한다면 (이로 인해) 떠날 것이다. 상당히 중요한 부분이다. 적절하고 경쟁력 있는 임금으로는 부족하다”라고 지적했다. 이제는 직원들을 사람으로 대해야 한다고 모크는 강조했다. 그는 “사람들은 회사가 아니라 관리자를 떠난다”라고 덧붙였다. 이 밖에 장코의 임금 조사 결과에 따르면 인재를 유지하는 다른 이니셔티브로는 보험 혜택 증가 등이 있었다. ‘핫’한 것과 그렇지 않은 것 가트너에 의하면 보안, 재택근무 이니셔티브 및 기술, 전자상거래를 지원하는 IT 전문가 수요가 가장 많은 것으로 조사됐다. IT 시장은 컴퓨터 시스템 설계 및 관련 서비스와 함께 지난 2년 동안 크게 발전했고, 이는 지금까지 가장 큰 비중을 차지하고 있다(약 232만 개의 일자리).  지난 21년 동안 꾸준히 감소해왔던 통신 포지션은 현재 약 66만 6,000개에 이른다. 장코에 따르면 데이터 처리, 호스팅 및 관련 서비스는 약 38만 2,000개의 포지션을 차지하고 있다. 데이터 애널리틱스와 AI 등 수요가 많은 일자리는 높은 임금과 함께 보너스도 받고 있다고 모크가 전했다. 평균적으로 이러한 보너스는 기본급보다 10~12.5%가량 많다. 한편 최고 IT 경영진이 조직에 머무르는 기간도 크게 바뀌지 않았다. 장코에 의하면 지난 1년 동안 CIO의 평균 근속 기간은 4년 7개월에서 4년 8개월로 증가했다. (베이비부머 세대의) 은퇴가 증가하고 젊은 세대의 IT 전문가가 그 역할을 대신하게 됨에 따라 CIO의 평균 근속 기간은 다음 1년 동안 감소할 것으로 예상된다.  고위 IT 관리자와 경영진을 유지하려면 기업들은 ‘기본’으로 돌아가야 한다고 모크는 조언했다. 예를 들면 기업들은 2~3년마다 임금률을 검토해야 한다. 특히 수요가 많은 IT 역할의 경우 임금을 분기별로 재평가해야 한다고 그는 권고했다. 더 높은 연봉을 제시할 수 있는 외부 기업은 항상 있겠지만 더 바꾸기 어려운 건 (임금이 아니라) 회사 문화다. 모크는 관리자가 직원들의 인게이지먼트 접점으로서의 역할을 충실히 수행하고, 직원들의 커리어 개발을 지원해야 한다고 말했다. 그는 “퇴사 면담에서야 직원에게 무엇이 문제인지 묻는 대신에, 지속적인 인터뷰 및 대화를 통해 문제가 되기 시작하는 것을 확인하고 해결해야 한다”라고 덧붙였다. ciokr@idg.co.kr
자료 출처 :
Pew Research Center
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발행 날짜 :
2022년 02월 16일
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몇몇 기업들은 직원들이 풀타임 사무실 복귀를 해야 한다고 주장한다. 하지만 이는 오히려 대규모 직원 이탈을 초래할 수 있다.  지난해 월스트리트 저널(WSJ)이 주최한 한 행사에서 JP 모건의 CEO 제이미 다이먼은 원격근무를 두고 “사무실에서 활기차게 일하고자 하는 사람에게 적합하지 않다. 문화에도 보탬이 되지 않고, 아이디어 도출에도 효과적이지 않다. 물론 내부적인 반발이 있다. 하지만 어쩔 수 없는 일이다”라고 말했다.  허나 반발이 훨씬 거셌는지 JP모건에서 한 사람도 예외 없이 사무실로 복귀하라고 지시한 지 1년이 지난 이달 초, 다이먼은 한발 물러서 27만 명의 직원 중 절반만 풀타임 사무실 근무를 하고 10%는 풀타임 원격근무를 하게 될 것이라고 밝혔다. 그렇다 하더라도 원격근무 및 하이브리드 근무 체제를 끝내려는 기업들은 여전히 많다. 이를테면 지난달 골드만 삭스는 모든 직원이 사무실에 있어야 한다고 언급했다.    ⓒGetty Images 사무실로 복귀하려는 기업과 유연근무를 요구하는 직원들 사이의 밀당은 코로나19 팬데믹 여파에서 벗어나고자 고군분투하고 있는 많은 기업이 직면하게 될 문제다. 이에 원격근무와 사무실 근무를 병행하는 하이브리드 근무를 해법으로 보는 곳도 많다. 시티그룹, BNY멜론, 구글, 애플, 트위터 등은 하이브리드 근무를 수용하고 있다(단, 트위터는 사무실 개방 이후에도 원한다면 계속 원격근무를 할 수 있다고 발표했다).  지난 3월 공개된 가트너의 설문조사 결과에 따르면, 대부분의 기업은 6월께 일터를 다시 열 계획이다. 가트너가 기업 300곳을 대상으로 실시한 해당 설문조사에서 인재 확보 및 유지를 위해 어떤 업무 유연성 옵션을 제공하고 있느냐는 질문에 약 5곳 중 1곳(18%)은 그런 옵션이 없다고 답했다. 설문조사 대상 업종은 IT 및 이동통신, 의료 및 제약, 연료 및 에너지, 건설 및 부동산, 교통 및 운송이었다. 한편 5곳 가운데 3곳은 사무실 근무 요건(예: 적어도 주 3일은 사무실에서 근무)을 적용했다고 밝혔다. 하지만 이러한 옵션도 직원 유지에 문제를 일으킬 수 있다.  美 HR 컨설팅 회사 오퍼레이션즈아이앤씨(OperationsInc)의 CEO 데이비드 루이스는 사무실 전면 복귀(또는 직원들의 원격근무 방식)를 요구하는 기업들이 큰 그림을 놓치고 있다고 지적했다. 그는 “(3월 기준) 미국의 실업률은 3.6%이고, 현재 11만 개 이상의 일자리가 있다. 직원들을 지나치게 압박한다면 회사를 떠날 것”이라고 말했다.  “공급을 초과하는 끊임없는 인력 수요가 있다. 사무실로 복귀하고 싶지 않은 직원에게 선택지가 있다는 사실을 간과해선 안 된다. 대퇴직(Great Resignation) 현상을 보고 있지 않은가? 직원들은 선택지가 있고, 이를 행사하고 있다”라고 루이스는 설명했다.  그에 따르면 오퍼레이션즈아이앤씨는 1,000곳 이상의 고객사에 HR 컨설팅 서비스를 제공하고, 업무 관련 데이터를 추적해왔다. 루이스는 “HR 관리 분야에서 36년 동안 일하면서 직장에서 일어나는 일들을 집중적으로 연구했다. 특히 코로나19 사태 동안 ‘사무실로 복귀하라. 그렇지 않으면 다른 일을 찾아야 할 것이다’라고 협박하는 회사들을 봤다”라고 언급했다.  이어서 “어떻게 됐을까? 직장인을 대상으로 한 설문조사 결과를 살펴보니 원격근무가 허용되지 않으면 회사를 그만두겠다고 답한 직장인이 무려 40%에 달했다”라며, “하지만 사무직을 고용하는 기업 가운데 33~ 60%가 부분적이든 풀타임이든 간에 어떤 식으로든 사무실 출근을 요구하고 있다. 코로나19 사태 이전에 정상이라고 여겼던 직장으로 돌아가려는 기업들이 많다”라고 루이스는 덧붙였다.  그는 물론 포스트 팬데믹의 뉴노멀에 적응하기 위해 고군분투하는 경영진과 관리자의 심정을 이해한다고 전했다. “지난 2020년 오퍼레이션즈아이앤씨가 새로운 본사 사무실을 연 지 2개월이 채 되지 않아 코로나19 사태가 발발했다. 어제는 여기(새 본사 사무실)에 9명이 있었다. 임대료 때문이 아니라 지난 7개월 동안 사무실에 더 많은 사람이 있었을 때 팀과 더 잘 소통할 수 있다고 느꼈다”라고 루이스는 전했다.   직원들이 사무실에서 근무하길 원하는 기업은 ‘채찍이 아닌 당근’에 초점을 맞춰야 한다고 루이스는 조언했다. 다시 말해, 사무실에 나오라고 강요하지 말고 사무실에 나올 때 얻을 수 있는 이점을 스스로 발견하도록 해야 한다.  하버드 비즈니스 스쿨(Harvard Business School; HBR)의 최신 연구에 따르면 하이브리드 근무 시 일주일에 하루나 이틀은 사무실에서 일하는 것이 적절한 조합인 것으로 조사됐다. 이는 HBR이 지난 2021년 8월 美 직장인 5,000명을 대상으로 실시한 설문조사 결과와도 일치한다. 사람들은 평균적으로 일주일에 2.5일을 집에서 일하고 싶어 하는 것으로 나타났다. HBR 보고서는 “리더들에게 전하는 조언이라면 새로운 노동 시장의 현실을 인정하고 적응하라는 것이다. 재택근무는 계속될 것이다. 팬데믹이 발발한 이래 원격근무를 시행했던 수많은 기업 가운데 (팬데믹 종식 이후) 풀타임 사무실 복귀를 계획하고 있는 곳은 20% 미만이다”라고 말했다.  아울러 직원들을 풀타임 사무실 근무로 복귀시킨다면 유능한 직원들이 하이브리드 근무를 허용하는 경쟁사로 떠나는 ‘인재 유출’의 위험이 있다고 HBR 보고서는 전했다. “일은 사무실에서 해야 한다는 생각은 지난 2년간 집에서 근무해온 직원들 입장에서 합리적이지 않다”라고 루이스는 지적했다.  퓨 리서치 센터(Pew Research Center)의 설문조사 결과에 의하면 팬데믹이 2년 가까이 계속되면서 재택근무가 가능한 미국 직장인의 59%가 전부 또는 대부분의 시간 동안 재택근무를 하고 있다. 이는 2020년 10월의 71%보다 낮아진 수치지만 코로나19 사태 발생 전에 원격근무를 자주 했다고 답한 23%보다는 훨씬 높은 수치다.  재택근무의 동인은 지난 2년 동안 크게 바뀌었다. 퓨 리서치는 오늘날 필요가 아니라 선택에 의해 재택근무를 하는 사람들이 많다고 밝혔다. 사무실이 있지만 재택근무를 하는 사람들의 61%가 ‘선택적으로 재택근무를 한다’라고 말했다. ‘직장이 폐쇄됐거나 근무할 수 없게 됐다’라고 답한 비율은 38%에 그쳤다. 재택근무가 가능한 직장인 가운데 60%는 팬데믹이 끝난 후에도 전부 또는 대부분의 시간 동안 재택근무를 하고 싶다고 답했다. 2020년의 54%에서 상승한 수치다. 아울러 현재 전부 또는 대부분의 시간 동안 집에서 일하고 있는 직장인의 78%가 재택근무를 계속하고 싶다고 말했다. 이 역시 2020년의 64%에서 증가한 수치다.  사무실 복귀를 꺼리는 이유는 다음과 같았다. 어느 정도 대면 상호작용을 하며 업무를 해야 하는 직장인의 26%는 2021년 12월 오미크론 변이가 전파되기 시작한 이후로 코로나바이러스 감염을 더 우려하고 있다고 밝혔다(한편 동일한 비율(26%)은 이전보다 덜 걱정한다고 답했다). 절반가량의 직장인(48%)은 이전과 똑같이 걱정하고 있다고 말했다.  재택근무 가능 여부는 업종별로 차이가 컸다. 퓨 리서치에 따르면 정보 및 기술(84%), 은행, 금융, 회계, 부동산, 보험(84%), 교육(59%), 전문, 과학 및 기술 서비스(59%)는 거의 모든 업무를 집에서 할 수 있다고 답했다. 정부, 공공 행정, 군대 부문에서는 46%가 재택근무를 할 수 있다고 말한 반면에 54%는 할 수 없다고 말했다. 하지만 소매, 무역, 운송(84%), 제조, 광업, 건설, 농업, 임업, 수산업, 수렵(78%), 접객, 서비스, 예술, 엔터테인먼트, 레크리에이션(77%)에서는 재택근무가 거의 불가능하다는 답변이 주를 이뤘다. 의료 및 사회복지 부문의 3분의 2도 동일하게 응답했다.   루이스는 재택근무를 원하는 이유가 단순히 출퇴근이나 코로나19 바이러스 감염을 피하고 싶어서만은 아니라고 언급했다. 예를 들면 팬데믹에 따른 보육시설 폐쇄 등으로 육아 문제를 겪고 있는 직장인이 많다. 그리고 다세대 가정이라면 부모와 조부모를 부양해야 한다.  그는 “이제 직원과 구직자에게 주도권이 있다. 기업이 이를 더 빨리 인지할수록 더 신속하게 직원들과 상생하는 접근 방식을 도출할 수 있다”라면서, “기업들이 저지른 큰 실수는 직원들이 사무실 복귀를 꺼리는 원인을 이해하기 위해 충분한 조사와 대화를 하지 않고 있다는 점이다. 기업들이 시간을 내서 이를 이해한다면 직원들에게 큰 공감과 동의를 얻을 수 있을 것이다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr
자료 출처 :
Google Workspace
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발행 날짜 :
2021년 11월 17일
주요 내용 :
"설문 조사 응답자 75% 이상이 하이브리드 및 유연 근무(hybrid/flexible work)가 향후 3년 내에 조직 내에서 표준 관행이 될 것이라고 믿는다. 응답자의 70%는 팬데믹 이전에 원격으로 일한 적이 없다고 말했음을 감안할 때, 하이브리드가 근무의 지배적인 모델이 되었으며 앞으로도 계속 유지될 것이다. 하지만 하이브리드가 장기적으로 지속 가능하고 성공하려면, 좁혀야 할 간극이 있다는 것 또한 분명하다." 구글 워크스페이스(Google Workspace)가 이코노미스트 임팩트(Economist Impact)에 의뢰해 진행한 '하이브리드 근무에 대한 글로벌 설문 조사(Making hybrid work human)' 결과를 발표했다. 아울러 구글 스페이스의 디지털 워크 부문 프라사드 세티 부사장이 블로그를 통해 조사 결과에서 주목해야 할 부분과 시사점에 대해 소개했다. 하이브리드 업무 환경이 지속 가능한 성공적인 모델로 자리 잡으려면, 하이브리드에 대한 정확한 정의와 이에 맞는 업무 시스템과 인프라 그리고 조직과 개인의 원활하고 신뢰할 수 있는 소통 방식이 필요한 것으로 나타났다. (자료 : Google, Economist Impact) 이번 설문 조사는 북미, 유럽, 아태지역 및 라틴 아메리카 지역의 15개 이상의 산업에 종사는 1,244명을 대상으로 지난 10월에 진행됐다. 응답자의 20%는 코로나19 펜데믹 기간 동안 원격으로 일한 적이 없다고 답변했으며, 여기에는 소매, 운송, 물류, 의료 종사자 등이 포함되어 있다. 설문 조사는 개인의 웰빙(wellbeing), 하이브리드 업무 도구, 경영과 문화 격차, 업무 격차 등을 알아보는 내용으로 구성됐다. 하이브리드 업무(hybrid work)는 시간과 장소에 제한 없이 업무를 수행하는 것을 의미한다. 반드시 사무실에 출근하거나 재택근무는 반드시 집에서 일한다는 고정된 관념에서 벗어나, 언제 어디서나 장소와 시간에 얽매이지 않는 유연한 근무 방식이다. 코로나19 펜데믹이 시작된 이후 이러한 하이브리드 방식이 급속하게 확산되고, 향후에도 계속 유지될 것으로 전망되고 있다. 하지만 조사 결과를 보면 하이브리드 방식의 업무가 장기간 지속 가능하고 이를 기반으로 한 업무 형태가 성공적인 결실을 맺으려면, 해소해야 할 격차와 해결해야 할 문제들이 적지 않은 것으로 나타났다. 하이브리드 업무가 생산성과 개인적인 만족도를 동시에 높일 수 있는 새로운 방법, 기존 환경에 맞게 구축된 업무 환경과 도구의 개선, 경영진과 직원 간의 신뢰 문화 개선 등이 필요한 것으로 조사됐다. 우선 개인적인 만족도와 웰빙에 대한 기대치를 높일 수 있는 새로운 방법이 필요한 것으로 나타났다. 하이브리드 업무로 인해 팬데믹 초기에는 생산성이 안정적으로 유지되거나 증가하기도 했지만, 가사 및 육아 부담까지 가중되면서 번아웃(burnout) 수준의 피로감을 호소하는 사례가 증가했다. 업무 시간의 경계가 모호해지면서 업무량이 늘어났다는 볼멘소리도 심심치 않게 접할 수 있었다. 특히 같은 공간에서 동료들과 함께 일을 하던 기존의 사무실 근무 환경과는 달리 하루 종일 혼자서 일해야 하는 하이브리드 업무는 57%의 응답자가 조직 및 동료와의 단절된 것으로 느끼는 것으로 나타났다. 또한 다른 사람이나 조직과 관계를 맺는 네트워킹 기회가 제한되면서 경력에 부정적인 여향을 미친다고 응답한 사람이 62%에 달했다. 54%는 동료와의 제한된 상호 작용이 정신 건강에 부정적인 영향을 준다고 답변했다. 프라사드 세티 부사장은 "하이브리드 작업 모델이 지속 가능하려면 이러한 단절감을 현실적이고 가시적인 방식으로 해결해야 한다. 가상 회의의 수를 늘리는 것만으로는 이러한 일이 일어나지 않는다. 72%의 사람들이 가상 회의가 포용성과 참여를 향상한다고 말하지만, 68%는 가상 회의가 너무 많다고 말한다. 사람들이 자발적으로 연결할 수 있는 새로운 방법이 필요하다"고 밝혔다. 하이브리드 작업 모델이 성공을 거두려면 적합한 업무 환경과 도구 역시 변화해야 한다는 점도 분명해졌다. '시간과 장소의 유연성을 허용하는 새로운 기술'은 하이브리드 업무 환경을 위해 중요한 조건으로 가장 많이 선택한 항목이다. 단순하게 일하는 장소만 바꾸는 것으로는 유연한 업무를 진행할 수 없고, 이를 뒷받침할 수 있는 업무 시스템과 인프라가 제공되어야 한다는 것이다. 그런 관점에서 우선 해결되어야 할 중요한 기술적인 과제로 ▶ 신뢰할 수 없는 인터넷 액세스 ▶ 느리거나 오래된 도구에 대한 의존 ▶ 여러 위치에서 파일 액세스 및 유지 관리 ▶ 작업을 완료하기 위해 너무 많은 응용 프로그램에 의존하는 경향이 제기됐다. 하이브리드 업무를 위해 더 많은 애플리케이션이나 협업 도구보다, 이미 가지고 있는 기반에서 의미 있는 연결이 필요하다는 것이다. 다음으로는 관리자 또는 경영진과 직원 간의 신뢰 문화 개선이 필요한 것으로 나타났다. 직접 만나서 업무 지시나 감독을 할 수 없는 상태가 지속되면서 상호 간에 불신감이 증가하고, 비대면 온라인을 활용한 업무 상황이나 근태에 관련 모니터링 증가로 스트레스가 증가하는 것으로 조사됐다. 설문 응답자의 70% 이상이 관리자와 직원 간의 신뢰 문화 개선이 필요하다고 응답했을 정도다. 프라사드 세티 부사장은 "관리자의 역할 자체가 하이브리드 모델의 요구 사항을 충족하도록 진화해야 한다. 관리자가 '하나의 사무실'과 '다수의 사무실' 사이의 다리 역할을 하도록 어떻게 권한을 부여할 수 있는지 고민해야 한다. 또한 관리자 역할의 핵심 부분인 모니터링을 생략하여 코치와 연결자가 되도록 해야 한다"라고 강조했다. ciokr@idg.co.kr
자료 출처 :
IDC
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발행 날짜 :
2021년 10월 15일
주요 내용 :
격동의 시기에는 성공의 요건이 재정의되기 마련이다. 지난 몇 년 동안 IT가 그랬다. 디지털 혁신, 글로벌 팬데믹, 지정학적 위기, 경제적 불확실성 등 변동성으로 인해 IT를 이끄는 종전의 기법에 대한 전통적인 믿음이 흔들렸다. 이제 반성하고 재정비할 때다. 향후 10년 동안 성공적인 IT 조직을 이끌기 위해 무엇이 필요한지 검토할 필요가 있다. 기술이 모든 비즈니스의 중심에 자리잡고 변화를 가속화하는 엔진이 될 것이기에 더욱 그렇다. IDC의 미래 전망 보고서에 따르면, 미래 생존의 핵심은 비즈니스 결과에 초점을 둔 협업적 의사결정을 통해 팀에 권한을 부여하여 조직의 민첩성과 탄력성을 높이는 것이다.  우리는 일련의 IT 리더들에게 이를 위해 무엇이 필요한지 물어보았다. 그들이 어렵게 얻은 경험을 토대로 IT 조직의 민첩성과 탄력성을 높일 방안에 대해 살펴본다.   Image Credit : Getty Images Bank 팀 신뢰를 쌓으라 윌리(Wiley)의 CIO 겸 CISO 진 맥은 생존의 요건으로 ‘신뢰’를 언급했다. 그는 “신뢰가 더 나은 협업, 일치도, 결과로 이어진다”라고 말했다.  조직 내 여러 승인 계층을 거쳐야 하는 경우 매우 비효율적인 시스템이 출현할 위험이 있다. 반면에, 조직의 신뢰를 확보한 팀들은 자율적으로 활동할 권한을 갖게 되며, 이는 추가적인 민첩성으로 이어진다.  BFS(Broadridge Financial Solutions)의 책임기술위원 마크 슐레싱어는 이에 동의하며 기술의 변화 속도 때문에 기술 리더는 거의 독립적인 소규모 팀 구조를 구축해야 성공할 수 있다고 말했다. 슐레싱어는 “이제 CIO는 실질적인 비즈니스 혜택을 제공해야 한다는 압박을 받고 있다. 이런 배경 속에서 기술팀 및 제품팀을 효율적이고 효과적이며 민첩하고 탄력적인 팀으로 재구성하는 것이 매우 중요하다. 이 조를 통해 팀은 효과적으로 운영할 뿐 아니라 팀원을 자체적으로 관리하여 목표를 달성하고 양질의 솔루션을 제공할 수 있다”라고 말했다. 적응력을 키우라 인플레이션, 노동 시장 불안정, 지정학적 갈등의 조짐이 불안감을 높이고 있다. 컨설팅 및 인력 채용 기업 바코(Vaco)의 경영 파트너 겸 글로벌 기술 실무 리더 스티브 슈메이크는 불확실성을 헤쳐 나아가기 위해서는 유연해야 한다고 주장했다.  그는 “예산을 조정해야 할 수 있다. 일부 프로젝트는 보류되거나 취소될 수 있고, 고용 중 일부를 연기해야 할 수 있다. 앞으로 CIO는 적응력에 대한 리더십 테스트를 받을 것이며, 합격/불합격이 결정될 것이다”라고 말했다. 솔직하게 지휘하라 불확실성 속에서 기술 리더는 진두지휘하면서 역풍을 견뎌야 한다고 슈메이크가 말했다.  그는 “알 수 없는 것들이 많다. 비즈니스 부문의 동료들은 말할 것도 없고, 조직의 IT 전문가는 모두 같은 미래를 전망한다. 공정하게 결정하고, 직원들과 함께하고, 현재 상황에 대해 솔직하게 이야기하라. 이렇게 하면 직원들이 역풍이 아무리 강하더라도 함께 싸우게 된다”라고 말했다. 인재를 우선시하고 다음 세대가 무엇에 매력을 느끼는지 파악하라 인재 영입 및 유지는 기술 리더들에게 여전히 어려운 문제이다. 슐레싱어는 IT 리더가 인재를 유지하고 기술 스타를 찾는 방법을 재고해야 한다고 말했다. 그는 “팀원에게 유효한 가치 제안을 개발(또는 재개발)해야 한다. 팀원의 웰빙, 직장 유연성, 명확한 직원 개인 성장 기회, 팀원과의 심층적인 관계 구축, 팀의 공유 비전 수립 및 유지 등이 대표적이다”라고 말했다. CIO는 치열한 노동 시장에서 직원 생산성을 높여야 하는 압박을 받고 있다고 싸이러스 넥서스(Cirrus Nexus)의 CIO 켈리 플레밍이 말했다. 그는 자사의 경우 젊은 인력을 유지하기 위해 경쟁력 있는 근무 혜택 등으로 대응하고 있다고 말했다.  플레밍은 “재택근무 유연성을 제공하고 젊은 IT 전문가들이 점차 추구하는 [다양성, 동등성, 포용]과 지속 가능성 이니셔티브를 구현함으로써 성과를 이끌어낼 수 있다. 결국 인재를 유인 및 유지하는 능력에 따라 성과가 갈린다”라고 말했다.  성공뿐 아니라 실패를 공유하라 기술 리더는 솔직한 경험 공유를 촉진하고 실수를 포함하여 팀이 그들의 관점을 공유할 수 있는 문화를 구성해야 한다고 NPD 그룹의 글로벌 CIO 대런 퍼슨이 말했다. 퍼슨은 “우리 조직의 경우 CIO 및 CTO가 교차 기능 그룹과 직접 만나 새로운 관계와 신뢰를 쌓는 주간 세션을 만들었다. 도시락 점심과 스프린트 데모를 통해 우리는 팀들이 실수를 학습 기회로 활용하고 이런 학습내용을 다른 사람들과 공유하여 팀으로써 성장하도록 촉구한다”라고 말했다. 프로덕티브(Productiv)의 CIO 아시시 찬다라나는 기술 리더들이 의사결정을 지원하는 데이터를 공유하도록 촉구했다. 찬다라나는 “기술의 성공 또는 실패를 좌우하는 데이터를 이해해야 한다. 지표를 포함한 모든 것에 대해 투명성을 요구하고 스스로도 투명해야 한다. 팀뿐 아니라 비즈니스 및 다양한 이해관계자들과의 의견 일치가 중요하다”라고 말했다. 실사용자가 사용하고 싶어하는 도구를 제공하라 직원에게 고객용 수준의 도구를 제공해야 하며, 이는 더 나은 생산성과 효율성으로 이어진다고 디지비(Digibee)의 현장 CTO 탐 에이어스가 말했다. “성공적인 CIO는 업무를 처리할 수 있는 제품 또는 도구에 안주하지 않는다. 직원들이 실제로 즐겨 사용하는 최고의 도구를 통해 비즈니스의 성공을 지원하는 데 집중한다. 단기적으로 비용이 상승할 수 있지만 궁극적으로는 직원 만족도와 유지율을 높여 장기적으로 비즈니스 성공을 유도할 것이다. IT팀이 만족하고 생산적이면 디지털 전환으로의 길이 훨씬 원활해진다”라고 그는 말했다. 비용뿐 아니라 가치에도 집중하라 요즈음, 기술 리더는 일반적인 비용 부서보다는 매출 부서가 되어야 한다고 에이어스가 말했다. 동시에 그는 CFO 등으로부터의 비용 절감 압박으로 인해 제공되는 가치에 대한 집중력이 감소할 수 있음에 유의해야 한다고 강조했다. 그는 “비용 편익 분석은 모든 조달 프로세스에 중요하지만 그 분석의 일환으로 적절한 가치 점수를 추적해야 한다. CIO는 절대로 내일을 위해 오늘을 타협해서는 안 된다. 디지털 전환으로의 길은 추가적인 반복이 필요한다. 단기적인 비용 절감은 장기적으로 더 큰 비용으로 이어지기 십상이다”라고 말했다. 팀의 의견에 귀를 기울이라 플레밍은 이해관계자 및 고개들의 요구가 압도적일 수 있다는 사실을 인지하지만 그는 CIO가 팀원의 의견에 귀를 기울일 시간을 할애해야 한다고 주장했다. “IT부서의 성공 여부는 항상 직원들의 업무 능력에 달려 있으며, 결국 그들이 서로 협업하고 회사의 의사결정자에게 요구를 전달하는 능력에 따라 달라진다. 직원들이 환멸을 느끼게 하는 IT 부서는 변화하는 비즈니스 요구를 충족시킬 민첩성이 부족하며 위기 시에 회복하지 못하게 된다”라고 그는 말했다. 데이터를 포용하고 공유하라 켈로그(Kellogg Co.)의 글로벌 CIO 레슬리 살몬은 이 다국적 식품 제조사가 고도화된 데이터와 분석이 성장을 유도하는 데 어떤 도움이 되는지 전사적으로 알린다고 말했다.  그녀는 여러 부서들과 소통하여 “AI와 머신러닝에 대한 이해 수준을 높이고 데이터 인사이트를 행동으로 바꾸는 방법을 학습하라. 데이터와 분석을 위해 테스트하고 학습하며 재조정하라. 데이터 기반 기업이 되는 과정은 연속적인 여정이며 목적지가 아니다”라고 말했다. 기술을 다양화하라 플레밍은 한 제공업체의 도구 스위트에 얽매이는 것에 대해 경고했으며, 앞으로 문제에 직면할 것이라고 말했다.  플레밍은 “특정 벤더를 선택하는 데 따른 장점도 분명히 있다. 그러나 단일 벤더의 생태계에 빠지는 것을 지양해야 한다. 이로 인해 제품 부족, 고장 정지, 가격 변동, 디지털 보안 위협 증가에 대한 부서의 유연성과 탄력성이 제한된다. 소수의 제공업체를 이용할 때 나타나는 간결성에 대한 유혹과 하이브리드 다중 제공업체 솔루션의 이점의 균형을 맞추어야 한다”라고 말했다. 변화를 위한 변화를 피하라 새로운 기술을 도입하여 경쟁력을 유지해야 하지만 조직이 경쟁 시한과 요구 때문에 표류하는 느낌이 들어서는 안 된다고 바코의 시스템 및 전략 부사장 디나 캠벨이 말했다. 캠벨은 “변화무쌍한 환경에서 변화를 불가피하기는 하다. 그러나 변화를 위해 변화하는 경우 위험이 될 수 있으며, 우리는 전체에 미치는 각 변화의 영향에서 눈을 떼게 된다. 기술을 확장하기 위한 모델을 개발하고 지속적으로 수정하라”라고 말했다. 권한을 부여하라 의사결정을 위임하고 조언을 하며 아이디어를 시도해보도록 촉구하는 것이라고 바코의 슈메이크가 말했다.  그는 “핵심은 실패 사례를 이유로 직원의 의견을 묵살해야서는 안 된다는 것이다. 교훈을 얻도록 하되, 아이디어가 실패할 때마다 대가를 치러야 한다면 권한 부여의 문화를 조성할 수 없다. 실패에 대한 공포가 지배하는 조직은 의사결정이 위에서 이뤄진다. 그 결과, 책임 전가, 경직성, 낮은 회복성이 발생한다”라고 말했다. 맥은 CIO가 명령-통제 사고방식에서 벗어나 팀에 권한을 부여해야 한다고 말했다. 맥은 “빠르게 변화하는 상황에 대응해야 할 필요성이 높아진 환경에서 자율적인 팀 구조가 절대적으로 필요하다. 지난 2년 동안 직장이 빠르게 변화한 것을 생각할 때, 기존의 방식으로 돌아갈 수는 없다. 다음 변화를 도입하는 데 있어서 엄청난 기회가 있지만 CIO가 이를 활용하면서 팀들 사이의 관계를 구축하고 사람들에게 집중하도록 해야 한다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr
자료 출처 :
Code42
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발행 날짜 :
2021년 08월 12일
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거의 모든 퇴사자가 회사의 데이터나 지적재산을 가져간다. 그러나 이러한 행위를 점검하는 조직은 소수에 그친다. 최근 관련 위험성을 강조하는 사례가 발생해 눈길을 끈다.  우리는 직장 생활 중 입사와 퇴사를 반복한다. 고용 조직은 온보딩하는 신입 직원의 프로세스와 새로운 환경 적응에 많은 자원을 투입한다. 반면 퇴사하는 직원들과 관련해 투입되는 자원은 별로 없다. 직원, 계약자, 자문가 등의 오프보딩에는 위험이 따르며 신규 직원보다 더 많은 관심이 요구된다. ‘함께 일해서 즐거웠다. 다음 직장에서도 잘 지내기를 바란다. 나가는 길에 문에 부딪히지 않도록 조심해라’ 등으로는 부족하다. 동료의 퇴사로 인한 불편은 피하고 구조화된 프로세스와 절차를 마련해야 한다.    Image Credit : Getty Images Bank 오프보딩에 주의해야 하는 이유는 무엇인가? 개인 사정 또는 새로운 기회를 위한 퇴사로 인해 기존의 고용주는 위험에 처하게 된다. 이 위험은 매우 현실적이다. 과거의 동료 그리고 그들이 퇴사할 때 무엇을 갖고 가는지 주의하지 않을 때의 심각한 영향이 나타날 수 있다. 사이버 보안기업 코드42(Code42)는 최근에 ‘대량 퇴직’이라는 용어를 만들었다. 코드42의 CEO 조 페인은 “모든 기업은 오프보딩에 투자해야 한다”고 말했다. 최근 코드42와 포네몬 연구소(Ponemon Institute)의 조사에 따르면 직원 중 거의 100%가 어떤 형태로든 일부 유형의 데이터를 갖고 퇴사한다. 최근 프루프포인트(Proofpoint)와 앱노멀 시큐리티(Abnormal Security) 사이에 벌어진 복잡한 상황을 통해 페인이 무슨 말을 하고 있는지 알 수 있다. 법원 문서에 따르면 프루프포인트는 7명의 직원이 앱노멀 시큐리티로 이직한 것에 대해 반발했다. 이 회사는 앱노멀이 ‘프루프포인트의 기밀 및 비전매특허 정보에 대한 액세스를 얻기 위해’ 프루프포인트의 직원을 표적으로 삼았다고 고발했다.  해당 기업의 관점은 프루프포인트의 전 채널 영업 이사 사무엘 분의 행동으로 뒷받침되었다. 법원 문서에 따르면 그는 ‘프루프포인트에서 업무 관련 문서가 포함된 USB 드라이브’를 갖고 나왔으며 ‘프루프포인트의 자료가 포함된 2건의 이메일을 앱노멀의 동료에게 전송’했다고 인정했다. 프루프포인트의 경우, 최근 별도의 IP 도난 사건에서 1,350만 달러 규모의 승소 판결을 받았으며, 여기에는 클라우드마크(Cloudmark)의 게이트웨이 기술 부사장 출신 올리비에 르마리가 연루되어 있었다. 그는 2017년 프루프포인트를 퇴사하여 베이드 시큐리티(Vade Security)에서 퇴사할 때 프루프포인트의 기술을 가져갔다. 2년 후, 프루프포인트는 소송을 제기했다. 그로부터 다시 2년 후, 결정이 났다.   베이드는 프루프포인트의 IP를 자사 제품 스위트에 통합한 것으로 나타났다. 프루프포인트는 늦기는 했지만 모든 기업이 해야 하는 일을 하고 있다. 4년이 소요되기는 했지만 IP를 보호하고 있다. 하지만 뒤늦은 대처에는 그만한 대가가 따르기 십상이다. 정보 유출 방지에 투자하라 CISO에게는 일반적으로 ‘큰 빨간색 버튼’이 있어서 버튼만 누르면 사용자에 대한 액세스를 종료시킬 수 있다. 하지만 이를 통해 모든 서비스 또는 IT가 직접 지원하는 서비스에 대한 액세스를 차단하는지 여부가 중요하다. 그림(GRIMM)의 소프트웨어 보안 수석 아담 니콜스는 많은 기업들이 자체 서비스에 대한 액세스를 잘 차단하지만 퇴사 후 ‘직원들이 액세스할 수 있는 API 키 등의 공유 리소스가 오래 잔존할 수 있으며’ 트렐로(Trello) 또는 클릭업(Clickup) 등의 제3자 서비스와 관련해서도 조치가 부족하다고 말했다. 시큐로닉스(Securonix)의 고객 성공 VP 쉐어스 벤도 이에 동의한다. 클라우드 기반 플랫폼과 애플리케이션의 계정 삭제 시 ‘자체 애플리케이션은 배제되곤 한다’고 그는 지적했다. 직원들이 회사의 정보를 유출시키는 방법? 어떤 유출 벡터가 가장 보편적으로 사용될까? 사무엘 분(Boone)과 그의 USB 사용을 참고할 만하다. 코드42는 2021년 4월과 6월 사이에 노출 이벤트 중 42% 이상에 범용 USB가 관련됐다고 밝혔다.  그렇다면 얼마나 많은 직원들이 정보를 갖고 나올까? 약 100%의 직원들이 정보를 훔친다는 페인의 주장에 놀랄 수도 있지만 그만 그렇게 생각하는 것은 아니다. 벤은 “대부분의 직원들은 자신이 작업했기 때문에 자격이 있다고 느낀다. 이로 인해 업무와 관련된 특정 데이터가 포함된 파워포인트 프레젠테이션, 엑셀 시트 등의 문서와 인공물을 가져간다. 그 동기는 대부분 다음 직장에서 이런 문서를 재사용할 수 있기 때문이다. 경우에 따라, 유출된 데이터가 지적재산 또는 계정 세부사항 등의 고객 데이터(뱅킹/금융기관 등) 등 가치가 높다”라고 말했다. 조직이 IP 유출을 방지할 수 있는 방법? 고용은 신뢰의 표현이다. 첫날부터 마지막 날까지 이런 신뢰가 있어야 한다. 하지만 러시아 속담에도 있듯이, ‘신뢰하되 검증해야 한다.’ 모니터링은 사람들이 일상활동 중 또는 퇴사를 준비하면서 무단으로 데이터를 이동하지 않도록 유도하기 위한 주된 요소이다. 페인은 회사에서 무단으로 데이터를 이동하는 경우가 적기는 했지만 모니터링을 구현하고 직원들에게 모니터링이 어떻게 효과가 있는지 보여주었을 때 그 수치가 크게 줄어들었다고 밝혔다. 그리고 오프보딩 프로세스가 있다. DTEX의 보안 및 비즈니스 인텔리전스 이사 아르만 마후드는 “기업들은 오프보딩에 집중해야 한다. 단순히 마지막 날에 발생하는 프로세스로 생각해서는 안 된다”라고 말했다. 그는 프로세스에 HR, IT, 보안, 영업 부문 운영이 참여해야 효과가 있다고 밝혔다.  마후드는 “데이터 도난이 발생하는 시점은 대개 계약 종료일 전 30~60일 전이다. 파일 이동, 검색, 수집, 난독화의 조짐을 모니터링하는 것이 바람직하다”라고 말했다. 시큐로닉스의 벤은 “직원들이 퇴사 중 모니터링 절차를 인지하면 그들과 결탁할 다른 동료를 모집할 수도 있다. 같은 팀에 있는 친구가 대신 민감한 데이터를 복사해줄 수도 있다. 이러한 행동에도 대처해야 한다”라고 말했다.  퇴사 면담의 필요성 퇴사 시 HR은 퇴사 면담을 수행해야 한다. 이 면담에는 다음이 포함되어야 한다. • 퇴사 이유(해고가 아닌 경우) • 퇴사 전 모니터링에서 드러난 이사에 대한 논의 및 개선 등을 포함하여 권한이 있는 회사 액세스 검토 및 그 종료 • 저장 장치, 스마트폰, 노트북 등의 모든 장치 수거 • 직원들이 지적재산, 영업비밀, 기타 회사 자산을 보유하고 있지 않다는 증명서 • 기밀 유지 협약서 검토(해당하는 경우) • 퇴사하는 직원이 퇴사 면담 중 ‘누락한’ 고용 후 정보를 전달하고 싶은 경우 연락처 정보 제공 퇴사하는 직원을 처리하는 것도 중요하지만 새로운 직원이 다른 회사의 지적재산을 가져오는 것도 위험할 수 있다고 DTEX 시스템(DTEX Systems)의 CCO(Chief Customer Officer) 라잔 쿠가 말했다. 이로 인해 기존 및 새 고용주가 모두 위험에 처하게 되는 것이다. 그는 “신입 직원에 대해서도 같은 수준의 주의를 기울여야 한다”라고 강조했다. ciokr@idg.co.kr  
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발행 날짜 :
2021년 08월 01일
주요 내용 :
몇 시간 동안 계속되는 줌 화상회의에 지쳤는가? 모두가 말은 하지만 아무 의사결정도 이뤄지지 않는 것처럼 보이는가? 다음의 새로운 접근 방식을 고려하라.  원격근무는 직원들로 하여금 외로움이나 단절감을 느끼게 할 수 있다. 반면에 온라인 협업은 (조직에서) 이전에는 부각되지 않았던 인재를 해방시킬 수 있다. 능력은 있지만 대면회의에서는 조용했던 사람들이 빛을 발할 수 있기 때문이다.  퓨처 포럼(Future Forum)의 부사장 쉴라 수브라마니안은 “이전의 업무 방식이 아닌 현재의 업무 방식에 적합한 방법으로 조직을 관리해야 한다”라며, “업무 장소는 바뀌었지만 업무 방식은 과거의 관점에 머물러 있는 기업들이 있다”라고 지적했다. 이어서 그는 “업무 과정과 프레젠테이션보다는 결과에 집중해야 한다”라고 권고했다.  그렇다면 ‘원격회의를 관리한다’는 것은 무엇을 의미할까?    ⓒZoom 신뢰할 수 있는 기술을 사용하고 잘 활용할 것  참가자가 기술을 어떻게 사용하는지 몰라서 원격 회의를 중단하는 경우가 많지 않은가? 화면 공유를 시도하는 동안 많은 시간을 낭비하지 않았는가?  관리자는 협업 도구의 사용 방법을 익히고, 해당 정보를 직원들과 공유하는 데 충분한 시간을 할애해야 한다. 이는 모든 직원이 기술 사용 방법을 알 수 있도록 할 뿐만 아니라 시간을 생산적으로 쓸 수 있게끔 한다. 최적의 기술 선택은 직원들이 이미 사용하고 있는 기술일 것이다(예: 줌, 팀즈, 웹엑스 등).  회의 내용을 단순화할 것 가트너는 “모든 회의가 동일하게 이뤄지지 않는다. 회의 유형마다 서로 다른 접근 방식이 필요하다”라고 말한 바 있다. 사실이다. 특히, 대면회의를 하던 시절에도 집중력은 유지하기 어려웠고, 이는 원격회의라면 더욱더 그렇다.   회의에서 슬라이드 자료를 사용해야 한다면 내용이 많은 프레젠테이션 슬라이드는 지양하는 게 좋다. 그리고 프레젠테이션을 단순화해야 한다. 복잡한 슬라이드 5장보다는 간단한 슬라이드 5장이 항상 더 낫다.   채널을 열 것  아이디어는 회의 전이나 회의 후에도 나올 수 있다. 몇몇 기업은 참가자들이 회의 전후에 떠오르는 아이디어, 이슈, 우려사항을 올릴 수 있는 슬랙 채널을 만든다. 그리고 여기서 누군가는 해당 채널에서 유용한 인사이트를 포착 및 추출하여 추가 인사이트와 액션 포인트를 도출해야 한다.  한편 회의 중에 합의한 사항은 반드시 기록해야 한다. 많은 조직이 이를 충분히 ‘기억’할 수 있다고 생각한다. 그리고나서 결국에는 이를 까먹고 무엇이 잘못됐는지 궁금해한다. 구체적인 목표를 인식하고, 동의하며, 달성하는 것은 원격근무 관리의 기본이다.  회의 참가자를 확인할 것 비동기식 원격 협업 회의는 서로 집중할 때 원활하게 이뤄질 수 있다. 따라서 원격회의에 참석할 사람을 결정할 때 각자의 역할과 기여할 부분을 고려하고, 이를 회의 전에 알려야 한다.  아울러 많은 인원으로 장시간 회의를 하는 것보다 작고 짧은 회의를 연속적으로 하는 게 더 생산적이다. 그렇게 하면 회의 내용을 각 그룹의 스킬셋에 맞게 최적화할 수 있으며, 참여도도 향상시킬 수 있다.  어도비의 ‘퓨처 오브 타임(Future of Time)’ 보고서에 따르면 직원들의 절반가량은 항상 연락 가능한 상태여야 한다는 압박감을 느끼고 있으며, 대부분은 업무와 개인 시간 사이의 경계를 유지하는 게 어렵다고 밝혔다. 또 가트너는 모든 사람이 문제를 광범위하게 논의하지만 실질적으로 긍정적인 해결책을 합의하지 못하는 회의는 제거해야 한다고 지적했다.  상호작용하는 시간을 가질 것  예를 들어 누군가가 아팠다면 이와 관련해 이야기를 하는 시간을 가져야 한다. 즉, 사람을 위한 공간을 만들어야 한다. 소프트스킬은 영상으로 상호작용할 때 훨씬 더 중요하며, 이러한 유대감은 팀을 단결시키는 데 도움이 될 수 있다.  일정을 조정할 것 원격근무는 팀이 같은 시간대에서 동시에 일하지 않는다는 의미일 수 있다. 비동기적인 환경에서 관리자는 특정 직원들의 업무나 개인적인 약속 때문에 정기적으로 회의 시간을 갖지 못하고, 이에 따라 팀 응집력을 잃지는 않을까 우려할 수 있다.  하지만 정기적인 회의를 고집하기 보다는 팀원 중 더 많은 인원이 최소한 일정 시간 동안 (회의를) 참여할 수 있도록 일정을 조정하는 게 낫다.  수브라마니안은 “무려 직원들의 93%가 업무 시 유연성을 원했다”라고 언급했다. 가트너도 기존에 얽매이지 않는 회의 시간을 가지라고 권장했다. 50분과 10분 채팅이 장시간 회의를 효과적으로 대체할 수 있다는 설명이다.   긴장을 풀어줄 것 이를테면 오렌지 비즈니스 서비스(Orange Business Services)에서는 팬데믹 기간 동안 직원들이 이 회사의 협업 도구를 사용해 개인적인 상호작용을 할 수 있도록 지원했다. 이러한 임시적인 상호작용은 회사 내부의 문제를 드러낼 수도 있지만 이상적으로는 팀 응집력을 구축하고 사기를 유지하는 데 도움을 준다.  시간을 중요하게 생각할 것  모든 회의에는 말이 많은 사람과 속삭이는 사람이 있다. 말이 많은 사람은 회의를 주도하는 경향이 있고, 속삭이는 사람은 몇 마디 정도는 하지만 대부분 듣기만 하는 경향이 있다. 이 문제를 해결하는 가장 효과적인 방법은 회의 전에 목표를 명확하게 정의하고, 모든 사람에게 발언 기회를 제공하며, 시간 내에 의사결정이 이뤄지도록 하는 것이다.  가령 한 시간짜리 회의에서 3가지 결정을 내려야 한다고 해보자. 그렇다면 최대 논의 시간은 각각 20분이다. 만약 해당 시간 내에 결정을 내리지 못한다면 검토를 위해 스핀아웃하거나, 일단 다음 주제로 이동하고 마지막에 해당 토론으로 돌아간다. 원격 협업은 지칠 수 있기 때문에 시간을 효과적으로 관리하는 것이 중요하다.  매너가 중요하다 모든 참가자에게 발언 기회를 주고, 회의를 주도하려는 사람에게 약간의 제제를 가하도록 설계된 명확한 회의 에티켓을 공유하는 것이 중요하다. 필자는 이 목표를 달성하기 위해 발언 시간을 각 30초로 제한하는 등의 ‘시간 제한’을 부과하는 조직을 보기도 했다.  시간을 덜 중요하게 만드는 것도 또 다른 방법이다 또 다른 접근법은 의제나 목표가 없는 화상 회의를 장시간 열어 일종의 공개 회의 채팅을 유지하는 것이다. 이는 가상으로 방문할 수 있는 세션이 될 수 있고, 팀은 필요한 세션에만 참여할 수 있다. 또는 도움이나 조언을 요청하거나 아니면 단순하게는 상호작용을 하기 위해 들를 수도 있다. 팀플로우(Teamflow), 아사나(Asana) 등의 애플리케이션은 이러한 종류의 공간을 만드는 데 도움이 될 수 있다.  모두 동일하게 접근할 것  관리자들이 일의 미래는 존재보단 성과에 기반을 둬야 한다는 새로운 현실을 받아들이기 위해 씨름하고 있지만 원격근무에 대한 부정적인 낙인은 계속 만연해 있다. 이것이 의미하는 바는 하이브리드 업무 환경에서 회의에 대면으로 참여하는 직원이 원격으로 참여하는 직원보다 이점을 얻게 된다는 것이다.  이 문제를 해결하는 방법은 한 팀 구성원이 회의에 전화를 걸어야 할 때 모든 구성원도 그렇게 해야 한다는 데 동의하는 것이다. 이는 원격근무에 대한 부정적인 낙인을 줄이고 참가자들을 평등한 지위에 놓이게 한다.  간단하게 할 것  원격 협업에 사용하고 있는 애플리케이션이 몇 개인가? 어도비의 퓨처 오브 타임 보고서에 의하면 너무 많은 앱을 사용하면 (직원들이) 스트레스를 받고 번아웃될 수 있다. 또한 멘로 벤처스(Menlo Ventures)의 파트너 나오미 이오니타는 “원격 세상에서 상호작용해야 하는 수많은 채널과 플랫폼을 감당하지 못할 수 있다”라고 언급했다.  * Jonny Evans는 1999년부터 애플과 기술에 대해 저술해온 전문 기고가다. ciokr@idg.co.kr  
자료 출처 :
ISACA
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발행 날짜 :
2021년 07월 27일
주요 내용 :
CISO와 CIO는 비즈니스 환경과 위협 지형의 변화에 따라 사이버 보안의 책임 소재가 어떻게 변화하고 있는지 파악해야 한다.  대부분의 기업에서 일반적으로 CISO와 CIO는 모두 사이버 보안과 관련된 책임을 진다. 오늘날 사이버 보안은 효과적인 비즈니스 운영에 중요한 문제다. 명확하게 정의된 사이버 보안 책임은 성공적인 기업 보안 포지셔닝에 필수적이다. ISACA가 최근 3,700명의 글로벌 사이버 보안 전문가를 대상으로 실시한 설문조사 결과에 따르면 사이버 보안팀의 절반가량(48%)이 CISO에 보고하는 반면에 4명 중 1명은 CIO에 보고하는 것으로 나타났다.    ⓒGetty Images 이러한 보고 관계의 차이에도 불구하고 해당 설문조사에서는 사이버 공격 증가 또는 감소에 대한 견해, 사이버 위협 탐지 및 대응 능력, 사이버 범죄 보고와 관련된 CISO와 CIO 간 보안 책임에 큰 차이가 없는 것으로 드러났다.  하지만 보고서는 사이버 위험 평가에 대한 경영진의 평가, 이사회의 사이버 보안 우선순위 결정 방식, 전략적 정렬과 관련된 변화를 발견했다고 밝혔다.  이 밖에 보고서는 특히 CISO의 책임 범위에 거버넌스, 위험, 컴플라이언스, 비즈니스 연속성 및 재해 복구, 사기, 신뢰, 안전 또는 위기관리가 포함되는 경우 CISO가 CIO 이외의 다른 사람에게 보고하는 업계 관행도 증가하고 있다고 전했다.  사이버 보안의 책임 소재는 기업의 규모, 산업 부문, 규제 요건 등 여러 이유로 인해 CIO와 CISO에 따라 다를 수 있다. 하지만 사이버 보안이 광범위한 비즈니스 요소와 점차 밀접하게 연결되면서 누가 어떤 유형의 사이버 보안 책임을 담당하는지 갈수록 중요해지고 있다.  사이버 보안 책임: CISO vs. CIO 라이티코(Lightico)의 CIO 오므리 브라운은 CIO와 CISO의 사이버 보안 책임 소재 간의 차이를 두고 “CIO는 적절한 도구를 사용하도록 하는 데 중점을 둔다. 효율성을 극대화하고, 기업에 영향을 미치는 트렌드를 식별하며, 더 나은 기술을 사용하고 개발할 기회를 찾기 위해서다. CISO는 데이터 보안, 무결성 등이 사전에 보호되도록 할 책임을 진다”라고 설명했다.  오렌지 사이버디펜스(Orange Cyberdefense)의 글로벌 CISO 리차드 존스도 이에 동의하면서, “일반적으로 CISO의 역할은 운영 관점에서 보안을 살펴보고 사이버 위협으로부터 기업을 보호하는 것이다. 반면에 CIO는 기업의 광범위한 기술 스택과 진행 중인 디지털 전환 프로젝트에 계획적으로 보안을 포함해 회복 탄력성을 높이고 사용자 경험을 향상시키며 효율성을 극대화하는 데 주력한다”라고 말했다. 사이버 보안 아키텍트 티 파텔에 의하면 CIO는 보안 ROI 측면에서 ‘기본 방침을 준수’해야 하지만 CISO는 조직 자체를 보호하는 데 초점을 맞춰 독립적이어야 한다. 그는 “CIO가 수익을 내고 목표를 달성해야 한다면 CISO는 보안을 유지해야 한다. 이것이 오늘날 CIO와 CISO의 눈에 띄는 차이점이다”라고 전했다. 이런 차이는 미묘할 수 있다. CIIS(Chartered Institute of Information Security)의 CEO 아만다 핀치는 책임의 차이는 데이터에 관한 각 역할의 태도로 잘 요약될 수 있다고 언급했다.  사이버 보안 분야 국제인증기관 크레스트(CREST)의 대표 이안 글로버는 보안 관점에서 CISO와 CIO의 역할을 완전히 분리하는 것이 갈수록 어려워지고 있다고 밝혔다. 대부분의 조직에서 (역할이) 너무 밀접하게 연결돼 있기 때문이라는 설명이다.  ‘CISO’의 책임 줌(Zoom)의 CISO 제이슨 리는 주로 고객 데이터, 직원 데이터, 소스 코드 등의 중요한 정보를 보호하는 데 초점을 맞추고 있다고 말했다. 그는 “보안에서는 더 큰 그림을 고려하는 게 중요하다. 여기에는 비즈니스와 관련된 제3자를 살펴보고 적절한 위험 관리 방법을 평가하는 것이 포함된다. 또 직원들이 보안 위협에 대비하고 보호받을 수 있도록 대비해야 하는 책임이 있다”라고 덧붙였다.  HP의 CISO 조안나 버키는 하이브리드 근무를 탐색하는 것이 현재 보안에 있어서 가장 중요한 부분이라고 언급했다. 그는 “지난 18개월 동안의 원격/재택근무 모델에서 전통적인 온프레미스 인프라의 보호 없이 업무가 수행됐기 때문에 사이버 보안 측면에서 직원에게 더 많은 제약을 추가하기 쉬웠다”라면서, “하지만 이러한 보안 정책 및 제약은 원격근무가 (표준이 아니라) 예외적인 경우에 맞춰 고안됐고 새로운 관점에서 살펴볼 필요가 있다”라고 말했다.  이어서 그는 “이제 CISO는 위험을 완화하기 위한 다른 접근법이 계속해서 기업을 보호할 수 있는지 고려해야 한다. 한편으론 실제 상황(특히 글로벌 팬데믹 상황)에서는 정책이 항상 준수되지 않을 수 있다는 점을 인정해야 한다”라고 전했다.  존스는 역동적인 사이버 위협 환경과 증가하는 디지털 트랜스포메이션의 결합에 따른 과부화를 관리하는 것이 오늘날 CISO의 또 다른 중요한 역할이라고 밝혔다.  그는 “이제 사이버 보안은 기업 운영의 모든 측면에 적용돼야 한다. CEO부터 신입사원까지 모두가 이를 먼저 고려해야 한다”라며, “따라서 CISO는 처음부터 기업의 디지털 환경의 모든 측면에 보안을 포함시켜야 한다. 디지털 프로젝트의 시작부터 보안이 철저하게 적용돼 궁극적으로 보안팀이 직면하는 경고의 양을 줄이고 기술과 리소스를 효율적으로 사용할 수 있도록 해야 한다”라고 설명했다.  ‘CIO’의 책임  CISO는 일반적인 사이버 보안 및 향후 (사이버 보안) 계획을 책임지고 있지만 대부분의 조직에서 이 책임은 (CEO와 이사회에 보고하는) CIO에게 있는 경우가 많다고 핀치는 말했다. 그는 “결과적으로 CIO는 모든 책임을 CISO에게 맡길 수 없다. 대신에 보안 전략을 지속적으로 파악하고 기업의 전반적인 전략이 위험에 빠지지 않도록 해야 한다”라고 전했다.  테너블(Tenable)의 CIO 브래드 폴라드는 CIO가 프로젝트의 가용성, 성과, 예산, 적시 제공 측면에서 일련의 보안 책임이 있다고 언급했다. 그는 “CIO가 기업 내의 모든 사업부를 지원한다. 그 과정에서 각 사업부의 정보 보안 요건을 받는다”라고 덧붙였다.  예를 들어 CISO는 취약점 해결 또는 액세스 관리 서비스 수준 협약(SLA) 등의 보안 매개변수를 정의할 책임이 있을 수 있지만 기업의 모든 기술에 걸쳐 모든 사업부에 대해 이러한 요건을 제공하는 건 CIO의 몫이라고 폴르드는 말했다.  그는 “현재 CIO가 직면하고 있는 주된 사이버 보안 과제는 보안 환경을 유지하는 가운데 특히 예산과 일정을 준수하면서 비즈니스 요구사항을 충족하는 것이다”라고 전했다.  에식스대학교(University of Essex)의 CIO 조츠 셈비는 CIO의 역할이 단순히 기존 운영 방식을 실행하는 것에서 그치지 않는다고 지적했다. 기업에 디지털 역량을 제공하기 위한 새로운 기술 구현을 점점 더 포괄한다는 게 그의 설명이다.  셈비는 “이러한 기술 중 일부(예: RPA, AI, IoT 등)는 기업에 새로운 것일 수 있다. 이에 따라 데이터 구성 방식 등의 잠재적 위험을 일으킬 수 있다. 따라서 CIO는 새로운 기술의 사이버 보안 트렌드를 확실하게 파악할 책임이 있다”라고 권고했다.  갈등과 협업 브라운은 현실을 감안할 때 CISO와 CIO의 서로 다른 사이버 보안 책임 소재와 목표가 갈등을 초래할 수 있다고 말했다. 그는 “하지만 기업, (자사) 데이터 또는 고객 데이터를 위험에 빠뜨리지 않는 발전된 기술이 사용되도록 하기 위해 (CISO와 CIO는) 협업해야 한다”라고 조언했다. 다시 말해, CIO와 CISO는 서로를 분리해서 생각해서는 안 되며 목표가 다를 순 있지만 같은 길을 걷고 있다는 사실을 이해해야 한다고 존스는 강조했다.  이어서 그는 “이 두 역할 사이의 협업과 커뮤니케이션은 중요하다. CISO와 CIO는 SD-WAN, SASE, 제로 트러스트 등의 기술과 접근법을 활용하여 새로운 업무 방식의 유용성을 저해하지 않으면서 (이 방식이) 안전하고 효율적일 수 있도록 협력해야 한다. 또 함께 일하는 CISO와 CIO는 상대방의 제약을 인지하고 이를 준수해야 한다”라고 덧붙였다. 글로버는 여기서 작용하는 규제 문제를 언급하면서, “동일한 규제를 받는 산업의 CIO와 CISO 간 협업이 강화돼야 한다. 규제 당국은 옳다고 생각하는 일을 하겠지만 지역적인 관점에서 문제를 보는 경우가 많다. 이러한 유형의 능동적인 협업은 CIO와 CISO의 기존 역할과는 매우 다르지만 신중하고 협력적으로 수행되는 경우 비용을 절감하고, 보고보다는 관리에 더 많은 리소스를 집중할 수 있으며, (비즈니스에 관한 이해와 비용 절감 및 효율성 증대를 입증함으로써) 조직 내 입지를 높일 수 있다”라고 설명했다.   리에 따르면 비즈니스 운영에서 사이버 보안 역할이 중요해짐에 따라 CIO와 CISO 사이의 협력 역학이 변화하고 있다. 그는 줌에서 이를 직접 경험했다고 덧붙였다.  리는 “줌에서 (CIO와 CISO는) 사이버 보안 우선순위를 정하고 증가하는 위협에 맞서 싸워야 한다. 어떤 결정을 내릴 때 보안을 가장 우선적으로 고려해야 한다. 서로의 전략과 핵심 이니셔티브에 지속적으로 참여하는 게 중요하다. 즉, CIO와 CISO의 역할이 예전보다 훨씬 더 연계돼 협업이 무엇보다 중요하다”라고 전했다.  사이버 보안 책임의 미래 전문가들은 앞으로 CISO와 CIO의 사이버 보안 책임이 눈에 띄게 진전할 것으로 예상했다. 핀치는 “CIO와 CISO가 협력하여 법률, 의학, 회계처럼 보안을 표준, 행동, 실행의 일관성을 갖춘 신뢰받는 소스로 만들고 책임을 공동 부담할 것이다”고 말했다. 제트스케일러(Zscaler)의 CISO 마크 뤽은 CIO가 몇 년 안에 흥미로운 사이버 보안 여정을 겪게 될 것이라고 진단했다. 그는 “CIO라는 역할과 CIO 개인이 서로 다른 2개의 필수 서비스와 매우 다른 비용 및 수익 모델의 균형을 맞추는 데 능숙해지거나, 아니면 CIO는 (더 이상 CIO에게 보고하지 않는) CISO가 관리하고 실행하는 보안의 IT 제공을 책임지게 될 것이다. 두 모델이 모두 존재할 것이고, 적절한 사람이 역할을 담당한다면 둘 다 성공할 것이다. 사이버 보안은 효율성 및 비용 절감 기술만큼이나 CIO에게 중요해질 전망이다”라고 말했다. 폴라드는 오늘날 사업부가 SaaS 플랫폼을 통해 전통적인 IT 책임을 맡은 것과 마찬가지로 CIO가 사업부 내에서 보안 전문가를 찾는 데 더 많은 책임을 져야 한다고 덧붙였다. 그는 “이 보안 전문가는 사용되는 특정 기술을 보호하는 방법을 알아야 할 뿐만 아니라 특정 사업부에 위험이 되는 위협에 관한 상황 인식을 필요로 한다”라고 설명했다.  글로버는 CIO와 CISO의 공동 책임이 서드파티 협력 및 인수합병으로 달라질 것이라고 내다봤다. 이에 따라 (CIO와 CISO는) 보안을 강화하는 유의미한 프로세스를 구축하기 위해 협력해야 한다고 권고했다. 그는 “CIO와 CISO가 협력하여 기업 내에서 주요 이니셔티브에 참여하고, 서드파티 협력 및 인수합병에 관해 합리적으로 심사숙고한 성명을 발표할 힘과 권한을 갖게 될 것”이라고 전했다. ciokr@idg.co.kr  

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