데일리 텔레그래프의 클라우드 성공 전략 “과감하고 전면적인 도입”

필자는 최근 영국에서 열린 클라우드 컴퓨팅 월드 포럼에 참석했다. 필자의 관점에서 보면, 이번 행사는 매우 이상적인 이벤트였다. 꼭 필요한 만큼의 흥미로운 공급업체와 참석자를 수용하기에 충분할 정도로 크고, 양질의 대화를 하기에 충분할 정도로 작은 규모.

미국의 대규모 클라우드 전시회에 참석해 본 경험이 있다면, 그런 전시회에서 양질의 대화가 얼마나 어려운지를 알 것이다. 너무나 빽빽해서 대화는 몇 마디로 끝나버린다. 물론, 영국에서 개최된 컨퍼런스에서는 과도한 주장이나 마케팅 과대광고에 대해서는 관대하지 않은 점도 신선한 기분 전환 요소였다.

필자는 가트너의 마이크 스핑크가 좌장을 맡은 패널에 참석했다. 주제는 클라우드 공급업체를 바꾸는 것이었다. 패널의 결론은 거의 클라우드 컴퓨팅이 업체 종속 포인트를 이동시키고 있으나, 업체 종속은 IT에서는 거의 어쩔 수 없는 현실이라는 것이었다.

필자는 개인적으로 애플리케이션을 분할하고 인터페이스를 인캡슐레이션(Encapsulation)하는 훌륭한 소프트웨어 관행을 통해 업체 종속을 줄일 수 있는 권고안을 제시했다. 사실 이는 독창성 있는 통찰력도, 필자의 회사 하이퍼스트라투스(HyperStratus)가 만든 것도 아니다.

150년 역사의 텔레그래프, 클라우드로 IT 대변신

행사 중 가장 멋진 발표는 전 세계에서 가장 오랫동안 지속적으로 신문을 발행해 온 데일리 텔레그래프(Daily Telegraph)의 발행사인 텔레그래프 미디어 그룹(Telegraph Media Group)의 CTO인 토비 라이트의 것이었다. 라이트는 설득력 있는 클라우드 채택 전략을 조금도 과장하지 않고 보여주었다.

신문 업계가 끔찍한 상태에 있다는 것은 비밀도 아니다. 필자의 지역 신문인 샌프란시스코 크로니클(San Francisco Chronicle)은 지난 5년 동안 30% 정도의 구독자 감소로 힘들어 하고 있다. 텔레그래프 역시 지속적인 구독자 감소의 피해를 보고 있다. 그래서 라이트가 IT에 대한 책임을 인계 받았을 때, 첫 번째 과제는 비용 절감이었다. 그 다음 과제는 텔레그래프의 IT 운영방식을 바꾸는 것이었으며, 그 중심에는 클라우드 컴퓨팅이 있었다.

텔레그래프의 접근방식은 “다른 누군가에게 운영을 맡기자”라는 말로 요약할 수 있다. 라이트는 회사의 SaaS 애플리케이션 활용을 다음과 같이 요약했다.

- 고객과의 대화는 세일즈포스

- 이메일과 협업은 구글 앱스(apps)

- 비디오 배포는 오욜라(Ooyala)

- 블로그 논평은 디스커스(Disqus)

- 업무 프로세스 관리와 워크플로우는 코디즈(Cordys)

텔레그래프는 분석도구를 위해 아마존 웹 서비스도 사용하고 있다.

기본적으로, 라이트는 자체 데이터센터에서 하는 것보다는 전문 공급업체들이 더 적은 비용으로 운영할 수 있음을 인식하고 조립용품 세트를 운영하는 업무에서 벗어나고 싶어했다. 게다가, 보안도 개선되었기 때문에, 텔레그래프가 이미 갖추고 있거나 구현할 수 있는 것보다 더 높은 수준의 보안 기능을 구현하고 있다고 판단했다.

텔레그래프는 비록 물리적 인프라는 아니지만 라이트가 “가상 깡통”이라고 부르는 인프라를 여전히 관리해야만 하는 여지를 남기고 있는 IaaS를 활용하기 보다는 애플리케이션 서비스에 비용을 지불하는 것을 선호하는 SaaS 지향적인 IT 전략을 추진하고 있었다.

라이트는 클라우드 컴퓨팅 구현을 통해 자신의 IT 조직이 얻은 이점들을 다음과 같이 설명했다.

- IT를 운영 중심에서 고객 지향적인 가치를 제공하는 방향으로 이동시킨다.

라이트는 IT 인력구성의 변화를 보여주는 차트와 클라우드 컴퓨팅이 기업 가치를 제공하는데 어떻게 조력할 수 있는지를 보여주었다. 4년에 걸쳐(2008~2011년), IT 인력은 90%의 “업무운용과 기술”과 10%의 “업무 변경 기술”에서 20%의 “업무운용 기술”과 80%의 “업무 변경 기술”로 바뀌었다. 저자산의 SaaS 지향적인 전략은 IT 조직이 텔레그래프가 독자들, 좀 더 정확하게는 콘텐츠 소비자들에게 더 많은 가치를 제공하는데 도움이 되는 애플리케이션 기능을 전달하는데 초점을 맞출 수 있게 해주었다. 실제로, 텔레그래프의 IT 전략은 신규 업무 프로젝트의 100%를 클라우드 기반으로 한다는 것이다. 당분간은 어떤 소프트웨어 구매나 하드웨어 공급도 없을 것으로 보인다.

- IT를 사업 전략 개발과 혁신의 일부로 만들어 준다.

라이트는 “왜 ABC 앱이 제대로 구동되지 않지?”라는 말 대신 이제는 “독자나 광고주들에게 신규 서비스를 제공하기 위해 어떻게 하면 XYZ를 구현할 수 있는가?”를 묻는 사업 부서와 대화를 하고 있다. 클라우드 컴퓨팅은 IT의 역할을 바꿔 놓았으며, 비용만 잡아먹는 부서에서 사업에 도움이 되는 부서로 격상시켰다.

- 텔레그래프의 사업이 변하는 방식을 지원한다.

라이트는 디지털 카메라 리뷰를 준비하고 있던 텔레그래프 기자가 기기가 도착한 박스의 사진을 게시하면서 어떻게 기사를 시작하였는지를 보여주었다. 그로부터 2주 동안, 그 여기자는 카메라 평가에 대한 업데이트를 많은 사진과 카메라를 제대로 다루기 위한 그녀의 경험에 대한 논평과 함께 게시했다. 여기자의 최종 리뷰가 작성되었을 즈음, 여기자는 기사를 보고 싶어하는 한 그룹의 팔로워를 갖게 되었다. 이런 종류의 참여는 소셜 미디어의 특징이며, 커뮤니티 관여는 미래 업무 환경의 필수 조건이다. 온라인 게시를 편리하게 해주고 비평과 온라인 비디오를 통한 풍부한 콘텐츠 관여를 지원하는 애플리케이션은 변화무쌍한 미디어, 콘텐츠 그리고 커뮤니티 참여의 세계에서 텔레그래프가 역할을 하는데 도움을 주고 있다.

필자는 텔레그래프가 얼마나 “클라우드 비전을 실천하고 있는지”에 충격을 받았다. 다른 기업들은 클라우드 전략 평가를 수행하고 있거나 파일럿 프로젝트를 구현하고 있는데 반해, 텔레그래프는 자사의 미래 클라우드 컴퓨팅으로 돌진하고 있는 중이다.

텔레그래프 사례의 교훈

텔레그래프의 경험을 통해서 우리가 얻을 수 있는 교훈은 무엇일까?

첫째, 사무엘 존슨의 말을 인용하자면, “2주 뒤에 교수형에 처해질 것을 알게 되면, 집중력이 엄청나게 좋아진다.”는 아니면, 좀 더 현대적인 관측자인 오바마 대통령의 비서실장인 람 엠마뉴엘(Rahm Emanuel)의 말처럼, “결코 심각한 위기를 그냥 낭비할 수는 없다”는 것이다.

어떤 면에서는, 텔레그래프는 기존의 컴퓨팅 방식을 바꾸는 것 외에는 선택의 여지가 없었다. 끔찍한 재정 상황에 직면해 있어서 IT 관행을 재평가할 수밖에 없었다. 같은 길을 계속 걸어갈 수는 없어서, 방향을 바꿨다. 만약 그런 재무 위기에 봉착하지 않았다면, 텔레그래프는 장차 모든 것이 어떻게든 정상화 될 거라는 희망을 가지고 점진적이며, 작은 변화를 시도 했을 수도 있다. 전통적인 “출장, 교육비를 줄이고 공급업체들에게 계약 상 약간의 경감을 요청할 수 있는지 확인”하는 등에 그쳤을 수 있다는 것이다.

이런 태도는 오늘날의 좀 더 전형적인 “우리는 클라우드 컴퓨팅을 검토하고 있으며, 미래에는 어떤 역할을 할 수도 있을 것으로 생각하고는 있지만, 지금은 작은 부서에서 소소한 작업들을 해보고만 있다.”는 입장에 대한 설명이 된다. 다른 말로 하면, 우리는 기존 관행을 크게 방해하고 싶지 않다는 것이다. 왜냐하면, 그렇게 하는 것은 진짜로, 진짜로 어려우니까. 텔레그래프는 그런 태도를 취했다가는 기업이 문을 닫게 될 것이므로, 이런 자세를 취할 만한 여유가 없었다.

둘째, 텔레그래프의 경험은 클라우드 컴퓨팅이 IT가 원가 중심점이 아닌 가치 제공자가 되는데 어떻게 조력할 수 있는 지를 보여주는 증거를 제시하고 있다. IT의 대화가 자본을 인프라에 투자하는 내용이 주를 이루고, 그리고 예산의 대부분이 “기업을 운용하는데” 전용되는 한, 다른 내부 서비스 조직과 동일하게 취급되고 어떻게 하면 IT가 최전방의 사업 부서들이 더 큰 가치를 제공하도록 도움을 줄 수 있는지에 대한 논의에서 제외될 것이다.

엔터프라이즈에서의 IT의 역할에 대한 많은 논의에서 “IT의 소비제화(Consumerization)”라는 말이 언급되고 있는데, 이는 사용하기 쉬운, 직관적인 기기를 가리킨다. 이 소비제화란 말을 달리 해석하면 이제 IT가 새로운 소비재에 스며든다는 사실 가리키고 있다. 즉, 우리들이 사는 세상은 우리가 어떤 대상을 디지털 음악, 또는 테이블 앱스, 또는 그 무엇으로 특징 지워서 달리 생각하더라도 데이터 중심적인 관점을 발전시켜가고 있다. 실상은 이 모든 소비재 발상(그리고 이를 반영한 사업적 발상)이 IT 없이는 존재할 수 없다. 부분적으로 전용 애플리케이션이나 인프라 공급업체 때문에 이런 변화를 지원하기 위해 신속하게 움직이지 못하는 IT그룹은 기업의 최하위 영역으로 추락하게 될 것이다.

셋째, 그리고 마지막으로, 텔레그래프는 기업 세계가 얼마나 빨리 변하고 있는 지와 이를 지원하기 위해 IT 접근방식을 바꾸는 것이 얼마나 긴요한 지에 대한 유익한 교훈을 제공하고 있다. 10년 전만해도 신문 업계는 순이익 폭이 20% 이상을 훨씬 상회하는 현존하는 최고의 산업 중 하나였다. 지금은 적자, 해고, 그리고 합병으로 가득 찬 불모지이다.

10년 만에 최고에서 최악이 되었다. 이렇게 빠른 것이다. 신문사의 격동과 혼란을 나에게는 아무 영향도 없는 남의 일로만 치부하는 것은 실수이다. 디지털화의 가속화와 IT의 주입 (소위, IT의 소비재화)은 모든 업계에 영향을 주게 될 것이므로, IT 조직은 과거 50년보다 더 많은 변화를 끼칠 향후 5년을 준비해야만 할 것이다. 변화가 진행 중일 때는, 민첩함이 생명이다.

*Bernard Golden은 컨설팅 업체인 하이퍼스트라투스의 CEO이다.  editor@idg.co.kr