3인3색 CIO, “회사와 당신의 궁합을 맞춰라”

Chris Curran | CIO 2009.09.25

사람들은 종종 필자에게 프로젝트를 문제없이 유지하기 위한 CIO의 역할에 대해 묻곤 한다. 이것은 특히나 CIO가 다수의 관리층을 상대해야 하는 큰 규모의 조직의 경우 어려운 일이다. CIO들은 프로젝트와 프로그램과 PMO, 대시보드, 성과평가에 대해서 이야기하고 싶어하지만, 사실 생산성이 가장 높은 순간은 IT 부문을 성공적으로 운용하기 위한 CIO의 역할에 대해서 이야기할 때이다.

 

원하는 결과에 대한 영향력을 행사하는 것이 CIO의 업무가 되어야 할까, 아니면 CIO 개인적으로 주요 구상을 추진해나가야 할까? 이 질문에 대한 답은 일정부분 어떤 회사가 채용하고 있는 CIO의 유형에 따라 결정되는 경우가 많다. 이야기를 이어나가기 위해서, 분명 과학적인 방법은 아니지만, 세 가지 유형의 CIO가 존재한다고 가정해보자. 전략형(strategic), 변화형(transformational), 그리고 추진형(operational)이다. 이들은 각각 앞에서 나온 질문에 대한 답을 줄만한 고유한 특성을 가지고 있다. 특정 프로젝트에 그 CIO의 스타일이 맞을까? 그 혹은 그녀의 경험이 그 조직의 규모와 구조에 맞을까?

 

세 유형의 CIO: 전략형, 변화형, 추진형

 

AP08A9.JPG더 나아가서 모든 프로젝트는 상이한 단계들을 거치며, 각 단계는 보통 다른 형태의 IT 리더십을 요구한다. 이 점을 생각해보라. 최고의 농구팀도 모든 상대팀들에게 똑같은 방어전략을 유지하면 오랫동안 챔피언 자리를 유지하지는 못할 것이다. 오히려 팀은 끊임없이 상대편의 강점과 약점에 맞추어가야 한다.

 

몇 년 전 대형 잡지사에서 수행했던 프로젝트를 떠올려 보았다. 그 회사는 엄청난 규모의 데이터베이스와 하버드 출신의 협력적이고 전략적인 CIO에 크게 의존하고 있었다. 이 회사는 우리에게 어림잡아 2,500만 명 정도의 구독자 데이터베이스를 재구성하는 작업에 대한 도움을 구했다. 이 프로젝트의 목표는 데이터베이스를 좀 더 유연하고 높은 레벨에서 다룰 수 있고 하는 것이었는데, 그 시점에서 이 회사는 이미 1억 달러의 비용과 몇 년의 기간을 소비했음에도 불구하고 진전이 이루어지지 않고 있었다. IT업무가 정해진 목표만을 달성하고 끝날 상황이 아니었고, 이 프로젝트의 실효성에 대한 상부의 문의가 빗발쳤다.

 

결국 우리는 이 프로젝트의 목표가 너무 우아하고, 너무 완벽하며, 그다지 실용적이지 않다는 것을 파악했다. 스케줄 자체에 몇 가지 문제가 있었으며, 그것은 아키텍처의 경우에도 마찬가지였다. 우리가 도달한 결론과 추후 권고 사항들을 알리며, 나는 어떻게 그런 CIO가 프로젝트를 그렇게나 궤도에서 멀리 벗어나게 했을까 하는 의문이 들었다. 나는 핵심적인 문제가 CIO의 유형과 그 순간에 필요한 스킬 사이의 간격이었음을 깨달았다. 이 회사의 CIO는 매우 전략적인 사고의 소유자였지만, 프로젝트 진행 단계의 변화 한가운데에 “끼여”버렸던 것이다.

 

프로젝트 단계별로 필요로하는 유형이 다르다

 

이 프로젝트 이후, 나는 CIO들이 보유하고 있는 여러 가지 능력이 당면한 문제와 조화를 이루어야 한다는 것을 배웠다. 전략적 계획 환경을 편안하게 느끼는 CIO들은 큰 그림을 추구하고, 스스로의 플랫폼을 돌아보며, 소비자들을 다시금 파악하고, 필요한 정보를 재고하고, 다른 방향으로 나아가거나 규모를 상당 부분 확장하려고 하는 조직과 좋은 조화를 이룰 것이다.

 

결정을 내리고 로드맵을 개발하고 나면, 그 회사는 직원들과 전체 조직을 규합할 수 있는 변화형 CIO가 필요하게 될 것이다. 이러한 CIO들은 소통에 능하며, 소매를 걷어 부치는데 주저함이 없고, 세부를 파고들 줄 알며, 조직의 변화를 진정으로 이끈다.

 

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이러한 변화가 일어나고 나면, 추진 부분이 최고 우선순위를 가지게 되고, “손이 더러워져도 좋다”는 CIO의 마음가짐이야말로 프로젝트를 완료할 때까지 최고의 자산이 된다. 이 시점에서는 프로젝트에 이전에 일어난 변화를 바탕으로 얻을 수 있는 가장 큰 가치에 집중해서 가능한 한 낮은 비용으로 IT 조직을 운영하는 데에 정통한 “가치 관리자”가 필요해진다.

 

만일 한 회사의 CIO가 현재의 프로젝트와 조화를 이루는 좋은 능력과 스타일을 가지고 있다면, 회사가 다음 단계를 CIO의 권한을 밖으로 전환시켰을 경우 어떤 일이 일어날까?

 

현재 나와 함께 일하고 있는 CIO는 지난 5년간 세 개의 다른 회사에서 CIO로 근무했다. 그녀는 열정적이며 창조적이고, 스스로의 역할이 변화를 주는 것이라는 것으로 파악하고 있으며, 기업이 IT에서 변화를 통해 얻을 수 있는 실제적인 가치를 추구하는 방향으로 향하게 하는 방법을 모색한다. 그러나 아쉽게도 그녀의 스타일은 프로젝트 진행 중 관계적 측면에서 여러 가지 어려움을 유발할 수 있으며, 그녀는 보통 회사의 요구사항이 변할 경우 그 회사를 떠났다. 사실 그녀는 스스로를 직원이라기보다는 청부인으로 생각한다.

 

적절한 부사수 기용도 한 가지 방법

 

이것은 CIO의 상황에 대한 하나의 예시에 지나지 않고, 분명히 모두에게 적용되는 것은 아니며, 사실 다수 의견도 아니다. 그러나 커리어 관리 측면에서 보자면, 스스로가 핵심 스킬 전략가, 변화가, 혹은 가치 관리자인지, 그리고 회사가 무엇을 하려고 하는지에 대한 눈을 뜨는 기회가 될 수 있다.

 

중요한 것은, 사실 한 유형의 CIO가 잠재적인 능력및 관심분야의 부조화를 인식하고 프로젝트 진행 단계 중 적재적소에 적절한 부관을 기용한다면, 다른 단계에서도 성공적으로 업무를 수행할 수 있다는 점이다. G.I. 조가 공익광고에서 말했던 것처럼, “전투의 절반은 정보 파악이다(Knowing is half the battle).” 그러나 아쉽게도 보통 CIO는 모든 것을 할 수 있을 것이라는 기대를 받고, 이런 믿음이 몇몇 부조화 문제를 일으킬 수 있다.

 

그러니까, 스스로에게 질문을 이런 질문을 반드시 해봐야 할 것이다. 프로젝트와 조화를 이룰 수 있을까? 그렇지 못하다면, 어떤 대책이 있는가?

 

크리스 큐란은 다이아몬드 매니지먼트 & 테크놀로지 컨설턴트(Management & Technology Consultants)의 CTO이며, 동사의 기술 실무 관리 파트너이다.

 

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