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IT 관리 / 글로벌 트렌드 / 기업 문화

'위기를 기회로' 한 기업이 하이브리드 업무 환경을 성공적으로 조성한 방법

Paul Gillin | Computerworld 2022.05.16
고조 인더스트리(Gojo Industries, 이하 고조)는 전 세계에서 가장 잘 판매되는 손 세정제 퓨렐(Purell)을 만드는 회사다. 따라서 많은 사람이 고조라면 안전한 근무 환경을 조성하기 위해 각별한 주의를 기울일 것으로 기대할 것이다. 

평소 고조는 협업 문화에 자부심을 갖고 있었기 때문에 본사가 소재한 미국 오하이오주 애크런시가 코로나19 팬데믹 락다운을 시행했을 때 타격이 예상됐다. 하지만 고조는 체계적인 접근 방식으로 변화하는 근무 환경에 대처했고, 고조의 접근법은 동일한 문제에 직면한 모든 기업에 지침서 역할을 하기에 충분하다. 고조의 접근법을 구체적으로 살펴보자.
 
ⓒ Getty Images Bank

고조의 근무 환경 및 직원 경험 부문 부사장 에밀리 에스털리는 “팬데믹 이전 고조는 대면 문화가 대부분이었다. 폐쇄된 사무실이 없고 협력적인 분위기의 근무 환경이었다”라고 말했다. 고조는 사회적 거리두기로 인한 새로운 요구사항을 충족하고 원격 근무를 하고자 하는 직원의 바람을 존중하면서도 기존 대면 문화를 유지하는 방법을 찾기 시작했다.

하지만 연구실 및 제조 부문 직원처럼 현실적으로 재택근무를 할 수 없는 직원도 있었으므로 이런 변화가 임의적이거나 전면적인 정책으로 보이는 것을 원하지는 않았다. 코로나19 봉쇄령이 해제되기 훨씬 전부터 고조 경영진은 미래 근무 환경이 어떤 모습일지 곰곰이 생각했다.

고조는 18개월간 직원을 대상으로 설문조사를 진행하고 집중 그룹을 운영하며 미래형 사무실의 원형을 만들어 나갔다. 미래형 사무실에 대한 기대와 일치하는 역할을 정의하는 데에 수백 명의 직원이 동참했다. 


투명한 프로세스 구축

근무 환경을 바꾸는 작업에는 직원의 동의가 매우 필수적이므로 사용하는 언어가 중요했다. 예를 들어, 고조는 ‘사무실 복귀(return to office)’라는 표현 대신 ‘해야 할 일(work to be done)’이라는 표현을 사용했다. 또한 직원의 역할에 따라 복귀 시점이 다를 수 있으므로 복귀 시점을 일률적으로 정하지 않고, 다음 4가지 역할 유형으로 복귀 시점을 설정했다.

‘대부분 가상’ 업무는 사무실로 복귀해야 하는 시간이 전체 근무 시간의 10%도 되지 않는 영업 및 서비스 직원과 같은 이동 작업자에게 최적화된 유형이다. ‘매주 혼합’ 및 ‘매월 혼합’ 업무는 일주일에 2~3회 혹은 한 달에 3~4회 사무실 복귀를 해야 하는 직원, ‘대부분 현장’ 업무는 대부분 근무 시간을 물리적으로 직장에서 보내야 하는 직원에 적합한 유형이다.

고조 직원의 역할은 각 유형에 상당히 고르게 분포된 것으로 나타났다. 

에스털리는 “직원 모두가 자신이 해당 유형에 배정된 이유를 이해해야 한다는 점을 염두에 두고 프로세스를 최대한 투명하게 만들고자 했다. 이런 이유로 근무 방식을 무조건 바꾸기만 하는 것이 아니라 원형을 만들고 테스트했다. 우선순위를 정하고 ‘해야 할 일’에 따라 결정하는 것이 평등한 시스템을 만드는 방법이다. 직원들이 이런 과정의 일부라고 느낄 수 있도록 했다”라고 말했다.

물론 유연하게 대처해야 하는 부분도 있었다. 에스털리는 “각 역할에는 매년 평균적으로 현장에 있기를 바라는 일정 시간이 있다. 또한 항상 현장에서 근무하는 직원도 잠깐 외부에 있어야 하는 상황도 있다”라고 덧붙였다. 이에 따라 고조는 모든 직원이 참석해야 하는 2가지 상황을 설정했다. 실험실 작업과 같은 현장 작업과 전체 회의나 온보딩, 교육 및 새 팀을 인가하는 ‘중요한 순간’이다. 


사무실에서 ‘사무 지역’으로

사무실 구조도 변화한 근무 환경을 반영하도록 단순히 책상이 모여 있는 공간이 아닌 협업 공간으로 재조정했다. 애크런 본사는 ‘사무 지역(office neighborhood)’ 또는 대면 모임을 위한 열린 공간을 중심으로 재건축되고 있다. 또한 가상 및 혼합 유형의 직원이 사무실로 출근했을 때 사용할 수 있는 개인 공간인 드롭인 데스크(drop-in desk)라는 개념을 도입했다.

에스털리는 “기본적으로 열린 사무실이었기 때문에 사무실 모습은 이전과 크게 다르지 않았다. 다만 책상 밀도를 줄이고 드롭인 방식으로 전환하는 작업이 주로 진행됐다”라고 설명했다.

다행히 코로나19 팬데믹 직전 단일 협업 플랫폼으로 표준화한 것이 도움이 됐다. 고조 CIO 브라이언 카는 파일 공유 및 전화 회의를 위한 툴셋이 “직원의 근무 위치에 상관없이 최상의 작업을 수행할 수 있도록 작업 환경 전반에 배포되어 있다”라고 말했다. 

회의 기술에도 각별히 신경을 썼다. 카는 “모든 직원의 업무와 긴밀히 연결된 통합 비즈니스 협업 플랫폼을 구현했다. 가상으로 일하는 직원이 전화 회의를 실제처럼 듣고 회의의 일부라는 것을 느낄 수 있도록 방에 적합한 크기의 회의용 전화기도 제공했다”라고 덧붙였다. 가상 화이트보드 기술도 직원 사이에서 좋은 평가를 받고 있다.

고조는 새로운 업무 생태계에 대한 영상을 제작하고 블로그에 구체적인 프로세스를 공개했다. 사무실 복귀나 하이브리드 근무 환경 조성에 어려움을 겪는 기업은 고조의 사례에서 포용적이고 논리적인 접근법을 배울 수 있을 것이다. 
editor@itworld.co.kr
 Tags 하이드리드근무환경 재택근무
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