2017.01.31

디지털 시대를 위한 기업 문화 구축 방법

BrandPost Sponsored by HPE
Mike Shaw | HPE


디지털 시대의 제품은 새로운 라이프사이클(Lifecycle: 제품 수명주기)을 필요로 합니다. 라이프사이클은 더욱 빨라져야 합니다. 그래서 신제품의 라이프사이클을 둘러싸고 있는 조직은 더 날렵해야 하고, 더 능률적이어야 하며, 더욱 실험적이어야만 합니다.

혁신에 참여해 본 사람이라면 누구나 목적지에 도달하기 위한 모든 발걸음이 꼭 앞으로 나가는 것일 필요는 없다고 말할 것입니다. 아주 멋진 바르셀로나 피카소 미술관은 이 위대한 미술가가 자신의 최초 입체파 화법에 도달하기 전에 밟았던 경로를 보여줍니다. 피카소는 하나의 경로 즉, 자신의 이미지를 해체하는 한 가지 방식을 시험해서, 하나의 방법으로 대상의 본질을 보여주었으며, 그다음에는 다른 경로를 시험했습니다. 어떤 접근방식이 원하는 효과를 내지 못하면, 그는 되돌아와서 다른 경로를 시도했습니다. 그것 역시 제대로 되지 않으면 수차례 다시 시도했고, 때로는 후퇴를 반복하기도 했지만, 마침내는 예술을 영원히 바꿔버린 무엇인가로 인도했습니다.

피카소는 단 하나의 경로에 얽매이지 않았습니다. 그는 늘 새로운 경로를 찾고 있었습니다. 피카소에게서 얻을 수 있는 중요한 교훈은 수많은 시도, 그리고 또 다른 경로 찾기, 시도를 위한 후퇴입니다. 피카소는 천재였지만 단지 한 명의 사람일 뿐이죠. 그렇지만, 현대 기업은 피카소로부터 교훈을 얻을 수 있습니다. 피카소의 방법이 “빠르게 실패하기(Failing Fast)”의 정수이기 때문입니다.

실패도 교훈을 준다
성공적인 기술 혁신자들 역시 빠른 실패를 경험했습니다. 이들은 주변 사람들의 실패를 허용하는 것이 중요하며, 이런 실패로부터 배울 수 있는 것들이 매우 가치 있다는 것도 알고 있습니다. 토머스 에디슨이 “나는 실패하지 않았다. 나는 잘 안 되는 1만 가지 방법을 알아냈다.”고 말했죠. 빌 게이츠 역시 “성공을 축하하는 것도 좋다. 그렇지만, 실패의 교훈에 주의를 기울이는 것이 더 중요하다.”고 강조했습니다. 그럼 이들의 조언, 그리고 피카소의 접근방식을 어떻게 소속 조직의 DNA에 주입해야 할까요?

디지털 시대의 제품은 본질적으로 다르며 그 때문에 상이한 라이프사이클, 더 빠른 것을 필요로 한다는 사실에서부터 출발하십시오. 그러므로 신제품의 라이프사이클을 둘러싸고 있는 조직 역시 더 날렵해야 하고, 더 능률적이어야 하며, 기꺼이 더욱 실험적이어야만 합니다. 과거 우리는 커다란, 18개월 또는 2년짜리 프로젝트를 선호했습니다. 신제품 라이프사이클에는 하나의 커다란 단계보다는 여러 개의 작은 단계가 있어야 합니다. 또 이 단계들은 빠르게 진행되어야 합니다. 분기나 연간 단위보다는 월간 또는 주간 주기로 거치는 것이 좋습니다.

작은 단계를 밟아가면 제품이나 사내 팀이 아닌 고객을 대상으로 지속적으로 시험할 수 있습니다. 디지털 기술은 너무 빨리 움직여서 디자이너가 향후 18개월 또는 2년 후 어떤 방법이 가능한지 예측할 방법이 없습니다. 고객들 역시 마찬가지입니다. 이런 신기술에 고객들이 어떻게 반응할지를 알아내기 위해서는 조치를 취하고 그 결과를 직접 확인해보아야만 합니다.

예를 들면, 증강현실에 대한 반응을 어떻게 예측할 수 있었을까요? 구글 글래스라는 한 가지 방식으로 증강현실을 전달했으나 실패로 끝났습니다. 주변과 멀리 도처에 있는 포켓몬을 잡아서 수집하는 게임 형태로 전달해보자, 갑자기 증강 현실이 전 세계적으로 큰 인기를 얻었습니다.

디지털화는 이런 전달 시스템을 조절함으로써 우리가 제품의 라이프사이클을 바꿀 수 있게 합니다. 결과적으로, 엔터프라이즈가 비즈니스를 다른 방식으로 경영하는 역할을 합니다. 제품의 근본적인 변화는 제품 자체의 속성, 그리고 제품 내부의 소프트웨어와 관련이 있습니다. 소프트웨어는 끊임없이 변화하고, 끊임없이 업데이트되며, 기능을 끊임없이 바꾸고, 가능한 것은 조정하고 추가하며 더 이상 유용하지 않은 것은 제거해 나갑니다. 이런 모든 경로, 새로운 전진 경로를 피카소가 보았다면 자랑스러워 하기에 충분하겠죠.

실험의 가치
물론, 더 새롭고 더욱 공개적인 실패도 가능해집니다. 엔터프라이즈는 시장판매 준비가 되거나 시장에서 시험하기 전에 제품을 발표할 수 있습니다. 그렇다고 디지털 제품이 고객들의 제품 사용 방법을 학습하거나, 기능을 지속적으로 추가하거나 제공하고, 고객과 함께 성장하고 변화하지 못하게 할 이유는 없습니다.

신생기업들은 늘 이렇게 하고 있습니다. 최소 실행 가능 기능(Minimum Viable Functionality)이라 부르는 방식입니다. 잘 알려졌듯 지메일은 5년간 베타 모드로 유지되었습니다. 전통적인 기업들은 “신제품 아이디어를 공개하고 고객들의 반응을 보자”는 식의 전략은 채택하지 않는 경향이 있습니다.

그렇지만 이런 상황이 바뀌기 시작하고 있습니다. 비즈니스 리더들이 전통적인, 실패 반대 접근방식에서 다소 위험한 방식으로 옮겨가고 있습니다. “한번 해보자, 그리고 어떻게 되는지 보자.” 결과는 명품일 수도 있고, 아닐 수도 있습니다. 그러나 분명한 것은 뭔가를 배우게 될 것이라는 점입니다.

최소 실행 가능 기능이라는 개념은 고객 경험과 핵심 운영에서의 디지털 기술에도 작용할 수 있습니다. 그렇지만 실험, 실패, 그리고 반복으로부터 배우기 위한 준비가 된 경우에만 해당합니다. 예를 들면, 펌프장의 펌프에 센서를 부착하고 어떤 데이터가 생성되는지를 지켜볼 수 있습니다. 그다음 2개월 후에, 장애에 앞서 펌프 데이터를 예측 엔진에 입력할 수 있습니다. 이제 펌프가 언제 장애를 일으킬지 예측할 수 있는 모델을 구축할 수 있게 되는 것이죠.

그다음에는 유지보수 엔지니어를 위해 펌프의 도면을 표시하는 증강 현실 시스템을 배포할 수도 있겠습니다. 아니면, 한 나라에서 한가지 버전의 제품을 공개해서, 제품이 보내오는 데이터를 감시하고, 더 많은 나라로 확장하면서 조정할 수도 있을 것입니다. 이런 종류의 실험은 새로운 통찰력과 새로운 전진 경로로 이어질 수 있습니다.

1865년 영국 경제학자 윌리엄 제번스는 석탄 가격이 하락하자, 소비가 늘어서 석탄에 소비되는 총액은 보합세를 보였음을 알아내어 실험의 가치를 입증했습니다. 사람들은 연료 같은 일용품 비용이 하락하게 되면, 고객들이 절약된 금액을 저축할 것이라고 생각할 것입니다. 하지만 사실 그렇지 않았습니다. 입증되지 않은 증거는 제번스의 역설이 실험에도 적용된다는 것을 시사하고 있습니다. 실험 과정을 쉽고 저렴하게 개선하면, 더 많은 실험을 하게 되어 혁신속도는 개선될 것입니다. 실험 비용과 마찰을 낮추는 것이 신제품 라이프사이클의 필수 구성요소입니다.

지속적인 혁신을 위한 토대 구축
디지털 변혁(Digital Transformation)은 지속적인 프로세스입니다. 새로운 소프트웨어를 다운로드해서 하룻밤에 제품의 기능을 바꿀 수 있다면, 지속적으로 혁신할 수 있습니다. 이런 상황에서 모든 조직은 앞으로 나아가는 사이에 새로운 경로, 실험을 구축할 수 있고, 실패를 포용하는 제반 단계를 “산업화”할 초석을 놓을 것입니다. 기업들은 조직의 이런 프로세스를 표준화하여 매번 쓸데없이 시간을 낭비하지 않고 특정 수준의 질을 보장할 수 있도록 해야만 합니다.

비IT 전문가들은 디지털 변혁으로의 첫걸음을 밟기 위해 여러 해 동안의 교육과 경험이 필요하지 않습니다. 어쩌면 일 개월에 한 번, 대개는 더 많이, 고객 경험, 제품, 서비스, 그리고 핵심 업무를 돌아보아야 할 것입니다. 이런 자체적인 점검 절차를 밟으면서 기업 IT에서 일하는 애플리케이션 개발 숙련 전문가 외에도 전체 부서가 한데 모여야만 합니다. 피카소처럼 빨리 실패하고, 신속하게 배우고, 앞으로 나아가기 위한 새로운 방법을 찾으십시오.

디지털 문화 구축: 리더를 위한 교훈:
l 실패를 통해서 얻을 수 있는 교훈을 받아들이십시오.
l 실험은 새로운 통찰력과 발전을 향한 길로 이어질 수 있습니다.
l 지속적인 혁신을 위해 조직의 프로세스를 시행하십시오. 


2017.01.31

디지털 시대를 위한 기업 문화 구축 방법

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디지털 시대의 제품은 새로운 라이프사이클(Lifecycle: 제품 수명주기)을 필요로 합니다. 라이프사이클은 더욱 빨라져야 합니다. 그래서 신제품의 라이프사이클을 둘러싸고 있는 조직은 더 날렵해야 하고, 더 능률적이어야 하며, 더욱 실험적이어야만 합니다.

혁신에 참여해 본 사람이라면 누구나 목적지에 도달하기 위한 모든 발걸음이 꼭 앞으로 나가는 것일 필요는 없다고 말할 것입니다. 아주 멋진 바르셀로나 피카소 미술관은 이 위대한 미술가가 자신의 최초 입체파 화법에 도달하기 전에 밟았던 경로를 보여줍니다. 피카소는 하나의 경로 즉, 자신의 이미지를 해체하는 한 가지 방식을 시험해서, 하나의 방법으로 대상의 본질을 보여주었으며, 그다음에는 다른 경로를 시험했습니다. 어떤 접근방식이 원하는 효과를 내지 못하면, 그는 되돌아와서 다른 경로를 시도했습니다. 그것 역시 제대로 되지 않으면 수차례 다시 시도했고, 때로는 후퇴를 반복하기도 했지만, 마침내는 예술을 영원히 바꿔버린 무엇인가로 인도했습니다.

피카소는 단 하나의 경로에 얽매이지 않았습니다. 그는 늘 새로운 경로를 찾고 있었습니다. 피카소에게서 얻을 수 있는 중요한 교훈은 수많은 시도, 그리고 또 다른 경로 찾기, 시도를 위한 후퇴입니다. 피카소는 천재였지만 단지 한 명의 사람일 뿐이죠. 그렇지만, 현대 기업은 피카소로부터 교훈을 얻을 수 있습니다. 피카소의 방법이 “빠르게 실패하기(Failing Fast)”의 정수이기 때문입니다.

실패도 교훈을 준다
성공적인 기술 혁신자들 역시 빠른 실패를 경험했습니다. 이들은 주변 사람들의 실패를 허용하는 것이 중요하며, 이런 실패로부터 배울 수 있는 것들이 매우 가치 있다는 것도 알고 있습니다. 토머스 에디슨이 “나는 실패하지 않았다. 나는 잘 안 되는 1만 가지 방법을 알아냈다.”고 말했죠. 빌 게이츠 역시 “성공을 축하하는 것도 좋다. 그렇지만, 실패의 교훈에 주의를 기울이는 것이 더 중요하다.”고 강조했습니다. 그럼 이들의 조언, 그리고 피카소의 접근방식을 어떻게 소속 조직의 DNA에 주입해야 할까요?

디지털 시대의 제품은 본질적으로 다르며 그 때문에 상이한 라이프사이클, 더 빠른 것을 필요로 한다는 사실에서부터 출발하십시오. 그러므로 신제품의 라이프사이클을 둘러싸고 있는 조직 역시 더 날렵해야 하고, 더 능률적이어야 하며, 기꺼이 더욱 실험적이어야만 합니다. 과거 우리는 커다란, 18개월 또는 2년짜리 프로젝트를 선호했습니다. 신제품 라이프사이클에는 하나의 커다란 단계보다는 여러 개의 작은 단계가 있어야 합니다. 또 이 단계들은 빠르게 진행되어야 합니다. 분기나 연간 단위보다는 월간 또는 주간 주기로 거치는 것이 좋습니다.

작은 단계를 밟아가면 제품이나 사내 팀이 아닌 고객을 대상으로 지속적으로 시험할 수 있습니다. 디지털 기술은 너무 빨리 움직여서 디자이너가 향후 18개월 또는 2년 후 어떤 방법이 가능한지 예측할 방법이 없습니다. 고객들 역시 마찬가지입니다. 이런 신기술에 고객들이 어떻게 반응할지를 알아내기 위해서는 조치를 취하고 그 결과를 직접 확인해보아야만 합니다.

예를 들면, 증강현실에 대한 반응을 어떻게 예측할 수 있었을까요? 구글 글래스라는 한 가지 방식으로 증강현실을 전달했으나 실패로 끝났습니다. 주변과 멀리 도처에 있는 포켓몬을 잡아서 수집하는 게임 형태로 전달해보자, 갑자기 증강 현실이 전 세계적으로 큰 인기를 얻었습니다.

디지털화는 이런 전달 시스템을 조절함으로써 우리가 제품의 라이프사이클을 바꿀 수 있게 합니다. 결과적으로, 엔터프라이즈가 비즈니스를 다른 방식으로 경영하는 역할을 합니다. 제품의 근본적인 변화는 제품 자체의 속성, 그리고 제품 내부의 소프트웨어와 관련이 있습니다. 소프트웨어는 끊임없이 변화하고, 끊임없이 업데이트되며, 기능을 끊임없이 바꾸고, 가능한 것은 조정하고 추가하며 더 이상 유용하지 않은 것은 제거해 나갑니다. 이런 모든 경로, 새로운 전진 경로를 피카소가 보았다면 자랑스러워 하기에 충분하겠죠.

실험의 가치
물론, 더 새롭고 더욱 공개적인 실패도 가능해집니다. 엔터프라이즈는 시장판매 준비가 되거나 시장에서 시험하기 전에 제품을 발표할 수 있습니다. 그렇다고 디지털 제품이 고객들의 제품 사용 방법을 학습하거나, 기능을 지속적으로 추가하거나 제공하고, 고객과 함께 성장하고 변화하지 못하게 할 이유는 없습니다.

신생기업들은 늘 이렇게 하고 있습니다. 최소 실행 가능 기능(Minimum Viable Functionality)이라 부르는 방식입니다. 잘 알려졌듯 지메일은 5년간 베타 모드로 유지되었습니다. 전통적인 기업들은 “신제품 아이디어를 공개하고 고객들의 반응을 보자”는 식의 전략은 채택하지 않는 경향이 있습니다.

그렇지만 이런 상황이 바뀌기 시작하고 있습니다. 비즈니스 리더들이 전통적인, 실패 반대 접근방식에서 다소 위험한 방식으로 옮겨가고 있습니다. “한번 해보자, 그리고 어떻게 되는지 보자.” 결과는 명품일 수도 있고, 아닐 수도 있습니다. 그러나 분명한 것은 뭔가를 배우게 될 것이라는 점입니다.

최소 실행 가능 기능이라는 개념은 고객 경험과 핵심 운영에서의 디지털 기술에도 작용할 수 있습니다. 그렇지만 실험, 실패, 그리고 반복으로부터 배우기 위한 준비가 된 경우에만 해당합니다. 예를 들면, 펌프장의 펌프에 센서를 부착하고 어떤 데이터가 생성되는지를 지켜볼 수 있습니다. 그다음 2개월 후에, 장애에 앞서 펌프 데이터를 예측 엔진에 입력할 수 있습니다. 이제 펌프가 언제 장애를 일으킬지 예측할 수 있는 모델을 구축할 수 있게 되는 것이죠.

그다음에는 유지보수 엔지니어를 위해 펌프의 도면을 표시하는 증강 현실 시스템을 배포할 수도 있겠습니다. 아니면, 한 나라에서 한가지 버전의 제품을 공개해서, 제품이 보내오는 데이터를 감시하고, 더 많은 나라로 확장하면서 조정할 수도 있을 것입니다. 이런 종류의 실험은 새로운 통찰력과 새로운 전진 경로로 이어질 수 있습니다.

1865년 영국 경제학자 윌리엄 제번스는 석탄 가격이 하락하자, 소비가 늘어서 석탄에 소비되는 총액은 보합세를 보였음을 알아내어 실험의 가치를 입증했습니다. 사람들은 연료 같은 일용품 비용이 하락하게 되면, 고객들이 절약된 금액을 저축할 것이라고 생각할 것입니다. 하지만 사실 그렇지 않았습니다. 입증되지 않은 증거는 제번스의 역설이 실험에도 적용된다는 것을 시사하고 있습니다. 실험 과정을 쉽고 저렴하게 개선하면, 더 많은 실험을 하게 되어 혁신속도는 개선될 것입니다. 실험 비용과 마찰을 낮추는 것이 신제품 라이프사이클의 필수 구성요소입니다.

지속적인 혁신을 위한 토대 구축
디지털 변혁(Digital Transformation)은 지속적인 프로세스입니다. 새로운 소프트웨어를 다운로드해서 하룻밤에 제품의 기능을 바꿀 수 있다면, 지속적으로 혁신할 수 있습니다. 이런 상황에서 모든 조직은 앞으로 나아가는 사이에 새로운 경로, 실험을 구축할 수 있고, 실패를 포용하는 제반 단계를 “산업화”할 초석을 놓을 것입니다. 기업들은 조직의 이런 프로세스를 표준화하여 매번 쓸데없이 시간을 낭비하지 않고 특정 수준의 질을 보장할 수 있도록 해야만 합니다.

비IT 전문가들은 디지털 변혁으로의 첫걸음을 밟기 위해 여러 해 동안의 교육과 경험이 필요하지 않습니다. 어쩌면 일 개월에 한 번, 대개는 더 많이, 고객 경험, 제품, 서비스, 그리고 핵심 업무를 돌아보아야 할 것입니다. 이런 자체적인 점검 절차를 밟으면서 기업 IT에서 일하는 애플리케이션 개발 숙련 전문가 외에도 전체 부서가 한데 모여야만 합니다. 피카소처럼 빨리 실패하고, 신속하게 배우고, 앞으로 나아가기 위한 새로운 방법을 찾으십시오.

디지털 문화 구축: 리더를 위한 교훈:
l 실패를 통해서 얻을 수 있는 교훈을 받아들이십시오.
l 실험은 새로운 통찰력과 발전을 향한 길로 이어질 수 있습니다.
l 지속적인 혁신을 위해 조직의 프로세스를 시행하십시오. 


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