2008.08.11

가장 일반적인 프로젝트 관리실수 14 ①

Meridith Levinson | CIO
AP2BF2.JPG 스탠디쉬 그룹이 조사한 바에 따르면, 29% IT 프로젝트만이 성공적으로 완수된다는 것은 놀랄만한 일이 아니다. 프로젝트관리 컨설턴트와 소프트웨어 공급업자들은 IT 부문에서 동일한 프로젝트 관리상의 실수가 반복적으로 나온다고 말한다. , IT 그룹은 표준 프로젝트관리 프로세스를 따르지 않고 있다. 프로젝트에서 일할 적합한 직원도 없다. 또한, 이들은 자신들의 프로젝트를 망칠 수 있는 위험에 대해 생각하지 않거나 이러한 위험을 완화시킬 방법도 결정하지 않고 있다. 결국, 뜨개실처럼 실수덩어리가 풀리고 있는 것이다.

IT
부문에서 저지르는 대부분의 프로젝트관리상의 실수는 결국 충분한 계획의 결핍 또는 커뮤니케이션 단절(프로젝트팀 간의 단절 또는 프로젝트팀과 프로젝트 스폰서 간의 단절)에서 나온다. 이러한 실수는 치명적일 수 있지만 피할 수도 있다. 이러한 대부분의 일반적인 프로젝트관리상의 실수를 프로젝트관리 벤더와 컨설턴트보다 더 잘 지적할 사람이 어디 있겠는가?

다음에 나오는 프로젝트 관리상 발생하는 가장 일반적인 실수 14개는 프로젝트가 잘못된 방향으로 가고 있는 점을 정확하게 지적할 수 있도록 도와주며, 이를 개선할 수 있도록 평가해준다. 이런 실수를 피하려고 하는 노력은 중요하다. 이를 통해, 프로젝트의 성공률이 증가할 뿐만 아니라 내부고객들의 만족도가 향상될 수 있고 , 조직내 IT의 주가가 올라가며, 비즈니스를 보다 경쟁력 있게 만들고 예산에 따라 제 시간에 완성되는 시스템을 통해 이득을 얻을 수도 있기 때문이다.

적합한 직원의 부재로 인한 실수

실수No.1: 프로젝트에 적절한 기술과 적합한 재원이 부족하다

영향: 적합한 프로젝트 직원을 확보하는 것이 중요함에도 불구하고 , 종종 부적절하게 재원을 배치해, 이것이 가장 일반적인 프로젝트관리상의 실수 리스트의 선두를 차지하고 있다. 프로젝트를 진행할 때, 적합한 사람이 없으면 프로젝트를 망칠 수 있다. 소프트웨어 벤더 프리마베라의 CEO인 조엘 코펠만(Joel Koppelman)은 “성공적인 프로젝트 수행의 열쇠는 적절한 기술을 구비한 적합한 사람들을 확보하는 것”이라며, “아무리 좋은 계획안이라도 인재가 부족한 것을 극복할 수는 없다고 말했다.

해결책: IT 및 프로젝트 관리자들은 기술을 완벽하게 알아볼 수 있어야 하며, 컨설턴트, 계약자, 그리고 아웃소싱업체들을 포함한 모든 재원들의 작업량을 속속들이 알고 있어야 한다. 아웃소싱 업체가 수행하는 “방대한” 양의 작업량에도 불구하고 이들의 기술은 종종 무시되고 있다. 프로젝트관리 소프트웨어를 이용하면, 모든 사람의 기술과 작업량을 파악할 수 있다. IT 및 프로젝트 관리자들은 누가 무엇을 하는지 파악하는 즉시, 무수한 프로젝트와 나날이 수행되는 작업 속에서 어떻게 재원을 배치해야 할 지를 결정해야 한다.

글래스하우스 테크놀로지(GlassHouse Technologies) 공동창업주인 리차드 스캐넬(Richard Scannell)은 “모든 종류의 조직적인 유형이 존재한다”라며, “사실 재원의 배치 문제가 잘 진행됐던 것을 본 적이 없어, 쉬운 대답은 없다고 말했다.

코펠만에 따르면, 가능한 가장 좋은 방식으로 사람과 프로젝트를 상호 동조시키도록 노력해야 한다. 이와 관련해 가능한 해결책 중 하나는 재원관리자를 임명해 각각의 프로젝트에 누구를 배치할 지를 결정하고 전체 프로젝트에 재능 있는 사람들이 공평하게 배치되도록 하는 것이다.

스캐넬은 타이거팀(Tiger Teams)’을 형성하여, 직원들이 특정한 프로젝트를 진행할 수 있도록, 기존 업무에 대한 책임감으로부터 1년 또는 그 이상 벗어나도록 할 것을 제안한다. HP 소프트웨어의 PPM 센터장인 켄 체니(Ken Cheney)는 특정한 임무를 수행시키는 것과 반대로 프로젝트 수준으로 재원을 배치할 것을 추천하고 있는데, 이는 훨씬 더 고된 일이라고 한다.

체니는 프로젝트에 직원을 적절하게 배치하는 것이 여전히 힘들다면 “임의적인” 프로젝트(, 비즈니스 전략에 꽉 매이지 않는 프로젝트)를 취소함으로써 재원을 자유롭게 사용할 수도 있다고 충고했다. 그는 임무가 중대하지 않은 직원들을 식별하기 위해 IT 직원이 진행하고 있는 프로젝트의 전체 포트폴리오를 살펴볼 것을 제안한다. 체니는 “임의적인 프로젝트를 중지하고 , 가장 큰 영향력을 가지는 프로젝트로 재원을 재배치함으로써 조직을 전반적으로 훨씬 더 성공적으로 이끌 수 있다”고 말했다.

실수No. 2: 프로젝트에 대한 경험있는 프로젝트 관리자가 부족하다.

영향: 프로젝트에 정통한 프로젝트 관리자가 실권을 쥐고 있지 않으면, 프로젝트가 통제불능의 상태로 빠르게 갈 수 있다.

해결책: 투자자를 관리하는 데 필수적인 기교를 구비하고 있는 검증된 프로젝트 관리자들을 고용해라. CA 서비스부사장인 매튜 스트라자(Matthew Strazza)는 훌륭한 프로젝트 관리자는 강하면서도 부드러운 기술을 지녀야 한다고 말한다. 이들은 회의를 조장하고 , 위험을 관리하며, 서로 다른 각양각색의 투자자들(기능적인 면을 찾는 비즈니스 종사자, 안전에 신경쓰는 IT 업계 사람들 및 예산을 걱정하는 금융계 사람들)을 다루는 방법을 알고 있어야 한다.

스트라자는 “재정적인 문제를 다루지 않고 , 1주일 단위로 예산을 관리하지 않으며, 어떠한 변화도 고객에게 알려주지 않으면, 꽤 빠른 속도로 문제가 생길 것이다”라고 지적했다.

또한, 뛰어난 프로젝트 관리자들은 어떠한 기술이 적용되더라도 기술적인 전문지식을 소유하고 있어야 한다고 그는 덧붙였다.

프로세스상의 실수

실수No. 3: IT 부서가 반복되는 표준형 프로젝트 관리 프로세스를 따르지 않는다.

영향: 이것은 가장 일반적인 프로젝트관리상의 실수 중 2위를 차지하고 있다. 방법이 부족하면 프로젝트와 관련된 업무에 균열이 생길 위험성이 증가해, 프로젝트를 다시 수행해야 하고 , 결과적으로 프로젝트를 제 시간 또는 예산에 맞춰 완성하지 못하게 된다.

해결책: 프로젝트 관리 프로세스는 프로젝트를 효율적으로 다룰 수 있도록 도와주고 프로젝트 수행에 연관된 모든 행위를 자각할 수 있도록 해준다. 체니는 “표준사항과 방법에 대한 적당한 기준선을 마련하면 IT 프로젝트와 연관된 많은 위험요소들을 제거할 수 있다”고 충고했다.

프로젝트 포트폴리오관리 솔루션 공급업체인 메티에(Metier) CEO인 더글라스 클라크(Douglas Clark)는 문제해결, 스케줄링, 재원배치 및 투자자들과의 커뮤니케이션을 위한 반복형 프로세스를 설립하라고 권한다. 클라크는 “이것은 프로젝트 관리담당자가 우선적으로 다루고자 하는 것들인데, 그 이유는 가장 큰 수익을 가져다 주기 때문이다”라고 말했다.

실수No. 4: 너무 많은 프로세스로 인해IT 부서가 무력해지고 있다.

영향: 너무 많은 프로세스는 프로젝트팀을 경직되게 하고 , 이러한 경직된 태도는 투자자를 실망시킨다.

NYC
기반의 컨설턴스 회사인 인텔리링크 솔루션(Intellilink Solutions)의 후미 콘도(Fumi Kondo)는 소프트웨어 개발자와 프로젝트 관리자간에 주고받는 대화를 관찰한 적이 있었는데, 개발자는 프로젝트 관리자에게 별도의 노력없이도 애플리케이션에 추가사양을 제공할 수 있다고 말했다고 한다. 그러자 프로젝트 관리자는 개발자에게 사용자들이 요구한 적이 없기 때문에 이러한 추가사양을 제공하지 말라고 했다고 한다. 콘도는 “이때 나는 ‘사용자들에게 가서 추가사양이 쓸모 있는지 어떤지 한번 물어보라’고 말하고 싶었다”라면서, “예산이나 일정에 영향을 끼치지만 않는다면 추가로 제공하는 데 문제가 없다고 본다”고 말했다.

해결책: 보다 유연해지고 , 프로젝트 스폰서와 투자자들과 서로 의사 소통하라.

실수No. 5: 프로젝트 영역의 변화를 따라가지 못한다.

암시: 프로젝트 예산이 폭발하고 있다. 일정 또한 마찬가지다

해결책: CA의 스트라자는 공식적인 변화요구과정을 따를 것을 추천했다. 프로젝트 영역(, 추가사양 또는 기능성)내 변화를 요구하는 개인은 영역변경용 문서상에 구체적인 변경사항에 대해 설명해야 하며, 프로젝트 관리자는 이러한 요구가 예산과 일정에 어떠한 영향을 끼칠 지를 결정해야 한다. 프로젝트 스폰서는 이러한 영역변경에 대한 요구를 승인해야 한다.

실수No. 6: 프로젝트 상황에 대한 최신 데이터가 부족하다.

영향: 피터 드러커(Peter Drucker)는 측정할 수 없는 것은 관리도 할 수 없다고 주장했다. , 체니는 프로젝트 영역의 변화에 대해 반응할 수도 없고 재원을 조정하기도 어렵다고 말했다.

해결책: 소프트웨어

실수No. 7: 문제점을 무시한다.

영향: 문제는 그 자체적으로 해결되지 않는다. 이런 문제를 무시하면 할수록 문제는 악화되며, 종국에는 프로젝트 비용만 증가한다.

해결책: 스캐넬은 “어떤 것을 잘못하였으면 얼마나 이를 잘 고칠 지가 관건”이라며, “대부분은 난국에 대비하고 그 달에 이를 개선한다. 실패하기 시작할 때 이를 깨닫고 잘못된 점을 고치기 위해 가능한 많은 투자자들과 재빠르게 교섭하는 것은 중요한 일”이라고 말했다.


2008.08.11

가장 일반적인 프로젝트 관리실수 14 ①

Meridith Levinson | CIO
AP2BF2.JPG 스탠디쉬 그룹이 조사한 바에 따르면, 29% IT 프로젝트만이 성공적으로 완수된다는 것은 놀랄만한 일이 아니다. 프로젝트관리 컨설턴트와 소프트웨어 공급업자들은 IT 부문에서 동일한 프로젝트 관리상의 실수가 반복적으로 나온다고 말한다. , IT 그룹은 표준 프로젝트관리 프로세스를 따르지 않고 있다. 프로젝트에서 일할 적합한 직원도 없다. 또한, 이들은 자신들의 프로젝트를 망칠 수 있는 위험에 대해 생각하지 않거나 이러한 위험을 완화시킬 방법도 결정하지 않고 있다. 결국, 뜨개실처럼 실수덩어리가 풀리고 있는 것이다.

IT
부문에서 저지르는 대부분의 프로젝트관리상의 실수는 결국 충분한 계획의 결핍 또는 커뮤니케이션 단절(프로젝트팀 간의 단절 또는 프로젝트팀과 프로젝트 스폰서 간의 단절)에서 나온다. 이러한 실수는 치명적일 수 있지만 피할 수도 있다. 이러한 대부분의 일반적인 프로젝트관리상의 실수를 프로젝트관리 벤더와 컨설턴트보다 더 잘 지적할 사람이 어디 있겠는가?

다음에 나오는 프로젝트 관리상 발생하는 가장 일반적인 실수 14개는 프로젝트가 잘못된 방향으로 가고 있는 점을 정확하게 지적할 수 있도록 도와주며, 이를 개선할 수 있도록 평가해준다. 이런 실수를 피하려고 하는 노력은 중요하다. 이를 통해, 프로젝트의 성공률이 증가할 뿐만 아니라 내부고객들의 만족도가 향상될 수 있고 , 조직내 IT의 주가가 올라가며, 비즈니스를 보다 경쟁력 있게 만들고 예산에 따라 제 시간에 완성되는 시스템을 통해 이득을 얻을 수도 있기 때문이다.

적합한 직원의 부재로 인한 실수

실수No.1: 프로젝트에 적절한 기술과 적합한 재원이 부족하다

영향: 적합한 프로젝트 직원을 확보하는 것이 중요함에도 불구하고 , 종종 부적절하게 재원을 배치해, 이것이 가장 일반적인 프로젝트관리상의 실수 리스트의 선두를 차지하고 있다. 프로젝트를 진행할 때, 적합한 사람이 없으면 프로젝트를 망칠 수 있다. 소프트웨어 벤더 프리마베라의 CEO인 조엘 코펠만(Joel Koppelman)은 “성공적인 프로젝트 수행의 열쇠는 적절한 기술을 구비한 적합한 사람들을 확보하는 것”이라며, “아무리 좋은 계획안이라도 인재가 부족한 것을 극복할 수는 없다고 말했다.

해결책: IT 및 프로젝트 관리자들은 기술을 완벽하게 알아볼 수 있어야 하며, 컨설턴트, 계약자, 그리고 아웃소싱업체들을 포함한 모든 재원들의 작업량을 속속들이 알고 있어야 한다. 아웃소싱 업체가 수행하는 “방대한” 양의 작업량에도 불구하고 이들의 기술은 종종 무시되고 있다. 프로젝트관리 소프트웨어를 이용하면, 모든 사람의 기술과 작업량을 파악할 수 있다. IT 및 프로젝트 관리자들은 누가 무엇을 하는지 파악하는 즉시, 무수한 프로젝트와 나날이 수행되는 작업 속에서 어떻게 재원을 배치해야 할 지를 결정해야 한다.

글래스하우스 테크놀로지(GlassHouse Technologies) 공동창업주인 리차드 스캐넬(Richard Scannell)은 “모든 종류의 조직적인 유형이 존재한다”라며, “사실 재원의 배치 문제가 잘 진행됐던 것을 본 적이 없어, 쉬운 대답은 없다고 말했다.

코펠만에 따르면, 가능한 가장 좋은 방식으로 사람과 프로젝트를 상호 동조시키도록 노력해야 한다. 이와 관련해 가능한 해결책 중 하나는 재원관리자를 임명해 각각의 프로젝트에 누구를 배치할 지를 결정하고 전체 프로젝트에 재능 있는 사람들이 공평하게 배치되도록 하는 것이다.

스캐넬은 타이거팀(Tiger Teams)’을 형성하여, 직원들이 특정한 프로젝트를 진행할 수 있도록, 기존 업무에 대한 책임감으로부터 1년 또는 그 이상 벗어나도록 할 것을 제안한다. HP 소프트웨어의 PPM 센터장인 켄 체니(Ken Cheney)는 특정한 임무를 수행시키는 것과 반대로 프로젝트 수준으로 재원을 배치할 것을 추천하고 있는데, 이는 훨씬 더 고된 일이라고 한다.

체니는 프로젝트에 직원을 적절하게 배치하는 것이 여전히 힘들다면 “임의적인” 프로젝트(, 비즈니스 전략에 꽉 매이지 않는 프로젝트)를 취소함으로써 재원을 자유롭게 사용할 수도 있다고 충고했다. 그는 임무가 중대하지 않은 직원들을 식별하기 위해 IT 직원이 진행하고 있는 프로젝트의 전체 포트폴리오를 살펴볼 것을 제안한다. 체니는 “임의적인 프로젝트를 중지하고 , 가장 큰 영향력을 가지는 프로젝트로 재원을 재배치함으로써 조직을 전반적으로 훨씬 더 성공적으로 이끌 수 있다”고 말했다.

실수No. 2: 프로젝트에 대한 경험있는 프로젝트 관리자가 부족하다.

영향: 프로젝트에 정통한 프로젝트 관리자가 실권을 쥐고 있지 않으면, 프로젝트가 통제불능의 상태로 빠르게 갈 수 있다.

해결책: 투자자를 관리하는 데 필수적인 기교를 구비하고 있는 검증된 프로젝트 관리자들을 고용해라. CA 서비스부사장인 매튜 스트라자(Matthew Strazza)는 훌륭한 프로젝트 관리자는 강하면서도 부드러운 기술을 지녀야 한다고 말한다. 이들은 회의를 조장하고 , 위험을 관리하며, 서로 다른 각양각색의 투자자들(기능적인 면을 찾는 비즈니스 종사자, 안전에 신경쓰는 IT 업계 사람들 및 예산을 걱정하는 금융계 사람들)을 다루는 방법을 알고 있어야 한다.

스트라자는 “재정적인 문제를 다루지 않고 , 1주일 단위로 예산을 관리하지 않으며, 어떠한 변화도 고객에게 알려주지 않으면, 꽤 빠른 속도로 문제가 생길 것이다”라고 지적했다.

또한, 뛰어난 프로젝트 관리자들은 어떠한 기술이 적용되더라도 기술적인 전문지식을 소유하고 있어야 한다고 그는 덧붙였다.

프로세스상의 실수

실수No. 3: IT 부서가 반복되는 표준형 프로젝트 관리 프로세스를 따르지 않는다.

영향: 이것은 가장 일반적인 프로젝트관리상의 실수 중 2위를 차지하고 있다. 방법이 부족하면 프로젝트와 관련된 업무에 균열이 생길 위험성이 증가해, 프로젝트를 다시 수행해야 하고 , 결과적으로 프로젝트를 제 시간 또는 예산에 맞춰 완성하지 못하게 된다.

해결책: 프로젝트 관리 프로세스는 프로젝트를 효율적으로 다룰 수 있도록 도와주고 프로젝트 수행에 연관된 모든 행위를 자각할 수 있도록 해준다. 체니는 “표준사항과 방법에 대한 적당한 기준선을 마련하면 IT 프로젝트와 연관된 많은 위험요소들을 제거할 수 있다”고 충고했다.

프로젝트 포트폴리오관리 솔루션 공급업체인 메티에(Metier) CEO인 더글라스 클라크(Douglas Clark)는 문제해결, 스케줄링, 재원배치 및 투자자들과의 커뮤니케이션을 위한 반복형 프로세스를 설립하라고 권한다. 클라크는 “이것은 프로젝트 관리담당자가 우선적으로 다루고자 하는 것들인데, 그 이유는 가장 큰 수익을 가져다 주기 때문이다”라고 말했다.

실수No. 4: 너무 많은 프로세스로 인해IT 부서가 무력해지고 있다.

영향: 너무 많은 프로세스는 프로젝트팀을 경직되게 하고 , 이러한 경직된 태도는 투자자를 실망시킨다.

NYC
기반의 컨설턴스 회사인 인텔리링크 솔루션(Intellilink Solutions)의 후미 콘도(Fumi Kondo)는 소프트웨어 개발자와 프로젝트 관리자간에 주고받는 대화를 관찰한 적이 있었는데, 개발자는 프로젝트 관리자에게 별도의 노력없이도 애플리케이션에 추가사양을 제공할 수 있다고 말했다고 한다. 그러자 프로젝트 관리자는 개발자에게 사용자들이 요구한 적이 없기 때문에 이러한 추가사양을 제공하지 말라고 했다고 한다. 콘도는 “이때 나는 ‘사용자들에게 가서 추가사양이 쓸모 있는지 어떤지 한번 물어보라’고 말하고 싶었다”라면서, “예산이나 일정에 영향을 끼치지만 않는다면 추가로 제공하는 데 문제가 없다고 본다”고 말했다.

해결책: 보다 유연해지고 , 프로젝트 스폰서와 투자자들과 서로 의사 소통하라.

실수No. 5: 프로젝트 영역의 변화를 따라가지 못한다.

암시: 프로젝트 예산이 폭발하고 있다. 일정 또한 마찬가지다

해결책: CA의 스트라자는 공식적인 변화요구과정을 따를 것을 추천했다. 프로젝트 영역(, 추가사양 또는 기능성)내 변화를 요구하는 개인은 영역변경용 문서상에 구체적인 변경사항에 대해 설명해야 하며, 프로젝트 관리자는 이러한 요구가 예산과 일정에 어떠한 영향을 끼칠 지를 결정해야 한다. 프로젝트 스폰서는 이러한 영역변경에 대한 요구를 승인해야 한다.

실수No. 6: 프로젝트 상황에 대한 최신 데이터가 부족하다.

영향: 피터 드러커(Peter Drucker)는 측정할 수 없는 것은 관리도 할 수 없다고 주장했다. , 체니는 프로젝트 영역의 변화에 대해 반응할 수도 없고 재원을 조정하기도 어렵다고 말했다.

해결책: 소프트웨어

실수No. 7: 문제점을 무시한다.

영향: 문제는 그 자체적으로 해결되지 않는다. 이런 문제를 무시하면 할수록 문제는 악화되며, 종국에는 프로젝트 비용만 증가한다.

해결책: 스캐넬은 “어떤 것을 잘못하였으면 얼마나 이를 잘 고칠 지가 관건”이라며, “대부분은 난국에 대비하고 그 달에 이를 개선한다. 실패하기 시작할 때 이를 깨닫고 잘못된 점을 고치기 위해 가능한 많은 투자자들과 재빠르게 교섭하는 것은 중요한 일”이라고 말했다.


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