IT와 비즈니스의 융합, 그 이상을 추구하는 CIO들

미국 뱅가드 그룹(Vanguard Group Inc.)의 폴 헬러는 적어도 현재 직함은 CIO이다. 하지만 회사는언제라도 그를 대규모 소매 뮤추얼 펀드 사업부를 맡길 수 있다. 사실 헬러는 과거에 그 일을 했다가 이전 뱅가드 CIO였던 팀 버클리와 자리를 맞바꿔서 일하고 있는 상태다.

재퍼스닷컴(Zappos.com Inc.)은 온라인 신발 판매 1위 업체이며, 2009년에는 10억 달러를 넘는 매출을 기록했다. 300만 켤레에 달하는 신발을 재고로 보유하고, 모든 구매자들에게 익일 무료 배송을 제공하며, 인심 좋은 365일 반품 정책과 최고 수준의 고객 서비스로 유명한 회사다. 엔지니어링에서 지속적인 온라인 고객 환경 개선과 창고 로봇 시스템 조율에 이르기까지, 재퍼스의 모든 부문에 IT가 활용된다.

‘IT와 비즈니스 사이의 조율’은 잊어라. 뱅가드와 재퍼스닷컴은 비즈니스와 IT의 구별이 사실상 무의미한 소수 기업들에 속한다. IT-비즈니스 융합의 선두에 선 다른 몇몇 기업들을 살펴보면 프로그레시브(Progressive Corp.), 사우스웨스트 에어라인(Southwest Airlines Co.), 그리고 프록터 앤 갬블(Procter & Gamble Co.) 등이 있다.

이 기업들의 공통점은 IT가 단순한 비즈니스 지원 역할에 그치지 않는다는 것이다. IT는 비즈니스 자체를 이끌고 지속적으로 변형시키며 많은 경우 새로운 매출원과 수익을 창출한다.

또한 이들 기업에서는 CIO를 비롯한 모든 IT 직원들이 비즈니스의 수익과 손실 구조를 정확히 이해하고 있다. 직원들이 IT와 비즈니스를 오가며 여러 직책에서 순환 근무하는 형태도 비교적 흔히 볼 수 있다. 버클리는 “순환 근무를 통해 (비즈니스의) 맥락을 파악할 수 있게 된다”고 말한다.

또 다른 중요한 특징은 이러한 기업에서는 고객이 왕이고, 내부적으로나 외부적으로 모두 고객 서비스가 무엇보다 중요하다는 점이다. 예를 들어 프록터 앤 갬블에서는 IT를 포괄하는 P&G의 서비스 그룹에 속한 전담 고객 서비스 팀이 사업부 최고 책임자들과 내부적인 IT 공급자-고객 관계에 대해 논의한다.

물론 P&G의 영업 팀이 대형 소매 고객들과 비즈니스를 할 때도 이와 똑 같은 방식을 사용한다. P&G의 IT 개발 및 운영 담당 부사장인 짐 포트너에 따르면 이러한 내부 관계를 구성하는 방법을 IT 부서에 가르친 것은 월마트 고객 팀에 속한 P&G의 관계 관리 팀장이었다고 한다.

※ IT가 제품을 개발하고 새로운 수익을 창출한다

발 크기에 맞는 빨간색 클락스(Clarks) 샌들 한 켤레를 구입하기 위해 Zappos.com을 가보면, 거기엔 모든 클락스 샌들의 재고가 확보되어 있음을 볼 수 있다.

Clarks.com에서도 동일한 정보를 손쉽게 모두 찾을 수 있는데, 이는 파워드 바이 재퍼스(Powered by Zappos)라는 재퍼스 부서가 클락스 웹 사이트를 구축했고 지금도 운영하고 있기 때문이다.

약 2년 전에 출범한 파워드 바이 재퍼스는 수익을 창출하는 비즈니스이며 재퍼스닷컴 IT 부서에 속한다.

재퍼스의 IT 수장인 브렌트 크롬리는 “클락스 온라인에서 제품을 구입하면 사실상 모든 과정은 재퍼스를 통해 이루어진다”고 말한다.

사우스웨스트 에어라인의 IT 역시 새로운 제품과 서비스를 만들고 있다. 이를테면 이 회사의 얼리 버드(Early Bird) 온라인 체크인 서비스가 그 예다. 여행객은 추가로 10달러를 내면 항공기 출발 36시간 전에 선호하는 좌석을 구할 수 있다.

프로그레시브는 자동차 보험을 판매하는 업체지만 IT를 통해 고객에게 마치 주택 보험까지 판매하고 서비스하는 듯한 인상을 준다.

CIO인 레이 볼커는 “주택 보험을 판매하는 다른 회사들과 제휴 관계를 맺고 보험을 판매하는데, 이런 타 보험 업체들의 소프트웨어를 통합함으로써 이러한 보험 상품들이 모두 프로그레시브의 상품인 듯한 느낌을 준다”며 이러한 전략을 통해 수익이 증대된다고 말한다.

- 줄리아 킹

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뚜렷한 목표 의식

5개 기업 모두에서 IT와 비즈니스의 관심사는 서로 궤도를 맞추는 것이 아니라, 모든 부서와 프로젝트 계획을 아우르며 모든 직원들이 선명하게 인지하는 기업 비전, 또는 목표에 따른 융합을 추구하는 것이다.

MIT 정보 시스템 연구 센터의 진 로스는 “IT가 주특기인 이러한 기업들은 목표 의식이 매우 뚜렷하다. 규모가 큰 기업이라 해도 가치를 전달하고 수익을 내는 모든 과정을 선명하게 인식하고 있다”고 말한다.

예를 들어 뱅가드에서 그 하나의 비전이란 ‘고객을 위한 부를 창출’하는 것이다.

헬러는 “우리는 복잡한 기업이 아니다. 우리는 100가지 일을 하려고 노력하지 않으므로 여러 비즈니스 사이에서 발생하는 긴장도 없고, 복잡하게 얽힌 시스템도 없다”며 “회사를 운영하는 것, 고객 입장에서 올바른 일을 하는 것이 전부다. 우리는 모두 직무를 순환하므로 직무 자체가 중심이 아니라 뱅가드라는 더 큰 틀을 이해하는 것이 중심”이라고 말한다.

P&G의 포트너에 따르면 이 회사 CEO가 제시한 비전은 ‘10억 명의 새로운 소비자 확보’ 다. 포트너는 “나는 제품 도입을 촉진하기 위해 IT가 무엇을 할 수 있는지에 초점을 둔다”고 말한다.

더 많은 제품의 더 빠른 도입을 지원하기 위해 IT는 가상화된 환경을 개발했으며 P&G는 이 환경을 사용해 제품 디자인, 제품 배치 계획, 고객 피드백 연구를 수행한다.

또한 IT는 기저귀, 화장품과 같은 상품의 혁신적인 디자인 아이디어를 테스트하기 위한 가상 현실 모델을 만들었다. 이러한 사이버 공간 내에서 P&G는 제품 성능과 다양한 구성 성분 및 포장재에 대한 소비자 반응을 신속하게 테스트할 수 있다.

또 다른 중요한 요소는 경영진이 실시간으로 비즈니스에 임할 수 있도록 도움을 주는 시각화다. 과거에는 여러 보고서를 통해 봐야 했던 제품, 소비자, 판매 데이터를 하나의 의사 결정 틀로 통합해서 그래픽을 동원해 정보를 표시하는 것이다. 포트너는 이러한 프로그램을 위해서는 종전과는 다른 IT 기술이 필요하다고 말한다.

융합에 앞장서는 이들 기업에서 찾아볼 수 있는 다른 중요한 특징은 누구나 바로 느낄 수 있는 독특하고 활기찬 기업 문화다. 사우스웨스트 항공기를 타보면 다른 항공사와는 다르다는 것이 느껴진다. 그 차이란 챙 넓은 모자에 축제용 구슬 목걸이를 찬 승무원들에게서도, 웹 사이트부터 전자 예약 시스템, 탑승 방식에 이르기까지의 모든 과정을 간소화하려는 회사의 노력을 통해서도 느껴진다.

※ IT-비즈니스 융합을 나타내는 6가지 신호

IT-비즈니스 융합 수준이 높은 회사들의 공통점은 다음과 같다.

* IT를 끊임없이 비즈니스를 변화시키고 새로운 수익원을 창출하기도 하는 혁신 엔진으로 생각한다.

* 고객을 왕으로 생각하고 고객 서비스(내부 고객과 외부 고객 모두)를 최우선으로 여긴다.

* 비즈니스 직원과 IT 직원을 여러 부서와 직무로 순환시킨다.

* 모든 IT 및 비즈니스 직원들이 명확하게 인식할 수 있는 최상위 목표를 제공한다.

* IT 직원이 회사가 어떻게 수익을 내는지(또는 손실을 보는지) 알도록 한다.

* 독특하고 활기찬 특유의 기업 문화를 조성한다.

- 줄리아 킹

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직원들과의 비전 공유

프로그레시브의 마케팅 표제는 ‘고객에게 선택권을 제시하는 보험사’다. 이 회사의 최우선 목표는 소비자가 보험을 손쉽게 쇼핑, 구입, 소유할 수 있도록 하는 것이다. 프로그레시브는 고도로 자동화된 보험 소프트웨어를 사용하고 고객이 이해하기 쉬운 방식으로 데이터를 제공한다.

예를 들어 프로그레시브의 독자적인 IT 지원 온라인 도구인 네임 유어 프라이스(Name Your Price)는 고객이 원하는 보험료를 선택한 다음 그 가격으로 구입 가능한 보장 범위를 볼 수 있도록 한다. 쇼핑객이 기본적인 자동차/운전자 정보를 입력하면 고객이 원하는 가격에 가장 근접한, 보상 상한액과 공제 내역이 포함된 맞춤화된 보험 패키지가 제시된다.

쇼핑객은 온라인에서 다이얼을 조작해 다양한 옵션을 변경할 수 있으며 시스템은 이러한 변경이 가격에 미치는 영향을 즉시 반영해 관련 정보를 표시한다. 또한 프로그레시브는 웹 사이트에서 올스테이트(Allstate), 스테이트 팜(State Farm)과 같이 비슷한 보장 내용을 제공하는 경쟁 업체들과의 비교 쇼핑 기능도 제공한다.

이러한 수준의 데이터 투명성을 구현하기 위해 IT 부서는 담당 정부 기관에 제출된 가격 데이터를 신속하게 추출할 수 있는 소프트웨어를 개발했다.

CIO 레이 볼커는 “예를 들어 스테이트 팜이 오하이오에서 시세를 변경하면 우리는 바로 스테이트 팜의 시세 제공을 중단하고 소프트웨어를 사용해 스테이트 팜의 시세를 재현하는 시세 알고리즘을 만든다”며 “이를 위해 비즈니스 부서 직원들이 정부 기관 서류를 읽고 중요한 데이터를 모아서 경쟁 업체들의 시세 알고리즘을 판단할 수 있도록 하는 도구를 만들어야 했다”고 말한다.

IT 팀이 보험료 산정 방식과 가격 변동이 프로그레시브에 미치는 영향을 철저히 이해하지 않고서는 이러한 시스템을 만들기란 불가능하다. 볼커는 “기술 지식만 가져서는 별 쓸모가 없다. 우리는 기술에 정통하면서 보험 비즈니스도 잘 아는 사람들이 회사에 필요하다는 점을 강조한다. 보험 비즈니스를 알게 되면 보험 비즈니스에서 비용 구조가 얼마나 중요한지도 알게 된다. 나는 보험업에 종사하고 있다는 사실을 잊은 적이 없다. 기술은 그것의 한 요소일 뿐”이라고 말한다.

프로그레시브의 신입 사원들 대부분이 회사 IT 대학에서 핵심 보험 교육 과정을 거치는 이유도 여기에 있다. 이 과정을 마치면 이들은 비즈니스 부서에서 최소 몇 년을 근무하면서 반복적인 업무를 통해 비즈니스를 익히게 된다.

과거 보험금 청구 부문에서 일한 경력이 있는 볼커는 “나는 청구에 대한 모든 사항을 이해하기 때문에 (담당자들과) 막힘 없는 대화가 가능하다”며 “우리 IT 부서의 어떤 직원들은 상품 관리자보다 상품에 대해 더 잘 안다. 완전히 인프라만 전담하는 경우가 아니라면 비즈니스 언어와 역학을 이해하지 않고서는 효과적으로 업무를 수행할 수 없다”고 말한다.

직원들의 개방적인 자세 중요

IT와 비즈니스가 온전히 융합되는 회사의 공통점은 정보 투명성이다.

사우스웨스트 에어라인 CIO 잔 마샬은 “재무 정보부터 프로젝트 계획과 상태, 문제까지 모든 것을 공유한다. 기술 조직 내에서 다루는 모든 사안을 자연스럽게 비즈니스 고객과 공유하고 있다”고 말한다.

사우스웨스트가 개발하고 구현하는 거의 모든 상품은 기술을 바탕으로 하기 때문에 이러한 정보 공유는 필수적인 요소다.

사우스웨스트 에어라인의 얼리 버드 체크인 서비스가 좋은 예다. 여행객은 편도당 10달러를 추가로 지불하면 웹 사이트를 통해 이 옵션을 구매할 수 있다. 그러면 예정된 출발 시간 36시간 전에 자동으로 체크인되므로 다른 승객보다 더 빨리 탑승할 수 있다(이 옵션을 구매하지 않은 다른 승객은 출발 최대 24시간 전에 인터넷으로 체크인이 가능). 사우스웨스트의 다른 모든 서비스와 마찬가지로 이 과정 역시 온라인으로 처리된다.

마샬은 “고객과 연계된 모든 기본적인 트랜잭션이 매우 긴밀하게 통합되어 있으므로 정보 투명성과 명확한 커뮤니케이션이 무엇보다 중요하다. 예를 들어 항공 일정이 변경되면 승무원 일정, 공항 운용, 그리고 웹 사이트의 비행 일정 마케팅이 영향을 받는다. 따라서 비즈니스 또는 프로세스 변경을 결정할 경우 그에 따른 모든 영향을 파악해야 한다”고 말한다.

이러한 방식의 운영을 위해서는 팀으로 조화를 이루는 직원이 필요하다. 사우스웨스트가 IT 직원을 채용할 때 기술 및 비즈니스 능력보다 자세를 먼저 보는 이유도 여기에 있다. 마샬에 따르면 올바른 자세란 고객 서비스에 대한 열정과 개방적인 대화 태도로 이루어진다. 마샬은 “기술이 곧 우리의 상품이므로” 850명의 사우스웨스트 IT 그룹 직원들에게 이러한 요소가 절대적으로 중요하다고 말한다.

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장기적으로 보기

융합을 선도하는 기업들은 하나의 특정 문제에 대한 해결책으로 IT를 개발/배치하지 않는다. 이들은 장기적인 관점에서 기술을 설계, 구축, 통합, 운영한다. 기본적으로 이 기업들의 기술 전략을 보면 먼저 비즈니스에서 변경되는 부분과 변경되지 않은 부분을 구분하고, 그 다음 변경되지 않는 부분(예를 들어 재무 프로세스)를 자동화한다.

나머지 비즈니스 시스템은 새 상품 및 서비스에 대한 시장 요구에 대응할 수 있는 고도로 유연한 컴퓨팅 플랫폼으로 구축한다.

IT 전략과 지출에 대한 맥킨지 앤 컴퍼니(McKinsey & Co.)의 2009년 설문 보고서를 보면 이와 같은 IT-비즈니스 융합은 확실히 일반적인 추세는 아니다. 설문에 응답한 444명의 IT 및 비즈니스 중역 중 3분의 2는 IT와 비즈니스 전략의 긴밀한 결합이 이상적일 것이라고 답했지만 실제로 이를 실행한다고 답한 비율은 전체 응답자의 16%에 불과했다.

재퍼스의 IT 최고 책임자인 브렌트 크롬리는 “나와 다른 IT 직원들은 스스로를 기계 공장에서 일한다고 생각한다. SAP 재무 시스템을 제외하면 거의 모든 시스템을 우리가 직접 만들었다”고 말한다.

크롬리는 “주 비즈니스 플랫폼으로는 웹 사이트 트래픽, 마케팅 데이터, 판매 분석 등 모든 회사 데이터를 보관하는 엔터프라이즈 데이터 웨어하우스를 갖추고 있다”고 설명한다. 재퍼스가 상품과 서비스를 확대할 때 신규 비즈니스를 처리하는 역할을 이 시스템이 담당한다.

예를 들어 재퍼스는 여행용 가방 판매를 새로 시작할 당시 유통 센터에 이 새 품목을 보관할 전용 장소를 마련해야 했다. 여행용 가방은 신발보다 훨씬 더 크기 때문이다. 시스템 측면에서는 이 변경 사항을 반영하도록 주 데이터 웨어하우스를 재구성해야 했다.

뱅가드의 헬러는 “뱅가드의 모든 요소는 장기적인 관점에서 이루어지며 비즈니스 기술 역시 마찬가지”라고 말한다.

예를 들어 1995년 처음 웹 사이트를 연 이후부터 뱅가드는 웹에 집중해오다 이제는 웹 2.0 기술에 집중하고 있다. 버클리는 “당시 우리는 웹이 고객과의 주 대화 창구가 될 것이라고 확신하고 큰 모험을 했고 그 이후로 계속 투자를 늘려왔다”고 말한다. 라이브 웹캐스트와 채팅, 내외부 블로그, 생체 보안 도구, 최초의 아이폰용 금융 펀드 애플리케이션 등이 뱅가드의 IT 투자의 산물들 중 일부다.

헬러는 “모두가 이러한 기술이 지속되어야 하고, 더 확대되어야 한다는 사실을 알고 있다”고 말한다.

비즈니스 성과는 수치가 말해준다. 2001년에서 2010년 사이 뱅가드의 자산은 5,800억 달러에서 1조 4,000억 달러로 불었으며 이 성장을 이끈 주역은 바로 기술이다.

다른 융합 선도 기업들 역시 긍정적인 비즈니스 성과를 보여준다. 사우스웨스트는 2009년에 연간 기준 37번째 흑자를 기록했다. 재퍼스는 2009년 총매출 10억 달러를 기록한 후 아마존닷컴에 9억 2,800만 달러에 인수됐고 P&G의 주당 이익은 2009년 17% 상승했다.

프로그레시브의 볼커는 앞으로 IT와 비즈니스의 융합 추세가 증가할 것이며, 이는 두 가지를 정렬시키는 데 어려움을 겪고 있는 기업들도 마찬가지일 것으로 예상한다. 다음 세대의 직원들이 그 일을 하게 될 것이다.

볼커는 “새로 입사하는 젊은 친구들은 기술이 모든 곳에 존재하며 모든 것에 관여한다는 사실을 잘 이해한다. 기술과 함께 자라왔기 때문이다. 나는 신입 사원들과 얘기할 때 IT가 비즈니스의 모든 측면에 어떻게 관여하는지에 대한 연설을 습관처럼 하는데, 지금은 그 연설의 길이가 예전에 비해 많이 짧아졌다”고 말한다.

※ 전혀 다른 기술이 필요하다

IT와 비즈니스가 하나로 융합하는 기업에서 IT 일자리를 구하는 일은 기존과는 전혀 다른 경험이다.

예를 들어 프록터 앤 갬블은 비즈니스 역량은 물론 그래픽 아트, 상품화, 데이터 분석 영역에서도 능력을 가진 IT 전문가를 구한다. 이러한 기술은 모두 IT가 비즈니스를 위한 더 심층적인 시뮬레이션과 시각화를 추진하는 데 필요한 것이다.

재퍼스닷컴은 마치 기계공처럼 무언가 만드는 일을 좋아하는 사람을 구한다.

뱅가드는 특정 직무별로 채용하지 않고, 그저 금융 서비스 기업에서 경력을 쌓고자 하는 사람들을 채용한다. 입사하는 모든 직원은 먼저 고객 서비스 부서에서 일하게 된다. 비즈니스와 회사 고객을 파악하기 위한 가장 좋은 방법이기 때문이다.

이 기업들은 거의 모두가 IT 직원들에게 유연성도 요구한다. 직원들이 다양한 부서와 사업부로 전환 배치될 가능성이 높기 때문이다. 이 방법 역시 비즈니스를 파악하는 데 큰 도움이 된다.

또한 이런 방식으로 새로 채용된 IT 직원은 오랜 시간 근속할 가능성도 높다. CIO 레이 볼커는 보험사 프로그레시브에서 처음 직장 생활을 시작해 지금의 자리에 이르렀다. 볼커의 직속 부하 직원들 모두가 프로그레시브에서 18년 ~ 20년 동안 근무한 직원들이다.

그 이유 중 하나는 성장이다. 볼커는 “1985년 내가 입사했을 때 회사의 1년 매출은 5억 달러도 되지 않았는데 지금은 한 달 매출이 5억 달러일 경우 최악의 실적으로 생각하는 정도”라고 말한다.

볼커는 “이와 같은 유기체적 성장을 거치는 동안 많은 기회가 주어진다. 오랫동안 머무는 직원들은 성장과 변화 위에서 성공한다. 이들은 일을 벌이기를 좋아하며, 대충대충 지내려는 자세는 찾아볼 수 없다”고 말한다.

- 줄리아 킹

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