클라우드

CIO 4인이 말하는 성공적인 클라우드 도입 전략

Mary Pratt | CIO 2023.03.10
클라우드 전환 전략을 제대로 실행하려면 IT에 대한 새로운 접근방식이 필요하다. CIO가 나서서 조직과 전략을 재구성해야 인재를 확보하고 과거의 프로세스에서 벗어날 수 있다. 
 
ⓒ Getty Images Bank 

하포드 그룹(Halfords Group)의 CIO 네일 홀든은 클라우드 도입을 주도하는 역할을 맡았다. 홀든은 기존 애플리케이션을 그대로 클라우드로 옮기는 소위 ‘리프트 앤 시프트’ 방식 그 이상을 추구했다. 다시 말해 단순히 기술 스택을 바꾸는 것뿐만 아니라 IT 부서 자체도 새로 변화하려고 했다. 

홀든은 “어떤 클라우드를 도입하든 IT 부서 구조를 살펴보는 것을 우선해야 한다. IT는 클라우드 때문이 아니라 클라우드가 비즈니스에 갖는 의미 때문에 지금까지와 다르게 운영해야 한다”라고 말했다.

하포드는 자동차 및 자전거 제품 및 서비스를 전문적으로 제공하는 영국 업체다. 2017년부터 하포드 CIO로 근무한 홀든은 자신의 기술팀을 개편하는 전략을 수립했다. 팀 변화가 함께 있어야 직원 스스로 클라우드 기능을 잘 이용하고 동시에 클라우드 만드는 비즈니스 기회를 잘 포착할 수 있다고 본 것이다. 

홀든은 “이런 목표를 달성하려면 이를 수행할 전담 부서가 있어야 한다. 클라우드 분야에서는 기존의 방식을 버려야 투자한 효과를 최대한 누릴 수 있기 때문”이라고 말했다.

많은 CIO, 연구원, 컨설턴트 같은 전문가들은 인프라 부서가 클라우드 컴퓨팅을 최대한 활용하려면 업무 방식과 인력 조직화 방식 등을 스스로 바꾸어야 한다고 지적한다. 그런 변화가 있어야 단순히 서버의 위치를 데이터센터에서 다른 곳으로 옮기는 것을 넘어 혁신, 전환, 빠른 시장 진출 같은 클라우드 도입의 장점을 제대로 얻을 수 있다고 본 것이다. 

TCS(Tata Consultancy Services)의 부사장 겸 클라우드 전환 북미 책임자인 수샨트 트리파티는 “온프레미스 운영을 통해 얻었던 경험과 관련 인력은 클라우드 환경에서 바로 활용할 수 없다. 이 부분 때문에 클라우드 도입에 실패한다. 그러니 CIO는 처음부터 인력을 재교육하고 개편하는 작업을 거쳐야 클라우드가 주는 혜택을 비로소 이용할 수 있다”라고 설명했다. 

다음 내용을 통해 IT 업계 리더들이 실제 클라우드 전략을 성공적으로 도입하기 위해 어떤 조치를 취했는지 살펴보자.


선형적 프로세스에서 벗어나기

먼저 하포드 그룹의 CIO 홀든은 선형적 소프트웨어 개발을 없애는 데 집중했다. 프로젝트 프로세스부터 팀 구조까지 소프트웨어 개발 등 차례대로 어떤 업무가 완료되는 방식을 없앤 것이다. 가령 이전에 하포드의 IT 부서는 일반적으로 비즈니스 분석, 솔루션 디자인, 인프라 등을 위한 별도의 팀으로 구성된 구조였다. 해당 조직 구조 아래에서 업무는 완료되는 대로 담당 팀에게 차례대로 넘겨졌다.
 
네일 홀든 하포드 그룹 CIO  ⓒ HALFORD’S GROUP

홀든은 “하포드 구조를 완전히 바꾸었다. 과거 직원들은 비즈니스 부서와 대화한 이후 디자인팀에 필요한 부분을 전달할 수 있었다. 그런 다음 비로소 배포 및 인프라팀에 해당 사항이 전달됐다. 각 부서는 독립적으로 작업했으며 각 팀 안에서 작업물과 일정을 논의하고 합의했다. 지금은 모든 작업이 애자일 방식으로 이루어지고 있으며, 결과물이 나오고 빠르게 다시 수정하는 식으로 운영된다. 선형적 프로세스는 모두 사라졌다”라고 설명했다.

이런 구조를 만들기 위해 하포드는 다음과 같은 과정을 거쳤다. 일단 홀든은 클라우드 아키텍트(Cloud Architect)를 고용하고 애자일 방법론과 클라우드 통합 경험을 제시할 수 있도록 교육했다. 그는 또한 기존 인력에게도 클라우드 스킬과 애자일 방법론을 교육했다. 아예 IT팀과 협력할 애자일 코치도 따로 고용했다. 기존에 독립적으로 활동하고 협업이 적었던 팀은 해체하고 제품 책임자, 비즈니스 분석가, 솔루션 아키텍트, 프론트엔드 개발자, 백엔드 개발자, 테스트 담당자로 구성된 스크럼(Scrum)팀을 구성했다.

해당 스크럼팀은 새로운 서비스 개발 및 역량 발전 속도를 높이기 위해 선형 방식이 아닌 여러 작업을 동시에 수행하고 이를 반복하는 식으로 일을 진행했다. 그 덕에 IT 부문과 비즈니스 부문 전체가 클라우드에 투자한 효과를 제대로 이용할 수 있었다. 

홀든은 “이런 변화 과정에서 가장 핵심적인 것은 단순히 클라우드가 아니라 사람들의 생각을 바꾸는 것이었다. 그래서 우리는 교육에 엄청난 노력을 기울였다. 결과적으로 하포드 그룹은 2021년 말 클라우드 전환을 성공적으로 이뤄냈다”라고 설명했다. 

홀든은 이런 개편으로 팀이 더 신속하게 움직일 수 있었다고 설명했다. 가령 이전에 완료되기까지 152일이 걸리던 일이 42일이면 완료되기도 했다. 


클라우드 인재의 잠재력을 발휘하기 위한 ‘코어’와 ‘챕터’

애리조나 주립 대학교(Arizona State University, ASU)의 CIO 레브 고닉도 마찬가지로 클라우드가 제공하는 기회를 더욱 잘 포착하기 위해 IT팀을 재구성했다.

고닉에 따르면, 이런 재구성은 바로 이루어지지 않았다. ASU는 10년 전 기술적 실험을 통해 클라우드 도입하기 시작했는데 2017년 고닉이 CIO가 되면서 더욱 전략적이고 공격적으로 클라우드를 도입했다. ASU는 현재 워크로드의 약 85%를 클라우드에서 운영하고 있다.
 
애리조나 주립 대학교의 CIO 레브 고닉 ⓒ ASU

고닉은 “대학이 성장하면서 비즈니스 요구사항과 기술 규모도 커졌고, 더욱 민첩한 형태로 기술을 바꿔야만 했다”라고 말했다. 고닉이 내세운 해결책은 ‘조직을 근본적으로 깨부수는 것’이었다.

고닉은 팬데믹 초기에 변화를 추진하기로 결정했다. 고닉은 “개인적인 입장에서는 결과가 어떻게 되든 일단 해봐야 하는 일이었다. 일단 위계질서가 강한 팀을 구성하지 않고 대형 소프트웨어 개발에 필요한 ‘코어’라는 것을 여러 개 만들었다”라고 밝혔다.

고닉이 말하는 코어는 ‘빠르게 재구성할 수 있는 인재 풀’을 의미한다. 각 코어는 총 5가지 영역에 집중했다. 고닉의 팀과 업무는 5개 코어를 중심으로 구성된다. 각 코어는 공통된 방식을 추구하는 동시에 각자 특화된 전문 개발 역량을 가지고 있다. 이때 코어는 엔지니어링, 서비스 제공, 제품 및 프로그램, 데이터 및 분석이라는 4가지 기술적 코어 학습 경험과 관련된 코어로 구성된다.

제품 및 프로그램 속 코어 관리자는 챕터를 기준으로 인력을 배치한다. 작업마다 챕터가 있는 것인데, 예를 들어 고닉의 경우 30개의 엔지니어링 챕터를 만들었다. 고닉은 “ASU는 클라우드가 제공하는 기회를 반드시 잡겠다는 목표로 코어와 챕터라는 개념을 활용했다. 이런 조직 구조로 직원들은 고생스러운 일을 매일 똑같이 하는 대신 다양한 프로젝트에 참여했다. 그렇게 인재를 확대하고 훈련시킬 수 있다”라고 덧붙였다.

고닉은 “개인적으로 생각하기에 인재 확보는 정말로 중요하다. 하지만 기술팀의 인력 대부분은 일단 수직적인 문화에 빠져 있다. 또한 직원들은 지식을 폭넓게 가지고 있지만 이를 탐구하고 공유하며 제대로 쌓을 기회가 거의 없다. 새로운 조직 구조로 우리 팀은 전문가 커뮤니티로서 성장하고 기술부터 비즈니스 영역에서 활발하게 소통했다”라고 말했다.


클라우드 성공을 위해 팀을 한곳에 모으기

ASU와 마찬가지로 LMI(Liberty Mutual Insurance)는 지난 10여 년간 여러 실험을 통해 클라우드를 순차적으로 도입했다. LMI 부사장 겸 글로벌 CIO 모니카 칼다스는 “6년 전부터 빠르게 시장에 진출하고, 비용을 절감하고, 역량의 유연성을 얻겠다는 목표를 가지고 클라우드를 대대적으로 도입했다”라고 설명했다. 
 
 모니카 칼다스 글로벌 LMI CIO ⓒ Liberty Mutual Insurance

클라우드 기술 도입하는 과정에서 LMI의 경영진은 온프레미스 환경에서 클라우드 환경으로 이동하기 위해 필요한 인재와 능력을 개발하는 데 집중했다. 칼다스 “그런 기조 아래 조직 구성원 모두가 클라우드 여정에 참여하는 전환점을 맞이했다”라고 설명했다. 현재 LMI는 인프라 환경 대부분은 클라우드 기반이다. 

팀 자체도 변화해야 했다. LMI 인프라팀은 수년 동안 하드웨어를 관리하는 역할을 맡았지만 현재는 중앙화된 디지털 서비스를 제공하는 사업부로 변화했다. 새로운 인프라팀은 특히 글로벌 업무를 주로 관리하며 이에 필요한 클라우드 인프라를 제공하고 있다. 칼다스는 “인프라 전문가들이 이전에 해당 기업의 비즈니스 부문과 협력하고 지원하는 데 집중했지만 단일 전략과 로드맵이 없었다”라고 설명했다.

LMI의 새로운 디지털 서비스 팀이 프로세스도 새로 만들었다. 기업 구성원 전체가 언제든 다시 도입할 수 있고 서비스 제공 속도를 높이는 프로세스를 만든 것이다. 칼다스는 “디지털 서비스 팀이 중앙에 집중되어 있기 때문에 더욱 효율적으로 비용을 절감할 수 있다”라고 말했다. 그렇게 프로세스를 개선하여 LMI는 결과적으로 높은 품질의 서비스를 제공할 수 있었다.

칼다스는 “글로벌 디지털 서비스[GDS] 팀은 중요한 비즈니스 애플리케이션을 항상 이용할 수 있도록 하는 중앙 집중 부서다. LMI의 애플리케이션과 인프라의 70% 이상이 퍼블릭 클라우드에서 운영되는 상황에서 GDS는 해당 기업의 글로벌 클라우드 및 데브옵스(DevOps) 아키텍처와 운영을 감독하여 해당 기업이 업무 처리 속도를 높이고 있다”라고 말했다.

LMI의 다른 IT팀들은 비즈니스 요구에 맞춰 솔루션을 제공하는 데 집중하고 있다. 칼다스는 “LMI 기술팀 중 일부는 핵심 사업부가 성과를 만드는 데 집중한다. 이로서 고객, 에이전트, 파트너에게 차별화된 역량을 제공하고 있다”라고 설명했다. 그뿐만 아니라 LMI는 보안 분야에서도 운영 탄력성을 가진 중앙화된 팀을 꾸렸다. 해당 보안팀은 글로벌 업무를 주로 지원하고 안전하고 안정적인 시스템을 구현한다.

칼다스는 “현재 LMI는 단일 전략, 로드맵, 비전 중심으로 글로벌 조직이 운영되고 있다. 모든 활동은 고객, 에이전트, 파트너를 위해 디지털을 우선한다. 클라우드 도입은 LMI의 기술 측면에서 경쟁력을 가져다주었다”라고 덧붙였다.


더 나은 보안 운영을 위해 팀 통합하기

BAH(Booz Allen Hamilton)의 CIO 브래드 스톤은 클라우드를 필요한 역량을 신속하게 제공하고 비즈니스 혁신 및 전환을 지원하는 도구였다. 스톤은 “BAH는 클라우드를 이용해 수익을 창출하고 싶었고, 이를 위해 조직 자체를 변화시켰다”라고 말했다.
 
브래드 스톤 BAH CIO ⓒ Booz Allen Hamilton

스톤이 먼저 보안 전략에 접근하는 방식부터 바꿨다. 접근 방식을 먼저 바꿔야만 클라우드 투자 효과를 제대로 누릴 수 있다고 생각했기 때문이다. 스톤은 “사이버 보안팀과 IT 운영팀 사이에 강력한 기반을 마련해야 한다. 그런 기반이 있어야 전체 보안을 일관적으로 지원하고 위험 요소를 파악할 수 있다”라고 설명했다.

BAH의 보안팀은 이전에는 온프레미스 인프라 지원, 클라우드 지원, SaaS(Software as a Service) 플랫폼, 이렇게 3가지 영역으로 나눠 운영됐다. 각 팀은 모두 한 명의 리더에게 보고하고 자체적으로 최적화된 운영 방식이 있었다. 이때 다른 팀과는 협업은 없고 폐쇄적으로 정보를 공유하니 기술적 비효율성이 발생했다. 팀이 개별적으로 움직일수록 보안 위협을 관리하고 없애는데는 더 많은 노력을 기울여야 했다. 여기에 온프레미스, 클라우드, SaaS가 각각 다른 도구가 필요하다고 생각하니 보안에 대한 일관된 전략 구성이 어려웠다.

스톤은 “BAH은 서로 공통적인 시야를 갖는데 많이 힘들었고 갈등도 많았다”라고 설명했다. 이에 대한 해결책으로 스톤은 3개의 팀을 1개의 통합된 인프라 및 컴퓨팅 팀으로 통합했다. 스톤은 “‘온프레미스 대 클라우드’라는 식으로 대결하게 아니라 ‘팀 스포츠’를 만들려고 했다. 결과적으로 각 팀 사이의 사일로는 무너졌다. 직원은 모든 인프라 유형을 지원하는 통합된 팀의 일원으로 일하도록 교육받았다”라고 설명했다. 

스톤에 따르면 이 작업은 2021년부터 2022년까지 총 8개월이 소요됐다. 통합된 인프라 및 컴퓨팅팀은 여러 기술이 섞여 있는 기술 환경에 더욱 적합하도록 보안 운영을 현대화했다. 

스톤은 “BAH 보안 팀은 이후 더욱 잘 통합됐다. 각 팀은 서로 정보를 감추고 가용성 및 안정성을 운운하지 않고 하나의 통합된 팀으로 인프라를 더 큰 시각으로 바라봤다. 이를 통해 보안 대응 능력과 효율성이 높아졌다”라고 말했다. 

가령 오픈 소스 소프트웨어에 대해 중대한 취약성이 있다고 가정해보자. 다양한 인프라가 개별적으로 단절된 상태로 운영된다면, 보안 위협을 빠르게 발견하고 지원하기 어렵다. 하지만 BAH는 인프라팀으로 하나로 만들어 보안 운영 과정에서 동일한 도구, 단일 IT 서비스 관리 솔루션, 단일 DB 관리 도구를 이용해 보안 문제를 시의적절하게 발견하고 대응하는데 성공했다. 
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