습관으로 알아보는 나쁜 CIO
무능한 임원, 특히 나쁜 CIO에 대한 연구가 상당히 진척되었지만, 아직도 이들 나쁜 CIO는 의문투성이의 존재로 남아있다. 이들은 물리적으로 구분할 수 있는 특징이 없으며, 카멜레온처럼 새로운 환경에 빠르게 적응한다. 이런 점 때문에 보통의 헤드헌터는 물론 인사담당자나 CEO, CFO, 이사회 등이 이들을 가려내는 것은 매우 어렵다.
이들 잘 드러나지 않는 나쁜 CIO들은 이 환경에서 저 환경으로 은밀하게 옮겨 다닌다. 나쁜 CIO는 기업의 비즈니스와 정보시스템의 생태계를 더럽히고 동료들의 사기를 꺾어 놓으며, 예산을 강탈하고 주가를 떨어뜨린다. 하지만 이런 파괴적인 행동은 좀처럼 드러나지 않아 수 개월 혹은 나쁜 CIO가 떠나고 한참 뒤에야 발견되기도 한다.
그럼에도 불구하고, 한두 차례 겪어본 사람이라면 나쁜 CIO를 너무나 쉽고 분명하게 알아낼 수 있다. 나쁜 CIO와 일하는 사람이라면, 이런 행위를 알아내는 데 달인이 되기도 한다. 경험이 많은 사람들은 나쁜 CIO의 일반적인 행태를 구분할 수 있는 상당히 긴 체크리스트를 가지고 있는데, 이를 이용하면 인사담당자나 임원들이 CIO를 뽑는 과정에서 나쁜 CIO를 쉽게 가려낼 수 있다.
만약 인사담당자나 임원들이 나쁜 CIO를 사전에 알아냈다면, 기업의 IT 생태계는 구원을 받은 것이다. 하지만 그렇지 못했다고 하더라도, 해결책은 있다. 만약 나쁜 CIO를 뽑았다면, IT 부서의 직원들이 이 체크리스트를 이용해 새로 온 허풍쟁이에게 경고를 줄 것인지, 아니면 마음을 비우고 착한 CIO를 찾아 떠날지 결정할 수 있기 때문이다.
이제 본격적으로 나쁜 CIO를 가려내는 방법을 알아보자. 우선 CIO를 채용하기 전에 사전에 알아볼 수 있는 방법이다.
이 곳 저 곳으로 빨리 옮겨다닌다
이력서 상의 이직 경력이 너무 잦다는 것은 나쁜 CIO임을 보여주는 신호가 된다. 러셀 레이놀드 어소시에이츠의 인사담당자인 숀 바네지는 이런 부류의 사람을 오랫동안 봐 왔다. 러셀 바네지는 “18개월, 24개월, 3년 이내에 자리를 옮긴 사람이라면, 다시 한 번 생각해 봐야 한다. 만약 이 사람이 충분히 오래 그 자리에 있었다면, IT 부문에서 성과를 얻기 위해 얼마만큼의 시간이 필요했을까?” 직장을 자주 옮긴 것은 성과가 부족했기 때문일 수 있으며, 이는 자리에 맞는 능력이 없었다는 의미라는 것이다.
러셀 바네지는 이런 사람들에게는 짧은 기간에 자리를 옮긴 확실한 이유와 레퍼런스를 반드시 확인해야 한다고 말한다. 만약 통계를 들어 CIO의 적정한 임기가 2년이나 3년이라고 말한다면, 신뢰할 수 없는 사람일 가능성이 높다. CIO의 현황에 대한 2008년 조사에 따르면, IT 관련 임원의 평균 임기는 4년 4개월이다.
선택적인 기억 상실증
이전 직장에서 누구에게 보고를 했었는지 기억하지 못하거나 대충 얼버무리는 사람은 인사담당자가 자신의 이전 상사와 접촉하는 것을 원하지 않는 것이다. 자신이 올렸다고 말한 성과가 사실이 아니거나 이전 직장의 상사와 사이가 나빴을 가능성이 높다. 어쨌든 과거 직장의 일을 숨기고 싶은 것이다. 이럴 경우, 과거의 성과를 증명할 수 있는 사람을 다시 한 번 캐묻거나 면접 중에 한 이야기를 따지고 들어야 한다.
과도한 자기 자랑
언론 매체나 업계 행사에 너무 자주 등장했던 것도 나쁜 CIO의 특징이지만, 반드시 그런 것은 아니므로 신중하게 판단해야 한다. 실제로 업계에서 높은 평가를 받고 있는 CIO들이 관련 매체나 컨퍼런스, 전시회 등에 자주 나타나기 때문이다. 만약 CIO 후보가 대중 매체에 늘상 등장하는 인물이라면, 그 사람이 실제로 일하는 시간은 언제일지 의심해 봐야 한다. 본연의 임무보다는 마케팅 활동에 전념한 것일 수도 있다. 이 역시 확실한 레퍼런스 점검을 통해 진실을 밝힐 수 있다.
투사형 자세
나쁜 CIO들은 면접관에게 뿔을 들이대는 경향이 있는데, 이는 면접관을 적으로 간주하기 때문이다. 또한 인사담당자에게 자신이 적임자임을 증명하기 위해 극단적인 기준을 내세우기도 한다. 온라인 교육 개발업체인 엠바넷의 사장 릭 네스는 두 가지 유형의 사람을 모두 겪어봤다고 한다.
한번은 CIO 후보자가 릭 네스를 직접 찾아온 적이 있었다. 서치펌은 이미 이 사람을 CIO 후보에서 배제한 상태였다. 이 사람은 자신이 정치적인 이유로 배제됐다고 생각하고는 네스를 상대로 정치적인 영향력을 행사하려고 했다. 더구나 네스가 이미 해당 서치펌과 오랫동안 같이 일해 왔다는 것을 모르고 서치펌의 신뢰성에 대해 문제를 제기했다.
더 나빴던 것은 엠바넷의 비즈니스에 도움을 줄 수 있는 사람을 연결시켜 줄 수 있다며, 자신을 채용하지 않으면 회사에 손해가 될 것이라고 말한 것이다. 네스는 “참으로 어리숙하고 앞뒤 생각없는 행동”이라고 평가했다.
자기 영역의 크기에만 관심을 둔다
또 다른 적신호는 면접을 진행하는 동안 예산이나 자신이 담당할 IT 부서의 규모에 집착하는 것이다. 이런 유형은 실제로 하는 일이 아무 것도 없는 사람일 가능성이 높다. 만약 CIO 후보가 4,000만 달러의 예산과 300명 규모의 IT 부서를 맡았었다고 하면, 얼마나 직접적으로 책임졌었는지 반드시 확인해야 한다. 예를 들면 직원 300명 규모의 IT 부서를 맡았던 사람보다는 그중 200명이 아웃소싱 업체의 인력이었던 사람을 찾는 것이 낫다는 것이다. 300명 규모의 IT 부서를 직접 관리했을 가능성은 매우 낮기 때문이다.
어설픈 성취
좋은 CIO는 IT 부서의 성취를 쉽게 공유할 수 있지만, 나쁜 CIO는 그렇지 못하다. 만약 후보자가 자신이 한 작업의 구체적인 예를 제시하지 못하면, 그 사람은 실제로 그 일을 하지 않았거나 핵심적인 역할을 수행하지 않은 것이다.
유명인사와의 친분을 자랑한다
CIO 자리를 노리는 사람이라면 한 시간 정도의 대화에서 대여섯 명 이상의 사람과 친분이 있다고 말할 것이다. 하지만 그 사람들과 통화를 해보겠다고 하면, “글쎄요 빌은 요즘 어디 있는지 잘 모르겠고, 밥은 날 기억 못할지도 모르겠네요.”라고 말한다. 확인할 수 없는 이름은 모르는 사람이나 마찬가지이다.
나쁜 레퍼런스
서치펌인 하비 내시에서 CIO 부문을 맡고 있는 샘 고든은 레퍼런스가 해당 후보에 대한 평가를 사양할 때는 의문을 가져야 한다고 지적한다. 이것은 그 사람이 주장하는 만큼의 평가를 받지 못하고 있다는 의미한다. 고든은 “만약 기회가 되면 그 사람을 다시 고용하고 싶냐고 물었을 때 레퍼런스가 확답을 하지 못한다면, 다시는 고용하고 싶지 않다는 의미”라고 강조했다. 고든은 최소한 4명 이상의 레퍼런스를 점검할 것을 권한다. 애매모호한 평가 하나만으로는 좋은 평가를 내리기 어렵다는 것이다.
이제 이미 CIO를 뽑은 다음에 나타나는 나쁜 CIO의 습성에 대해 알아보자.
젊은 직원들을 말아 먹는다
많은 CIO들이 새로운 직장에서 일을 시작할 때 과거에 같이 일했던 직원들을 불러들인다. 대부분이 그렇기 때문에 인사담당자나 헤드헌터는 이런 것을 특별히 나쁜 것으로 보지 않으며, 특히 새로 불러들인 팀의 과거 성과가 좋다면 더욱 그렇다. 하지만 이 경우에도 문제의 소지는 있다.
우선 기존 직원을 명확한 이유없이 해고하고 과거의 동료를 불러들이거나 친족 등용이나 편애 성향을 지나치게 드러낼 때, 그리고 불러들인 사람들이 모두 자신들의 충족들일 때는 문제가 생긴다.
IT 컨설턴트인 존 마이아노는 새로운 CIO가 과거의 직원들을 불러들일 때 생기는 또 다른 문제로 조직 내에 계파가 생긴다는 점을 지적한다. 즉 CIO가 선택한 사람과 그렇지 않은 사람으로 나눠지며, 이들 간에는 보이지 않는 알력이 생긴다는 것이다. 마이아노는 “회사가 아니라 CIO에게 충성하는 핵심 그룹이 생긴다는 것도 문제이다”라고 덧붙였다.
기존 직원의 이탈
새로운 CIO가 합류한 다음에 IT 부서의 이직률이 비정상적으로 높아진다면, 이는 새로운 CIO가 기존 직원들을 제대로 수용하지 못하고 있다는 것이다. 다시 말해 새로운 CIO가 나쁜 CIO라는 것이다.
마이아노는 “나쁜 CIO가 들어오면, 좋은 직원들이 떠나기 시작한다. 더구나 나쁜 CIO에 대한 소문이 업계에 퍼지기 시작한다”고 지적했다. 자사 CIO의 평판이 나빠서 실력있는 IT 인력을 채용하지 못하는 회사도 있다. 하지만 CIO의 평판이 자사의 채용 역량에 어떤 영향을 미치는지 알고 있는 회사는 드문 것이 현실이다.
획일적인 전략과 기술
나쁜 CIO는 환경에 관계없이 똑같은 수렵 채집 전략을 사용하는 경우가 많다. 영역 표시를 하려는 맹수들처럼 어떤 조직에 들어가든지 모든 곳에 자신들의 발자국을 찍으려고 한다. 마치 오래 된 강의노트를 그대로 사용하는 노교수처럼 이들은 IT 관리 요강에서 나온 전략과 기술을 새로운 조직에 적합한지에 관계없이 그대로 적용하는 것이다.
마이아노는 “우리 전략은 오라클이야 또는 우리 전략은 SOA야 같은 이야기가 들리면 문제 있는 CIO를 뽑은 것””이라고 덧붙였다.
아첨쟁이 CIO
나쁜 CIO가 정치적인 성향도 강하다면, 자신의 보스에게 알랑거리거나 자신의 과실을 숨기는 것은 매우 쉬운 일이다. 왜냐하면, IT는 아직도 많은 임원들에게 수수께끼와 같은 것이다. 또한 엄청난 돈이 들어가는 복잡한 비즈니스이기 때문에 CIO의 상관이 되는 어떤 임원이라도 CIO가 하는 일이 몇 주씩 또는 몇 개월씩 걸리고, 수백만 달러가 드는 이유를 알 수 없다는 것이다. 이 때문에 임원들은 나쁜 CIO가 회사를 떠나고 한참 지날 때까지 문제를 알아차리지 못할 수도 있다. 바네지는 “관리를 교묘하게 잘 하는 CIO는 회사를 떠난 뒤에도 자신의 성과를 둘러싼 알 수 없는 상황이 상당히 오래 지속되도록 할 수 있다”고 지적한다.
과도한 동면 모드
IT 부서의 직원들이나 임원들 또는 외부 고객과 보내는 시간보다 자기 사무실에서 보내는 시간이 더 많은 CIO는 의심의 여지없이 나쁜 CIO이다.
협박
공포 전략을 쓰거나 IT 예산에 대해 알 수 없는 이야기를 하는 사람도 나쁜 CIO의 전형이다. 애플리케이션 관리자인 존 보조니는 부기맨을 연상시키는 CIO를 심심찮게 만난다고 말한다. 이들은 프로젝트 예산을 많이 얻어내기 위해, 그리고 종종 필요 이상의 예산을 타내는데 전력을 투여한다.
존 보조니는 이런 CIO가 이사회에서 완전 궤변에 헛소리 투성이 이야기를 하는 경우를 많이 보아왔다. 예를 들어 “누구라도 우리 회사에 침입해 기록을 훔쳐갈 수 있다. 우리 IT 시스템에 최상의 보안을 구현하고 서버들을 DOS 공격으로부터 방어하기 위해서는 사정 평가에 많은 비용이 들고, 이를 파이어월에 구현해야 한다.”는 식으로 이야기한다. 즉 의사결정자들을 혼란스럽게 하고 겁주는 헛소리로 귀찮아서라도 돈을 내놓게 한다는 것이다. 물론 의사결정권자들에게도 적절한 의문을 제시하지 못한 책임은 있다
마이아노는 “임원들은 CIO가 의미하는 낯선 기술에 대해 물어보는 것을 두려워하는 것 같다”며, “그저 CIO가 자신들이 이해하기 힘든 방식으로 말을 하고 있어서 그렇지, 무슨 말인지는 잘 알고 있을 것이라고 생각한다”고 설명했다. 어려운 전문용어를 많이 사용하는 것도 나쁜 CIO의 특징 중 하나이다.
업체가 좋아하는 일을 한다
보조니는 업체에게 매우 유리한 계약을 체결하는 CIO도 전형의 하나로 꼽았다. 이런 경우도 있었다. CIO가 컨설턴트에게 재해복구 계획에 대한 계약을 체결했다. 회사는 컨설턴트에게 막대한 금액을 지불했지만, 1년 후에도 관련 계획은 나오지 않았다. 보조니는 “컨설턴트는 연구하고 분석했지만, 결과물은 아무 것도 나오지 않았다. 하지만 아무도 문제를 제기하지 않았다”고 지적했다.
이외에 CIO가 관련 업체에 있었던 경우에는 일단 의심해봐야 한다. 이 경우는 담당자가 그 업체를 선정할 때까지 하드웨어나 소프트웨어의 비용을 계속 재검토할 것으로 요구하기도 한다.
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