2016.11.28

기업 안에서 민첩한 스타트업을 시작하기 위한 3가지 전략

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Bill Laberis | HPE


기업 내부적으로 오퍼레이셔널 스타트업(Operational Startup)을 고려하고 있습니까? 만일 그렇다면, 신중을 기해 진행하는 것이 좋습니다.

2012년, 스리랑카에 위치하고 있는 의류 제조 회사인 MAS 그룹의 CGO 네이선 시바가나나단은 새로운 비즈니스 기회를 포착하기 위해 인력 구조를 개편해야 한다는 사실을 깨닫고는 록히드 마틴의 플레이북에서 의미있는 한 페이지를 찾아냈습니다.

세계 2차대전 동안 록히드 마틴은 미국 정부를 위한 전투기 제작을 의뢰 받았는데, 이 작업을 스컹크 웍스(Skunk Works)라는 새롭고 기존 관행에 얽매이지 않는 워킹그룹 체제 하에 진행했습니다. 그 이후로 스컹크 웍스는 프로젝트에 대해 문자 그대로 완전히 다른 관점에서 생각하기 위해 기존 인력에서 파생된 조직 내의 특수팀을 일컫는 의미를 갖게 되었습니다.

시바가나나단은 이른바 "오퍼레이셔널 스타트업(Operational Startup)"이란 특수팀을 만들어 매출 20억 달러 규모의 MAS 그룹이 "집중과 구조라는 두 마리 토끼를 모두 잡고”, 한편으로는 “미래의 매출원을 빠르게 창출”할 수 있었습니다. 이런 특수팀들을 통해 MAS 그룹이 어느 정도의 매출을 올렸는지는 밝히지 않았지만, 시바가나나단은 새로운 프로젝트에서 더 빠른 ‘타임 투 마켓(Time To Market)’을 달성했다는 점에서 시간 절약이 큰 이점이 되었다고 자신있게 말했습니다.

디지털 혁신을 유도하기 위한 지속적인 변화의 문화를 구축하고 싶어하는 많은 고위 임원들이 유사한 오퍼레이셔널 스타트업을 고민하고 있습니다. 이런 특수팀은 새로운 제품 디자인이나 새로운 비즈니스 프로세스를 만들어 낼 수도 있으며, 통상적인 기업의 감독에서 자유로운 그룹에 좀 더 쉽게 뿌리 내릴 수 있는 혁신을 만들어 낼 수 있습니다.

이처럼 기존의 조직 내에서 스타트업을 출범하면 성과를 낼 수 있지만, 도입은 매우 신중하게 이루어져야만 한다. 실제로 시바가나나단은 지나치게 혁신에 집중하는 오퍼레이셔널 스타트업 때문에 기존 핵심 사업이 무시되거나 직원들의 사기가 꺾일 수 있다고 경고했습니다.

우리에게는 균형이 중요하다. 우리는 자원의 70%를 점진적인 혁신에 할당하고, 20%는 변화를 위한 혁신에 할당하고, 10%는 파괴적인 혁신에 할당한다.
- 네이썬 시바가나나단, CGO, MAS 그룹


기업 내부적으로 오퍼레이셔널 스타트업을 출범할 때 잊지 말아야 할 3가지 핵심 사항은 다음과 같습니다.

1. 도가 지나쳐서는 안 된다
마이클 슈리지는 MIT 슬로안 경영대학원 디지털 비즈니스 센터 연구원이자 유명한 혁신 전문가이고, 존 하겔은 DCE(Deloitte Center for the Edge)의 공동 의장이자 여러 실리콘 밸리 스타트업의 기획자입니다. 두 사람 모두 내부적인 스타트업을 처음 구성할 때 도가 지나쳐서는 안 된다고 강력히 권고했습니다.

두 사람은 특히, 이런 그룹이 달성하는 업무를 기업 전체를 위한 혁신의 주요 동인으로 활용하는 것에 대해 경고했습니다. 또한 오퍼레이셔널 스타트업이 혁신의 동력 또는 촉매를 위해 출범한 오퍼레이셔널 스타트업이 다른 직원에게는 현재 하고 있는 모든 것에 대한 배척과 거부로 받아 들여질 수 있다고 주장했습니다.

슈리지는 "'나는 내 일이 있지만 혁신은 스타트업의 몫이야'라는 생각이 만연하게 된다"며, "재능이 있는 사람들은 자신이 미래가 아니라 매몰 비용이라는 의미로 받아 들이게 된다"고 지적했습니다.

하젤은 더욱 직설적으로 이런 오퍼레이셔널 스타트업이 "비즈니스의 핵심을 혁신하지 않는다"고 말했습니다. 또 대부분 직원들이 일부 엘리트 혁신팀에 의해 새로운 사고가 억지로 주입되는 느낌을 거부할 것이라고 덧붙였습니다.

하젤과 슈리지는 오퍼레이셔널 스타트업에 대해 이른바 CoE(Center of Exellence)를 강조하는 하이브리드 접근방식을 지지합니다. 능력 센터(Competency Center)또는 역량 센터(Capability Center)로도 알려진 이들 그룹은 일반적으로 운영 임무를 수행하지 않지만 대신에 우수 사례를 발견하고 이를 기업의 다른 부분으로 전파합니다. 하지만 CoE에서 이루어진 작업은 자유 형식이거나 자유분방하지 않으며, 미리 결정된 목표에 좀 더 중점을 두고 있습니다.

2. 다양한 인재로 구성하라
오퍼레이셔널 스타트업을 실행해 본 시바가나나단은 혁신에 초점을 둔 스타트업을 구축하기 위한 최고의 인재를 찾는데 있어서 전문 지식, 경험, 연령 등의 측면에서 다양성이 핵심이라고 말했습니다.

"단순히 더 젊고 신선한 사고를 가진 직원을 확보하는 것이 아니라 그들을 인도할 숙련된 사람들과 융합시키는 것이 중요합니다. 그래서 우리는 몽상가, 사고가, 행동가의 조합을 찾는다” 시바가나나단은 또 외부인을 팀에 영입하여 내부인들에게 새로운 사고를 불어 넣어주라고 조언했습니다.

하젤은 "순수한 기술이 아니라 열정"을 보고 사람을 뽑으라고 조언했습니다. 그는 "지속적이고 극적인 성과 향상"을 가진 인물, 즉 딜로이트가 말하는 탐험가의 열정을 가진 사람을 찾으려면 다양한 부서와 사업에 걸쳐 직원들을 조합하라고 조언했습니다. 그들은 호기심을 가진 타고난 모험가로써 문제를 해결하기 위한 투입 자원과 타인의 도움을 구하는 데 익숙합니다. 하젤은 일반적인 미국 기업의 직원 중 이런 열정을 가진 사람은 12% 미만이라고 추정하고 있습니다.

유명한 비즈니스 컨설턴트이자 베스트 셀러 ‘두뇌 게임에서 승리하기(Winning the Brain Game)’의 저자인 매튜 메이는 팀 구성원들을 선별하지 않고 지원자 중에서 선발하는 것이 좋다고 말했습니다. 더 나아가 일부 구성원을 일부러 ‘그렘린’으로 설정할 것을 제안합니다. 이들의 역할은 수많은 질문을 퍼부어 팀의 일을 주기적으로 붕괴시키는 것이며, 심지어 실제 세계의 방해 세력을 닮은 사보타지를 하기도 합니다. 메이는 이 그렘린 전략이 20년 전 유명했던 NASA의 마스 패스파인더(Mars Pathfinder) 프로젝트에서 성공적인 효과를 거두었다고 강조했습니다.

3. 임원의 주도적인 참여
전문가들은 내부적인 스타트업 구축의 핵심 구성 요소가 CEO가 아니더라도 고위 임원이 이런 노력을 주도하는 것이라고 말합니다. 또한 이런 임원들은 팀 구성원들에게 필요한 자질과 성격을 가져야 합니다. 이들 임원은 자기 주도적이며 인맥이 넓은 혁신적인 사상가이자 기업가이며 한계를 극복하는데 있어서 두려움이 없어야 합니다. MIT의 슈리지가 지적했듯이 임원들은 반드시 오퍼레이셔널 스타트업의 성과를 이끌어 낼 비즈니스 목표와 전략을 분명히 해야 합니다.

메이가 지적했듯이 문제는 많은 임원들이 “기업이 처음 성공한 기존 방식”으로 중무장을 하고 있다는 것입니다. 즉 이들은 변화를 받아 들이는 것이 아니라 거부합니다. 메이는 "정말로 미래를 원하는" 진정한 기업의 고위 임원들을 찾기 어려운 것이 오늘날의 현실이라고 덧붙였습니다.

결론
딜로이트의 하겔이 밝혔듯이 혁신과 변화는 오늘날 어디에서나 이사회와 전략 세션의 주요 논점이 되고 있습니다. 위험을 감수하는 CEO들이 지원하고 명확한 비즈니스 목표에 따르는 오퍼레이셔널 스타트업은 디지털 혁신의 주요 구성 요소인 프랙티스와 프로세스에 있어서 혁신의 원천이 될 수 있습니다. 꼭 실용적 제품 설계와 직접적 연관을 맺지 않더라도 말이죠. 


2016.11.28

기업 안에서 민첩한 스타트업을 시작하기 위한 3가지 전략

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기업 내부적으로 오퍼레이셔널 스타트업(Operational Startup)을 고려하고 있습니까? 만일 그렇다면, 신중을 기해 진행하는 것이 좋습니다.

2012년, 스리랑카에 위치하고 있는 의류 제조 회사인 MAS 그룹의 CGO 네이선 시바가나나단은 새로운 비즈니스 기회를 포착하기 위해 인력 구조를 개편해야 한다는 사실을 깨닫고는 록히드 마틴의 플레이북에서 의미있는 한 페이지를 찾아냈습니다.

세계 2차대전 동안 록히드 마틴은 미국 정부를 위한 전투기 제작을 의뢰 받았는데, 이 작업을 스컹크 웍스(Skunk Works)라는 새롭고 기존 관행에 얽매이지 않는 워킹그룹 체제 하에 진행했습니다. 그 이후로 스컹크 웍스는 프로젝트에 대해 문자 그대로 완전히 다른 관점에서 생각하기 위해 기존 인력에서 파생된 조직 내의 특수팀을 일컫는 의미를 갖게 되었습니다.

시바가나나단은 이른바 "오퍼레이셔널 스타트업(Operational Startup)"이란 특수팀을 만들어 매출 20억 달러 규모의 MAS 그룹이 "집중과 구조라는 두 마리 토끼를 모두 잡고”, 한편으로는 “미래의 매출원을 빠르게 창출”할 수 있었습니다. 이런 특수팀들을 통해 MAS 그룹이 어느 정도의 매출을 올렸는지는 밝히지 않았지만, 시바가나나단은 새로운 프로젝트에서 더 빠른 ‘타임 투 마켓(Time To Market)’을 달성했다는 점에서 시간 절약이 큰 이점이 되었다고 자신있게 말했습니다.

디지털 혁신을 유도하기 위한 지속적인 변화의 문화를 구축하고 싶어하는 많은 고위 임원들이 유사한 오퍼레이셔널 스타트업을 고민하고 있습니다. 이런 특수팀은 새로운 제품 디자인이나 새로운 비즈니스 프로세스를 만들어 낼 수도 있으며, 통상적인 기업의 감독에서 자유로운 그룹에 좀 더 쉽게 뿌리 내릴 수 있는 혁신을 만들어 낼 수 있습니다.

이처럼 기존의 조직 내에서 스타트업을 출범하면 성과를 낼 수 있지만, 도입은 매우 신중하게 이루어져야만 한다. 실제로 시바가나나단은 지나치게 혁신에 집중하는 오퍼레이셔널 스타트업 때문에 기존 핵심 사업이 무시되거나 직원들의 사기가 꺾일 수 있다고 경고했습니다.

우리에게는 균형이 중요하다. 우리는 자원의 70%를 점진적인 혁신에 할당하고, 20%는 변화를 위한 혁신에 할당하고, 10%는 파괴적인 혁신에 할당한다.
- 네이썬 시바가나나단, CGO, MAS 그룹


기업 내부적으로 오퍼레이셔널 스타트업을 출범할 때 잊지 말아야 할 3가지 핵심 사항은 다음과 같습니다.

1. 도가 지나쳐서는 안 된다
마이클 슈리지는 MIT 슬로안 경영대학원 디지털 비즈니스 센터 연구원이자 유명한 혁신 전문가이고, 존 하겔은 DCE(Deloitte Center for the Edge)의 공동 의장이자 여러 실리콘 밸리 스타트업의 기획자입니다. 두 사람 모두 내부적인 스타트업을 처음 구성할 때 도가 지나쳐서는 안 된다고 강력히 권고했습니다.

두 사람은 특히, 이런 그룹이 달성하는 업무를 기업 전체를 위한 혁신의 주요 동인으로 활용하는 것에 대해 경고했습니다. 또한 오퍼레이셔널 스타트업이 혁신의 동력 또는 촉매를 위해 출범한 오퍼레이셔널 스타트업이 다른 직원에게는 현재 하고 있는 모든 것에 대한 배척과 거부로 받아 들여질 수 있다고 주장했습니다.

슈리지는 "'나는 내 일이 있지만 혁신은 스타트업의 몫이야'라는 생각이 만연하게 된다"며, "재능이 있는 사람들은 자신이 미래가 아니라 매몰 비용이라는 의미로 받아 들이게 된다"고 지적했습니다.

하젤은 더욱 직설적으로 이런 오퍼레이셔널 스타트업이 "비즈니스의 핵심을 혁신하지 않는다"고 말했습니다. 또 대부분 직원들이 일부 엘리트 혁신팀에 의해 새로운 사고가 억지로 주입되는 느낌을 거부할 것이라고 덧붙였습니다.

하젤과 슈리지는 오퍼레이셔널 스타트업에 대해 이른바 CoE(Center of Exellence)를 강조하는 하이브리드 접근방식을 지지합니다. 능력 센터(Competency Center)또는 역량 센터(Capability Center)로도 알려진 이들 그룹은 일반적으로 운영 임무를 수행하지 않지만 대신에 우수 사례를 발견하고 이를 기업의 다른 부분으로 전파합니다. 하지만 CoE에서 이루어진 작업은 자유 형식이거나 자유분방하지 않으며, 미리 결정된 목표에 좀 더 중점을 두고 있습니다.

2. 다양한 인재로 구성하라
오퍼레이셔널 스타트업을 실행해 본 시바가나나단은 혁신에 초점을 둔 스타트업을 구축하기 위한 최고의 인재를 찾는데 있어서 전문 지식, 경험, 연령 등의 측면에서 다양성이 핵심이라고 말했습니다.

"단순히 더 젊고 신선한 사고를 가진 직원을 확보하는 것이 아니라 그들을 인도할 숙련된 사람들과 융합시키는 것이 중요합니다. 그래서 우리는 몽상가, 사고가, 행동가의 조합을 찾는다” 시바가나나단은 또 외부인을 팀에 영입하여 내부인들에게 새로운 사고를 불어 넣어주라고 조언했습니다.

하젤은 "순수한 기술이 아니라 열정"을 보고 사람을 뽑으라고 조언했습니다. 그는 "지속적이고 극적인 성과 향상"을 가진 인물, 즉 딜로이트가 말하는 탐험가의 열정을 가진 사람을 찾으려면 다양한 부서와 사업에 걸쳐 직원들을 조합하라고 조언했습니다. 그들은 호기심을 가진 타고난 모험가로써 문제를 해결하기 위한 투입 자원과 타인의 도움을 구하는 데 익숙합니다. 하젤은 일반적인 미국 기업의 직원 중 이런 열정을 가진 사람은 12% 미만이라고 추정하고 있습니다.

유명한 비즈니스 컨설턴트이자 베스트 셀러 ‘두뇌 게임에서 승리하기(Winning the Brain Game)’의 저자인 매튜 메이는 팀 구성원들을 선별하지 않고 지원자 중에서 선발하는 것이 좋다고 말했습니다. 더 나아가 일부 구성원을 일부러 ‘그렘린’으로 설정할 것을 제안합니다. 이들의 역할은 수많은 질문을 퍼부어 팀의 일을 주기적으로 붕괴시키는 것이며, 심지어 실제 세계의 방해 세력을 닮은 사보타지를 하기도 합니다. 메이는 이 그렘린 전략이 20년 전 유명했던 NASA의 마스 패스파인더(Mars Pathfinder) 프로젝트에서 성공적인 효과를 거두었다고 강조했습니다.

3. 임원의 주도적인 참여
전문가들은 내부적인 스타트업 구축의 핵심 구성 요소가 CEO가 아니더라도 고위 임원이 이런 노력을 주도하는 것이라고 말합니다. 또한 이런 임원들은 팀 구성원들에게 필요한 자질과 성격을 가져야 합니다. 이들 임원은 자기 주도적이며 인맥이 넓은 혁신적인 사상가이자 기업가이며 한계를 극복하는데 있어서 두려움이 없어야 합니다. MIT의 슈리지가 지적했듯이 임원들은 반드시 오퍼레이셔널 스타트업의 성과를 이끌어 낼 비즈니스 목표와 전략을 분명히 해야 합니다.

메이가 지적했듯이 문제는 많은 임원들이 “기업이 처음 성공한 기존 방식”으로 중무장을 하고 있다는 것입니다. 즉 이들은 변화를 받아 들이는 것이 아니라 거부합니다. 메이는 "정말로 미래를 원하는" 진정한 기업의 고위 임원들을 찾기 어려운 것이 오늘날의 현실이라고 덧붙였습니다.

결론
딜로이트의 하겔이 밝혔듯이 혁신과 변화는 오늘날 어디에서나 이사회와 전략 세션의 주요 논점이 되고 있습니다. 위험을 감수하는 CEO들이 지원하고 명확한 비즈니스 목표에 따르는 오퍼레이셔널 스타트업은 디지털 혁신의 주요 구성 요소인 프랙티스와 프로세스에 있어서 혁신의 원천이 될 수 있습니다. 꼭 실용적 제품 설계와 직접적 연관을 맺지 않더라도 말이죠. 


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