2010.07.02

IT 아웃소싱: 화합, 이익, 생산성을 위한 7가지 팁

Stephanie Overby | CIO

2009년 경제적 거버넌스(economic governance)에 대한 연구 공로로 노벨 경제학상을 수상한 올리버 윌리엄슨 박사는 IT 아웃소싱 학계에서 많은 이들의 지지를 받고 있다. 명백하면서도 비밀스러운 총 계약비용에 대한 그의 거래 비용 경제학은 많은 아웃소싱 연구원들에 의해서 높은 평가를 받고 있다. 오랫동안 진행된 이 연구에는 오늘날 아웃소싱과 관련된 사람에게 가치 있는 교훈을 담고 있다는 설명이다.

 

하지만 케이트 비타세크는 테네시 대학의 경영자 교육 센터(University of Tennessee's Center for Executive Education)의 연구원이자 ‘발목잡힌 아웃소싱: 아웃소싱을 바꾸어놓을 5가지 규칙’(Vested Outsourcing: Five Rules That Will Transform Outsourcing)의 저자로서 아웃소싱을 할 때 발생하는 성과 개선, 비용 절감, 만족도 향상에 대한 윌리엄스의 연구를 반박했다. 다음은 7가지 그의 의견이다.

 

1. 계약내에 협력관계를 구축하라.

 

AP2332.JPG거래 비용 경제학과 아웃소싱 관리에 대한 기사에서 윌리엄스는 "무역을 통한 효율성 개선은 베리를 얻기 위해 숲의 어귀에서 견과류를 교역했던 우리의 조상들로부터 기인한다. 그 때의 교환은 투명하고 간단했다"라고 말했다.

 

반대로 계약에 의한 현대의 아웃소싱 관계는 확실히 좀 더 복잡해졌다. 그러나 윌리엄스는 아웃소싱 고객과 공급업체가 거래시 협력을 지속하기 위한 절차를 만들면 추가적인 이득을 볼 수 있다고 주장했다. 비타세크는 예를 들어, 아웃소싱 파트너는 "아웃소싱을 하면 나에게 무엇이 이득인가?"란 질문 대신에 "아웃소싱을 하면 우리에게 무엇이 이득인가?"란 질문을 해야 한다고 지적하면서, "'윈-윈' 이라고만 말하지 마라. 서로를 위한 '윈-윈' 계약이라고 말하라" 라고 덧붙였다.

 

2. 숨겨진 거래 비용에 대한 요인

 

어떤 아웃소싱된 프로젝트도 계약에서 요구됐던 것 보다 비용이 더 들지 않는다. 사실, 최종 계약서와 바라는 최저치는 매우 다를 수 있다. 장기적으로 이 아웃소싱이 얼마나 비용이 들지 계산하는 것은 힘들지만 매우 중요한 사항이다.

 

비타세크는 "모든 계약 구조와 계약 관계, 특히, 확정된 공동의 파트너십에서 위험, 자산 특정성(asset specificity), 빈도, 수행될 업무가 설명되어야 한다”라면서, "그렇지 않으면 잘 된 계약이라고 할 수 없다"라고 덧붙였다.

 

서비스 제공업체나 고객 중 한쪽에만 위험요소를 지우는 일방적인 계약은 결국 더 많은 희생을 치르게 한다.

 

3. 계약을 무기가 아닌 틀로 사용하라.

 

아웃소싱 고객(특히, 이전에 아웃소싱으로 어려움을 겪은 적이 있는 고객)은 예상치 못하는 만일의 사태를 대비하기 위해 매우 상세한 계약을 체결하려는 경향이 있을 수 있다. 하지만 윌리엄스에 대한 비타세크의 해석에 의하면 이는 잘못이며 명백하게 불가능하다.

 

비타세크는 "불가피한 추가 사항 및 변경이 있는 경우, 혁신을 제한되고 비난을 야기한다. 미래에 대해 추측하는 것 보다는 수행해야 할 업무에 대해 대략적으로 파악하고 근본적인 호소에 대한 의지를 보이는 것이 낫다. 아직 결정되지 않은 업무에 대해 수행할 업무가 아닌 사용할 프로세스와 도구에 집중해야 한다" 라고 말했다.

 

4. 계약 만료를 미리 준비해라.

 

아웃소싱 파트너십은 영원히 지속되지 않는다. 그렇기 때문에, 이러한 파트너십의 종료에 대해 계획을 미리 세워두는 것이 좋다. 윌리엄스는 2008년 4월 ‘선견지명’을 발휘하여 아웃소싱 고객은 자신의 서비스 제공업체의 태만으로 인한 영향을 완화할 수 있다고 언급했다.

 

비타세크는 "비즈니스 관계가 시장의 변화로 인해 변경될 수 있고, 이로 인해 계약에서 세심히 계획된 출구 관리 계획이 필요하게 된다는 것을 인식하는 것이 중요하다"라면서, "당사자는 종료할 계약과 관련된 비용을 파악하고 계약이 만료일 이전에 종료되어야 할 경우 각 당사자가 온전할 수 있도록 공정하고 공평하게 계약상 안전장치를 만들어야 한다"고 주장했다.

 

5. 공유하는 비전 선언문을 만들어라.

 

아웃소싱 업체와의 전략적인 조정 포인트를 식별할 수 있으면 IT 서비스 거래의 추가적인 거래 비용을 최소화할 수 잇다. 비타세크는 공유하는 비전 선언문을 만들어서 관계를 안내하라고 조언한다. 그녀는 또한 서비스 제공업체가 공동의 목표를 이루는 것에 대해 보상을 하는 가격 책정 모델(pricing model)을 개발하도록 권한다.

 

6. 부드럽게 대하라(하지만 너무 부드러우면 안 된다).

 

협상 테이블에서 강권적으로 공급업체를 밀어붙이거나 그 반대가 될 수도 있지만, 두 경우 좋지 않다. 아웃소싱 업체보다 유리한 입장에 서기 위해 윌리엄스가 말하는 “일방적인 강력한 계약"을 체결하는 조직은 단기간에만 이득을 볼 수 있다고 비타세크는 언급했다.

 

윌리엄스는 "[조직]은 공급 업체 교체 또는 숨겨진 비용(hidden cost)을 단순히 높이는 근시안적이고 고비용의 계약상 조항과 행동을 포함하기 위한 기존의 협상을 사용하려는 공급업체로 인해 거래 비용 및 시장 가격이 상승하는 것을 보게 될 것이다" 라고 말하면서, "이상적인 무난한 계약"에 대해 경고했다. 이러한 계약은 대부분의 사람들은 그들이 말하는 바를 행동으로 옮기고 일부는 그 이상을 수행한다고 가정한다.

 

윌리엄스는 "신뢰할 수 있는 계약"의 절충안을 권고한다. 이러한 계약은 극단적인 대안보다는 "냉혹한 현명함"으로 묘사된다. 하지만 비타세크는 “신뢰할 수 있는 계약 혹은 복잡한 계약은 그 자체의 특성에 의해 불완전하고 그로 인해 협력적인 순응(cooperative adaptation)을 필요로 한다는 사실을 인식할 만큼 유연하다"고 말했다.

 

7. 어느 정도 돈을 남겨 두어라.

 

대부분의 아웃소싱 고객과 공급업체는 여비비를 남겨 두는 것이 낭비라고 생각한다. 하지만, 윌리엄스는 그렇지 않다고 말한다. 최저 가격을 얻기 위해 힘든 협상(hard bargaining negotiation)을 하는 것은 결국 고객과 제공업체 모두에게 실질적으로 피해가 간다는 설명이다.

 

윌리엄스는 "이러한 종류의 연속적인 술책과 그에 맞선 계책은 좀 더 단순하고 확실한 건설적인 계약 관계로부터 얻을 수 있는 공동의 이익을 분명히 위태롭게 할 수 있다"라면서, "그렇기 때문에 비용을 여유롭게 하는 것은 협력적으로 업무를 수행하기 위한 건설적인 의도의 신호로서 해석할 수 있다. 그로 인해 수그러들지 않은 계산상의 전략적 행동에 대한 우려를 완화할 수 있다"라고 덧붙였다.

 

물론, 그는 또한 이러한 전략의 효과는 관련 당사자간의 신뢰 정도에 따라 다르다고 말했다. editor@idg.co.kr



2010.07.02

IT 아웃소싱: 화합, 이익, 생산성을 위한 7가지 팁

Stephanie Overby | CIO

2009년 경제적 거버넌스(economic governance)에 대한 연구 공로로 노벨 경제학상을 수상한 올리버 윌리엄슨 박사는 IT 아웃소싱 학계에서 많은 이들의 지지를 받고 있다. 명백하면서도 비밀스러운 총 계약비용에 대한 그의 거래 비용 경제학은 많은 아웃소싱 연구원들에 의해서 높은 평가를 받고 있다. 오랫동안 진행된 이 연구에는 오늘날 아웃소싱과 관련된 사람에게 가치 있는 교훈을 담고 있다는 설명이다.

 

하지만 케이트 비타세크는 테네시 대학의 경영자 교육 센터(University of Tennessee's Center for Executive Education)의 연구원이자 ‘발목잡힌 아웃소싱: 아웃소싱을 바꾸어놓을 5가지 규칙’(Vested Outsourcing: Five Rules That Will Transform Outsourcing)의 저자로서 아웃소싱을 할 때 발생하는 성과 개선, 비용 절감, 만족도 향상에 대한 윌리엄스의 연구를 반박했다. 다음은 7가지 그의 의견이다.

 

1. 계약내에 협력관계를 구축하라.

 

AP2332.JPG거래 비용 경제학과 아웃소싱 관리에 대한 기사에서 윌리엄스는 "무역을 통한 효율성 개선은 베리를 얻기 위해 숲의 어귀에서 견과류를 교역했던 우리의 조상들로부터 기인한다. 그 때의 교환은 투명하고 간단했다"라고 말했다.

 

반대로 계약에 의한 현대의 아웃소싱 관계는 확실히 좀 더 복잡해졌다. 그러나 윌리엄스는 아웃소싱 고객과 공급업체가 거래시 협력을 지속하기 위한 절차를 만들면 추가적인 이득을 볼 수 있다고 주장했다. 비타세크는 예를 들어, 아웃소싱 파트너는 "아웃소싱을 하면 나에게 무엇이 이득인가?"란 질문 대신에 "아웃소싱을 하면 우리에게 무엇이 이득인가?"란 질문을 해야 한다고 지적하면서, "'윈-윈' 이라고만 말하지 마라. 서로를 위한 '윈-윈' 계약이라고 말하라" 라고 덧붙였다.

 

2. 숨겨진 거래 비용에 대한 요인

 

어떤 아웃소싱된 프로젝트도 계약에서 요구됐던 것 보다 비용이 더 들지 않는다. 사실, 최종 계약서와 바라는 최저치는 매우 다를 수 있다. 장기적으로 이 아웃소싱이 얼마나 비용이 들지 계산하는 것은 힘들지만 매우 중요한 사항이다.

 

비타세크는 "모든 계약 구조와 계약 관계, 특히, 확정된 공동의 파트너십에서 위험, 자산 특정성(asset specificity), 빈도, 수행될 업무가 설명되어야 한다”라면서, "그렇지 않으면 잘 된 계약이라고 할 수 없다"라고 덧붙였다.

 

서비스 제공업체나 고객 중 한쪽에만 위험요소를 지우는 일방적인 계약은 결국 더 많은 희생을 치르게 한다.

 

3. 계약을 무기가 아닌 틀로 사용하라.

 

아웃소싱 고객(특히, 이전에 아웃소싱으로 어려움을 겪은 적이 있는 고객)은 예상치 못하는 만일의 사태를 대비하기 위해 매우 상세한 계약을 체결하려는 경향이 있을 수 있다. 하지만 윌리엄스에 대한 비타세크의 해석에 의하면 이는 잘못이며 명백하게 불가능하다.

 

비타세크는 "불가피한 추가 사항 및 변경이 있는 경우, 혁신을 제한되고 비난을 야기한다. 미래에 대해 추측하는 것 보다는 수행해야 할 업무에 대해 대략적으로 파악하고 근본적인 호소에 대한 의지를 보이는 것이 낫다. 아직 결정되지 않은 업무에 대해 수행할 업무가 아닌 사용할 프로세스와 도구에 집중해야 한다" 라고 말했다.

 

4. 계약 만료를 미리 준비해라.

 

아웃소싱 파트너십은 영원히 지속되지 않는다. 그렇기 때문에, 이러한 파트너십의 종료에 대해 계획을 미리 세워두는 것이 좋다. 윌리엄스는 2008년 4월 ‘선견지명’을 발휘하여 아웃소싱 고객은 자신의 서비스 제공업체의 태만으로 인한 영향을 완화할 수 있다고 언급했다.

 

비타세크는 "비즈니스 관계가 시장의 변화로 인해 변경될 수 있고, 이로 인해 계약에서 세심히 계획된 출구 관리 계획이 필요하게 된다는 것을 인식하는 것이 중요하다"라면서, "당사자는 종료할 계약과 관련된 비용을 파악하고 계약이 만료일 이전에 종료되어야 할 경우 각 당사자가 온전할 수 있도록 공정하고 공평하게 계약상 안전장치를 만들어야 한다"고 주장했다.

 

5. 공유하는 비전 선언문을 만들어라.

 

아웃소싱 업체와의 전략적인 조정 포인트를 식별할 수 있으면 IT 서비스 거래의 추가적인 거래 비용을 최소화할 수 잇다. 비타세크는 공유하는 비전 선언문을 만들어서 관계를 안내하라고 조언한다. 그녀는 또한 서비스 제공업체가 공동의 목표를 이루는 것에 대해 보상을 하는 가격 책정 모델(pricing model)을 개발하도록 권한다.

 

6. 부드럽게 대하라(하지만 너무 부드러우면 안 된다).

 

협상 테이블에서 강권적으로 공급업체를 밀어붙이거나 그 반대가 될 수도 있지만, 두 경우 좋지 않다. 아웃소싱 업체보다 유리한 입장에 서기 위해 윌리엄스가 말하는 “일방적인 강력한 계약"을 체결하는 조직은 단기간에만 이득을 볼 수 있다고 비타세크는 언급했다.

 

윌리엄스는 "[조직]은 공급 업체 교체 또는 숨겨진 비용(hidden cost)을 단순히 높이는 근시안적이고 고비용의 계약상 조항과 행동을 포함하기 위한 기존의 협상을 사용하려는 공급업체로 인해 거래 비용 및 시장 가격이 상승하는 것을 보게 될 것이다" 라고 말하면서, "이상적인 무난한 계약"에 대해 경고했다. 이러한 계약은 대부분의 사람들은 그들이 말하는 바를 행동으로 옮기고 일부는 그 이상을 수행한다고 가정한다.

 

윌리엄스는 "신뢰할 수 있는 계약"의 절충안을 권고한다. 이러한 계약은 극단적인 대안보다는 "냉혹한 현명함"으로 묘사된다. 하지만 비타세크는 “신뢰할 수 있는 계약 혹은 복잡한 계약은 그 자체의 특성에 의해 불완전하고 그로 인해 협력적인 순응(cooperative adaptation)을 필요로 한다는 사실을 인식할 만큼 유연하다"고 말했다.

 

7. 어느 정도 돈을 남겨 두어라.

 

대부분의 아웃소싱 고객과 공급업체는 여비비를 남겨 두는 것이 낭비라고 생각한다. 하지만, 윌리엄스는 그렇지 않다고 말한다. 최저 가격을 얻기 위해 힘든 협상(hard bargaining negotiation)을 하는 것은 결국 고객과 제공업체 모두에게 실질적으로 피해가 간다는 설명이다.

 

윌리엄스는 "이러한 종류의 연속적인 술책과 그에 맞선 계책은 좀 더 단순하고 확실한 건설적인 계약 관계로부터 얻을 수 있는 공동의 이익을 분명히 위태롭게 할 수 있다"라면서, "그렇기 때문에 비용을 여유롭게 하는 것은 협력적으로 업무를 수행하기 위한 건설적인 의도의 신호로서 해석할 수 있다. 그로 인해 수그러들지 않은 계산상의 전략적 행동에 대한 우려를 완화할 수 있다"라고 덧붙였다.

 

물론, 그는 또한 이러한 전략의 효과는 관련 당사자간의 신뢰 정도에 따라 다르다고 말했다. editor@idg.co.kr



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