2011.05.09

시스코의 세가지 약점

Jim Duffy | Network World

시스코가 흔들리고 있다. 그러면서도 나아가고 있는 방향을 바꿔야 한다는 점을 깨달았으며, 변화를 시도하고 있다. 지난 주, 경영 및 사업 부문과 조직을 재편한 것이 가장 최근의 변화라 할 수 있다.

 

그러나 왜 이 지경에 이르렀을까? 왜 상황이 나빠졌을까?

 

세 가지의 주요 이유, 즉 시스코는 운영 측면에서 세 가지의 큰 약점을 가지고 있다. 지나친 야심, 초점 분산, 잘못된 경영이 바로 그것들이다.

 

야심

시스코는 자신들이 전통적인 경쟁자들을 어떻게 앞서 왔는지, 어떻게 산업의 비전을 세웠는지, 시장의 흐름을 다른 기업에 3~5년 앞서 파악해 왔는지에 대해 자신 있게 이야기해 왔다. 또 핵심인 라우팅과 스위치 시장이 성숙하면서 침체기에 접어들어 가는 동안, 연 12~17%의 성장 목표를 유지하기 위해 30여 개 기업을 인수해 영역을 넓혔다.

 

애널리스트들과 학자들은 아주 오래 전부터 이런 방식의 신규 시장 진출이 핵심 시장에 대한 집중력을 분산시킬 것이라 우려했다. 그러나 시스코는 이러한 지적을 항상 무시했다. 그러다 위기가 닥친 것이다.

 

시스코는 2011년 1, 2분기 실적은 이 회사가 감당할 수 있는 수준보다 더 많은 기업들을 인수했음을 보여줬다. 핵심인 스위치와 라우팅 사업이 침체기를 겪은 것이다. 일반 소비자를 대상으로 한 사업분야도 마찬가지였다. 구체적으로 2분기 동안, 스위치와 소비자 제품 매출은 전년동기 대비 각각 7%와 15% 떨어졌다. 이는 시스코가 자신들이 주장했던 시장 적응이나 전환을 제대로 해내지 못했다는 증거다.

 

시스코의 존 챔버스 회장은 지난 3월 시스코 파트너 서밋(Cisco Partner Summit) 컨퍼런스에서 이런 점을 인정했다. 그리고 4월 핵심 사업부문에 다시 초점을 맞추겠다고 발표했으며, 일주일 후 플립(Flip) 비디오캠 사업 부문 철수를 선언했다.

 

시스코는 또 다른 소비자 사업부문을 재편해, 이들 부문에서 550개 일자리를 없애겠다고 발표했다. 그리고 EoS 미디어 및 엔터테인먼트 운영 시스템을 축소하고, 링크시스(Linksys) 홈 네트워킹 운영부문이 핵심 사업에 기여할 수 있는 방안에 대해 고려하겠다고 향후 계획을 천명했다.

 

그럼에도 불구하고 애널리스트들은 시스코에게 더 많은 노력을 기울이라고 요구하고 있다. 여기에는 2005년 US 70억 달러에 인수한 사이언티픽-아틀란타(Scientific-Atlanta) 케이블 셋톱 박스 사업 부문을 매각하는 것도 포함될 수 있다. 시스코는 이에 앞서 2003년, 그리고 2009년에 각각 5억 달러와 5억9,000만 달러에 링크시스와 플립 비디오캠 생산업체인 퓨어 디지털(Pure Digital)을 인수하기도 했다. 이와 같은 약 80억 달러에 달하는 투자 외에도, 이들 제품 및 시장을 대상으로 한 R&D 투자를 고려해야 한다.

 

그리고 이들 시장으로 진출하고자 한 시스코의 야심은 핵심 사업을 희생양으로 한 것이다. 결과적으로 시스코는 야심의 상당 부분을 누그러뜨릴 수밖에 없었다.

 

분산

챔버스 회장은 “제품 전환기를 거치면서 2분기에 스위치 부문의 매출과 이익이 하락했으며 이는 시스코에 상당한 충격을 안겨줬다”라고 말했다. 이어 발표한 메모에서 챔버스 회장은 “시스코가 초점을 놓쳤으며, 의사결정과 이행에 더딘 행보를 보이고 있다”고 전했다. 이밖에도 시스코는 제품 개발 등에서 혁신을 추구할 수 있도록 기업 활동을 조율할 필요가 있다고 강조했다.

 

이유가 무엇이든, 시스코는 한층 매력적인 플랫폼에 대한 수요를 줄이는 저마진/고성능 제품을 시장에 투입하는 제품 전환이라는 개념에서 시선을 떼고 있다. 이는 균형을 깨뜨렸다.

 

어쩌면 시스코는 신규 사업에 있어서 성능에 너무 집착했는지 모른다. 소비자 사업 부문의 실망스런 결과가 초점 분산을 유도했을 수도 있다. .

 

시스코는 핵심 사업 부문에서 주요 제품을 대상으로 한 전환 과정을 서투르게 처리했다. 결과적으로 시스코에 충격을 안겨줬고, 제품 전환 과정에서 냉정함을 잃었다는 것이 드러났다.

 

시스코는 지금 플립캠 사업 부문을 철수하고, 소비자 운영 부문을 축소하는 방식으로 핵심인 라우팅 및 스위치 사업에 다시 초점을 맞추고 있는 중이다. 이와 같은 초점 전환이 시스코의 핵심 사업을 강화하고 한층 인접한 시장으로의 출구를 찾게 되기를 기대하면서 말이다.

 

경영

시스코는 30개의 인접 시장으로 진출하려고 시도하면서 초점을 잃어버렸고, 의사결정을 늦췄으며, 제대로 이행하지 못했고, 분산시켜 버렸고, 야심을 크게 가졌으며, 지나치게 과신했다. 이 모든 것은 경영이 잘못되면서 비롯된 결과다.

 

최근까지만 하더라도, 시스코의 경영진은 9개의 이사회와 협의회로 이뤄져 있었다. 챔버스가 이들 이사회와 협의회를 편성한 때는 지난 2007년이다. 당시 챔버스는 좀더 수평적인 의사결정을 통해 제품 및 시스템 개발에 있어 협업 수준과 효율성을 개선하고자 했다. 따라서 시스코의 제품 개발 및 마케팅 그룹의 책임자들과 CTO가 이들 이사회 및 협의회에 참가했다.

 

주력분야가 아닌 시장에서 존재감을 확대하기 위해, US 400억 달러에 달하는 사업을 운영하면서 많은 아이디어와 아젠다가 있었다. 어찌됐건 시스코는 지난 주, 9개의 조직을 3개로 줄이는 방식으로 재편을 할 것이라고 밝혔다. 시스코가 주력 분야에 소홀했다는 챔버스의 지적대로 이 회사는 의사 결정이 더뎠다. 또한 지난 몇 분기 동안 사업들의 발목을 잡는데 결정적인 역할을 한 데에는 이러한 구조의 영향도 컸다.

 

애널리스트들은 대체로 시스코가 의사 결정 이사회 구조를 합리화하려는 노력에 대해 긍정적으로 평가했다. 일부 애널리스트들은 시스코가 특히 소비자 운영 측면의 사업을 더 축소해야 한다고 지적했다. 그러나 시스코의 노력들이 제대로 진행될 지에 대해서는 불투명하다. editor@idg.co.kr



2011.05.09

시스코의 세가지 약점

Jim Duffy | Network World

시스코가 흔들리고 있다. 그러면서도 나아가고 있는 방향을 바꿔야 한다는 점을 깨달았으며, 변화를 시도하고 있다. 지난 주, 경영 및 사업 부문과 조직을 재편한 것이 가장 최근의 변화라 할 수 있다.

 

그러나 왜 이 지경에 이르렀을까? 왜 상황이 나빠졌을까?

 

세 가지의 주요 이유, 즉 시스코는 운영 측면에서 세 가지의 큰 약점을 가지고 있다. 지나친 야심, 초점 분산, 잘못된 경영이 바로 그것들이다.

 

야심

시스코는 자신들이 전통적인 경쟁자들을 어떻게 앞서 왔는지, 어떻게 산업의 비전을 세웠는지, 시장의 흐름을 다른 기업에 3~5년 앞서 파악해 왔는지에 대해 자신 있게 이야기해 왔다. 또 핵심인 라우팅과 스위치 시장이 성숙하면서 침체기에 접어들어 가는 동안, 연 12~17%의 성장 목표를 유지하기 위해 30여 개 기업을 인수해 영역을 넓혔다.

 

애널리스트들과 학자들은 아주 오래 전부터 이런 방식의 신규 시장 진출이 핵심 시장에 대한 집중력을 분산시킬 것이라 우려했다. 그러나 시스코는 이러한 지적을 항상 무시했다. 그러다 위기가 닥친 것이다.

 

시스코는 2011년 1, 2분기 실적은 이 회사가 감당할 수 있는 수준보다 더 많은 기업들을 인수했음을 보여줬다. 핵심인 스위치와 라우팅 사업이 침체기를 겪은 것이다. 일반 소비자를 대상으로 한 사업분야도 마찬가지였다. 구체적으로 2분기 동안, 스위치와 소비자 제품 매출은 전년동기 대비 각각 7%와 15% 떨어졌다. 이는 시스코가 자신들이 주장했던 시장 적응이나 전환을 제대로 해내지 못했다는 증거다.

 

시스코의 존 챔버스 회장은 지난 3월 시스코 파트너 서밋(Cisco Partner Summit) 컨퍼런스에서 이런 점을 인정했다. 그리고 4월 핵심 사업부문에 다시 초점을 맞추겠다고 발표했으며, 일주일 후 플립(Flip) 비디오캠 사업 부문 철수를 선언했다.

 

시스코는 또 다른 소비자 사업부문을 재편해, 이들 부문에서 550개 일자리를 없애겠다고 발표했다. 그리고 EoS 미디어 및 엔터테인먼트 운영 시스템을 축소하고, 링크시스(Linksys) 홈 네트워킹 운영부문이 핵심 사업에 기여할 수 있는 방안에 대해 고려하겠다고 향후 계획을 천명했다.

 

그럼에도 불구하고 애널리스트들은 시스코에게 더 많은 노력을 기울이라고 요구하고 있다. 여기에는 2005년 US 70억 달러에 인수한 사이언티픽-아틀란타(Scientific-Atlanta) 케이블 셋톱 박스 사업 부문을 매각하는 것도 포함될 수 있다. 시스코는 이에 앞서 2003년, 그리고 2009년에 각각 5억 달러와 5억9,000만 달러에 링크시스와 플립 비디오캠 생산업체인 퓨어 디지털(Pure Digital)을 인수하기도 했다. 이와 같은 약 80억 달러에 달하는 투자 외에도, 이들 제품 및 시장을 대상으로 한 R&D 투자를 고려해야 한다.

 

그리고 이들 시장으로 진출하고자 한 시스코의 야심은 핵심 사업을 희생양으로 한 것이다. 결과적으로 시스코는 야심의 상당 부분을 누그러뜨릴 수밖에 없었다.

 

분산

챔버스 회장은 “제품 전환기를 거치면서 2분기에 스위치 부문의 매출과 이익이 하락했으며 이는 시스코에 상당한 충격을 안겨줬다”라고 말했다. 이어 발표한 메모에서 챔버스 회장은 “시스코가 초점을 놓쳤으며, 의사결정과 이행에 더딘 행보를 보이고 있다”고 전했다. 이밖에도 시스코는 제품 개발 등에서 혁신을 추구할 수 있도록 기업 활동을 조율할 필요가 있다고 강조했다.

 

이유가 무엇이든, 시스코는 한층 매력적인 플랫폼에 대한 수요를 줄이는 저마진/고성능 제품을 시장에 투입하는 제품 전환이라는 개념에서 시선을 떼고 있다. 이는 균형을 깨뜨렸다.

 

어쩌면 시스코는 신규 사업에 있어서 성능에 너무 집착했는지 모른다. 소비자 사업 부문의 실망스런 결과가 초점 분산을 유도했을 수도 있다. .

 

시스코는 핵심 사업 부문에서 주요 제품을 대상으로 한 전환 과정을 서투르게 처리했다. 결과적으로 시스코에 충격을 안겨줬고, 제품 전환 과정에서 냉정함을 잃었다는 것이 드러났다.

 

시스코는 지금 플립캠 사업 부문을 철수하고, 소비자 운영 부문을 축소하는 방식으로 핵심인 라우팅 및 스위치 사업에 다시 초점을 맞추고 있는 중이다. 이와 같은 초점 전환이 시스코의 핵심 사업을 강화하고 한층 인접한 시장으로의 출구를 찾게 되기를 기대하면서 말이다.

 

경영

시스코는 30개의 인접 시장으로 진출하려고 시도하면서 초점을 잃어버렸고, 의사결정을 늦췄으며, 제대로 이행하지 못했고, 분산시켜 버렸고, 야심을 크게 가졌으며, 지나치게 과신했다. 이 모든 것은 경영이 잘못되면서 비롯된 결과다.

 

최근까지만 하더라도, 시스코의 경영진은 9개의 이사회와 협의회로 이뤄져 있었다. 챔버스가 이들 이사회와 협의회를 편성한 때는 지난 2007년이다. 당시 챔버스는 좀더 수평적인 의사결정을 통해 제품 및 시스템 개발에 있어 협업 수준과 효율성을 개선하고자 했다. 따라서 시스코의 제품 개발 및 마케팅 그룹의 책임자들과 CTO가 이들 이사회 및 협의회에 참가했다.

 

주력분야가 아닌 시장에서 존재감을 확대하기 위해, US 400억 달러에 달하는 사업을 운영하면서 많은 아이디어와 아젠다가 있었다. 어찌됐건 시스코는 지난 주, 9개의 조직을 3개로 줄이는 방식으로 재편을 할 것이라고 밝혔다. 시스코가 주력 분야에 소홀했다는 챔버스의 지적대로 이 회사는 의사 결정이 더뎠다. 또한 지난 몇 분기 동안 사업들의 발목을 잡는데 결정적인 역할을 한 데에는 이러한 구조의 영향도 컸다.

 

애널리스트들은 대체로 시스코가 의사 결정 이사회 구조를 합리화하려는 노력에 대해 긍정적으로 평가했다. 일부 애널리스트들은 시스코가 특히 소비자 운영 측면의 사업을 더 축소해야 한다고 지적했다. 그러나 시스코의 노력들이 제대로 진행될 지에 대해서는 불투명하다. editor@idg.co.kr



X