2016.11.28

IT와 비즈니스 : 함께 디지털 제품을 구현하는 3가지 확실한 방법

BrandPost Sponsored by HPE
Bernard Golden | HPE


최고의 기술 인재를 보유하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 또 비전이 있는 제품 개발 매니저를 보유하는 것만으로도 부족합니다. 진정한 디지털 엔터프라이즈를 성공적으로 구축하기 위해서는 IT와 비즈니스 부서가 서로 밀접히 협력하고, 함께 솔루션을 만들어야 합니다.

디지털 혁명이 눈 앞에 있습니다. 우리 눈 앞의 모든 제품이 IT '스마트'로 업그레이드되고 있습니다. 욕실에 놓아 둔 체중계를 예로 들어 보죠. 몸무게는 물론이고 체지방과 심장 박동수도 알려줍니다. 또 와이파이를 통해 클라우드 기반 애플리케이션과 커뮤니케이션을 하면서 지속적으로 측정치를 기록합니다. 그러면 기업의 모바일 애플리케이션에서 측정치를 계속 추적할 수 있습니다.

여기서 그치지 않습니다. 소셜 미디어를 통해 친구와 가족, 팔로워에게 정보를 전달합니다. 마지막 부분에서 비웃을지도 모르겠습니다. TMI(Too Much Information), 정보 과잉일 수 있습니다. 어떤 사람은 프라이버시(개인정보 보호)를 우려합니다. 그러나 체중계의 소셜 미디어 기능 때문에 살을 빼서 건강을 되찾았다면서, 이를 높이 평가하는 사람도 있을 것입니다. 유명한 마술사인 펜 질레트가 실제로 그랬습니다.

이런 체중계는 누군가 오래 된 지루한 상품을 현대의 사용자에 맞게 혁신한 완벽한 사례입니다. IT의 기능성은 욕실 체중계 2.0의 핵심 구성요소입니다. 저울을 사용해보면, IT가 어떻게 전체 제품과 이의 용도에 녹아 들었는지, 기업이 어떻게 디지털 시대에 맞게 제품을 쇄신하는지 알 수 있습니다.

고위 IT 경영진이 해야 할 일이 5년 전과 크게 달라졌습니다. 현대의 IT 조직은 제품 2.0 또는 서비스 2.0 창조에 동등한 파트너로 기여해야 합니다. 이제 여러분도 이런 도전과제를 극복할 준비를 해야 합니다. 비즈니스 부서와 협력해 놀라운 디지털 제품을 만드는 3가지 방법을 소개합니다.

제품 매니저와 '결혼'합니다
전통적으로 개발과 운영 부서의 관계는 '한쪽이 일을 끝낸 후 다른 쪽으로 넘기는' 관계였습니다. 대부분의 기존 기업에서 첫 번째 벽은 제품 관리 및 IT 사이의 벽입니다. 프로젝트 관리자는 MRD(Market Requirements Documents)를 작성해 IT에 넘깁니다. 그러면 IT는 요구사항에 필요한 부분을 파악한 후, 자신이 필요하다고 판단한 부분으로 제품을 구현하기 시작합니다. 이는 3가지 문제를 초래합니다.

1. '우리와 그들'이라는 사고방식이 굳어집니다(우리는 이 경우 IT와의 관계가 어떨지 잘 알고 있습니다).
2. 더 나아가, 제품 개발 및 딜리버리 속도가 늦어집니다. 현대 경제에서는 재앙 같은 일입니다.
3. 최악은 함께 협력해 기업의 제품과 서비스를 고안해야 할 두 부서의 협업을 방해합니다.

실리콘 밸리 기업들이 협업을 촉진하기 위해 이용한 방법 중 하나는 제품 매니저와 제품 개발팀을 같은 장소에 배치하는 것입니다. 이렇게 하면 끊임 없이 접촉을 하고, 격의 없이 대화를 하고, 중요한 시장 피드백을 신속하게 공유하도록 만들 수 있습니다. 앞서 설명한 것보다 더 나쁜 상황이 초래될 수도 있습니다. MRD 세계에서 벗어나, 린 엔터프라이즈(Lean Enterprise) 세계로 들어가는 방법을 파악해야 합니다.

고객을 알아야 합니다
디자인 사고(Design Thinking)는 고객의 필요사항과 목적을 탐색할 수 있는 여러 도구를 제공하는 새로운 개념입니다. 디자인 사고에 따르면, 고객이 제품이나 서비스를 구입하는 이유에 대한 가정을 무너뜨린 후, 이를 다시 생각해야 합니다. 그러면 놀라운 사실이 드러날 수도 있습니다.

파괴적 혁신(disruptive innovation)이라는 개념을 정립한 클레이톤 크리스텐슨은 이를 고객이 기대하는 제품의 기능을 규명하는 프로세스로 설명하고 있습니다. 크리스텐슨은 이런 프로세스가 가져올 수 있는 놀라운 성과에 대한 사례를 소개했습니다. 그의 회사는 패스트 푸드 체인과 함께 신제품, 새로운 수익원에 대한 기회를 모색했었습니다. 이 과정에 수수께끼 같은 문제에 직면했습니다. 아침에 디저트 쉐이크가 많이 팔린다는 것이었습니다. 누가 아침부터 디저트를 먹을까요? 조사해 보니, 고객들은 아침에 운전을 하기 전에 디저트를 구입하고 있었습니다. 지루한 출근 시간 동안 기분 전환용으로(또는 선물용으로) 디저트 쉐이크를 즐기는 것이었습니다.

이는 고객의 필요 사항을 이해하는 것과 관련된 중요한 사실 하나를 알려줍니다. 제품의 기능만 고려하지 않는다는 것입니다. 기능성보다는 편의성이 고객의 구매를 유도하는 더 강력한 요인이 될 수 있습니다. 초기에 아마존 웹 서비스(Amazon Web Service)의 성공을 견인한 주요 요소 중 하나는 'NO'라는 대답만 하는 부서(IT)를 우회할 수 있다는 것이었습니다.

실험과 검증을 합니다
새로운 디지털 시대에 성공할 수 있는 세 번째 방법은 빠른 프로토타입과 사용자 테스트를 이용한 빠른 실험입니다. 린 스타트업(Lean Startup)이 중시하는 원칙이며, 때론 '페일 패스트(fail fast, 빠른 실패)로 불리기도 합니다. 추상적인 추측보다는 실제 고객 사용 사례를 토대로 제품을 결정해야 한다는 개념입니다. 간단히 말해, 고객이 실제 원하는 것인지 빠르게 파악해야 한다는 의미입니다.

페일 패스트는 위험을 꺼리고, 폭포수 문화에 젖은 IT 조직에는 큰 도전과제가 될 수 있습니다. 그러나 이를 피할 방법은 없습니다. 최근 차량에 탑재된 애플리케이션의 백엔드(지원) 운영을 아웃소싱한 한 자동차 회사와 일한 적이 있습니다. 이 회사가 구현한 최상의 업데이트 주기는 6주였습니다. 향후 10년 동안 가장 치열한 전장이 될 시장이 자동차 시장이라는 점을 감안하면 치명적입니다. 이 자동차 회사는 릴리스 주기를 앞당길 방법을 찾기 위해 애를 썼고, 다른 방식으로 일을 해야 한다는 점을 깨달았습니다.

디지털 엔터프라이즈에 중요한 실험과 검증에는 IT 프로세스, 프랙티스, 매트릭스에 대한 재고가 요구됩니다. 데브옵스(DevOps)는 이 세계의 '판돈(Table stake)'입니다. 수작업 없이 코드 변경을 확인하고, 최종 사용자가 이를 사용하도록 만들 방법을 갖고 있지 않다면, 페일 패스트 환경에 대한 준비가 되어있지 않은 것입니다.

그러나 데브옵스만으로는 부족합니다. 만약 새로운 제품 기능 또는 전혀 다른 제품 활용 방법을 실험하고 있다면, 이를 모든 고객에게 보여주고 싶지는 않을 것입니다. 일부 고객을 대상으로 새로운 제품과 서비스를 테스트 할 수 있는 메카니즘을 구축해야 합니다. 소수의 사용자가 빠르게 전용 애플리케이션을 테스트할 수 있도록 만들어야 합니다. 또는 대부분의 사용자는 현재 버전의 애플리케이션을 확인하고, 1~2%가 새로운 기능을 테스트하는 A/B 테스팅을 선택할 수도 있습니다. '피처 플래그(Feature flags)'는 이를 달성하기 위해 많이 사용하는 기법입니다. 그러나 빌드와 배포, 로드 밸런싱 기법을 개선해 일부 애플리케이션 사용자만 새 기능을 접할 수 있도록 만들어야 합니다.

성공 사례에서 얻는 교훈
최고의 기술 인재를 보유하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 또 비전이 있는 제품 개발 매니저를 보유하는 것만으로도 부족합니다. 진정한 디지털 엔터프라이즈를 성공적으로 구축하기 위해서는 IT와 비즈니스 부서가 서로 밀접히 협력하고, 함께 솔루션을 만들어야 합니다. 물론 이를 달성하기란 매우 어렵고, 소수의 기업만이 성과를 일궈낼 수 있습니다. 그러나 실리콘 밸리 기업의 성공 사례를 교훈으로 활용한다면, 이런 도전 과제를 극복하는 데 도움이 될 것입니다. 


2016.11.28

IT와 비즈니스 : 함께 디지털 제품을 구현하는 3가지 확실한 방법

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최고의 기술 인재를 보유하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 또 비전이 있는 제품 개발 매니저를 보유하는 것만으로도 부족합니다. 진정한 디지털 엔터프라이즈를 성공적으로 구축하기 위해서는 IT와 비즈니스 부서가 서로 밀접히 협력하고, 함께 솔루션을 만들어야 합니다.

디지털 혁명이 눈 앞에 있습니다. 우리 눈 앞의 모든 제품이 IT '스마트'로 업그레이드되고 있습니다. 욕실에 놓아 둔 체중계를 예로 들어 보죠. 몸무게는 물론이고 체지방과 심장 박동수도 알려줍니다. 또 와이파이를 통해 클라우드 기반 애플리케이션과 커뮤니케이션을 하면서 지속적으로 측정치를 기록합니다. 그러면 기업의 모바일 애플리케이션에서 측정치를 계속 추적할 수 있습니다.

여기서 그치지 않습니다. 소셜 미디어를 통해 친구와 가족, 팔로워에게 정보를 전달합니다. 마지막 부분에서 비웃을지도 모르겠습니다. TMI(Too Much Information), 정보 과잉일 수 있습니다. 어떤 사람은 프라이버시(개인정보 보호)를 우려합니다. 그러나 체중계의 소셜 미디어 기능 때문에 살을 빼서 건강을 되찾았다면서, 이를 높이 평가하는 사람도 있을 것입니다. 유명한 마술사인 펜 질레트가 실제로 그랬습니다.

이런 체중계는 누군가 오래 된 지루한 상품을 현대의 사용자에 맞게 혁신한 완벽한 사례입니다. IT의 기능성은 욕실 체중계 2.0의 핵심 구성요소입니다. 저울을 사용해보면, IT가 어떻게 전체 제품과 이의 용도에 녹아 들었는지, 기업이 어떻게 디지털 시대에 맞게 제품을 쇄신하는지 알 수 있습니다.

고위 IT 경영진이 해야 할 일이 5년 전과 크게 달라졌습니다. 현대의 IT 조직은 제품 2.0 또는 서비스 2.0 창조에 동등한 파트너로 기여해야 합니다. 이제 여러분도 이런 도전과제를 극복할 준비를 해야 합니다. 비즈니스 부서와 협력해 놀라운 디지털 제품을 만드는 3가지 방법을 소개합니다.

제품 매니저와 '결혼'합니다
전통적으로 개발과 운영 부서의 관계는 '한쪽이 일을 끝낸 후 다른 쪽으로 넘기는' 관계였습니다. 대부분의 기존 기업에서 첫 번째 벽은 제품 관리 및 IT 사이의 벽입니다. 프로젝트 관리자는 MRD(Market Requirements Documents)를 작성해 IT에 넘깁니다. 그러면 IT는 요구사항에 필요한 부분을 파악한 후, 자신이 필요하다고 판단한 부분으로 제품을 구현하기 시작합니다. 이는 3가지 문제를 초래합니다.

1. '우리와 그들'이라는 사고방식이 굳어집니다(우리는 이 경우 IT와의 관계가 어떨지 잘 알고 있습니다).
2. 더 나아가, 제품 개발 및 딜리버리 속도가 늦어집니다. 현대 경제에서는 재앙 같은 일입니다.
3. 최악은 함께 협력해 기업의 제품과 서비스를 고안해야 할 두 부서의 협업을 방해합니다.

실리콘 밸리 기업들이 협업을 촉진하기 위해 이용한 방법 중 하나는 제품 매니저와 제품 개발팀을 같은 장소에 배치하는 것입니다. 이렇게 하면 끊임 없이 접촉을 하고, 격의 없이 대화를 하고, 중요한 시장 피드백을 신속하게 공유하도록 만들 수 있습니다. 앞서 설명한 것보다 더 나쁜 상황이 초래될 수도 있습니다. MRD 세계에서 벗어나, 린 엔터프라이즈(Lean Enterprise) 세계로 들어가는 방법을 파악해야 합니다.

고객을 알아야 합니다
디자인 사고(Design Thinking)는 고객의 필요사항과 목적을 탐색할 수 있는 여러 도구를 제공하는 새로운 개념입니다. 디자인 사고에 따르면, 고객이 제품이나 서비스를 구입하는 이유에 대한 가정을 무너뜨린 후, 이를 다시 생각해야 합니다. 그러면 놀라운 사실이 드러날 수도 있습니다.

파괴적 혁신(disruptive innovation)이라는 개념을 정립한 클레이톤 크리스텐슨은 이를 고객이 기대하는 제품의 기능을 규명하는 프로세스로 설명하고 있습니다. 크리스텐슨은 이런 프로세스가 가져올 수 있는 놀라운 성과에 대한 사례를 소개했습니다. 그의 회사는 패스트 푸드 체인과 함께 신제품, 새로운 수익원에 대한 기회를 모색했었습니다. 이 과정에 수수께끼 같은 문제에 직면했습니다. 아침에 디저트 쉐이크가 많이 팔린다는 것이었습니다. 누가 아침부터 디저트를 먹을까요? 조사해 보니, 고객들은 아침에 운전을 하기 전에 디저트를 구입하고 있었습니다. 지루한 출근 시간 동안 기분 전환용으로(또는 선물용으로) 디저트 쉐이크를 즐기는 것이었습니다.

이는 고객의 필요 사항을 이해하는 것과 관련된 중요한 사실 하나를 알려줍니다. 제품의 기능만 고려하지 않는다는 것입니다. 기능성보다는 편의성이 고객의 구매를 유도하는 더 강력한 요인이 될 수 있습니다. 초기에 아마존 웹 서비스(Amazon Web Service)의 성공을 견인한 주요 요소 중 하나는 'NO'라는 대답만 하는 부서(IT)를 우회할 수 있다는 것이었습니다.

실험과 검증을 합니다
새로운 디지털 시대에 성공할 수 있는 세 번째 방법은 빠른 프로토타입과 사용자 테스트를 이용한 빠른 실험입니다. 린 스타트업(Lean Startup)이 중시하는 원칙이며, 때론 '페일 패스트(fail fast, 빠른 실패)로 불리기도 합니다. 추상적인 추측보다는 실제 고객 사용 사례를 토대로 제품을 결정해야 한다는 개념입니다. 간단히 말해, 고객이 실제 원하는 것인지 빠르게 파악해야 한다는 의미입니다.

페일 패스트는 위험을 꺼리고, 폭포수 문화에 젖은 IT 조직에는 큰 도전과제가 될 수 있습니다. 그러나 이를 피할 방법은 없습니다. 최근 차량에 탑재된 애플리케이션의 백엔드(지원) 운영을 아웃소싱한 한 자동차 회사와 일한 적이 있습니다. 이 회사가 구현한 최상의 업데이트 주기는 6주였습니다. 향후 10년 동안 가장 치열한 전장이 될 시장이 자동차 시장이라는 점을 감안하면 치명적입니다. 이 자동차 회사는 릴리스 주기를 앞당길 방법을 찾기 위해 애를 썼고, 다른 방식으로 일을 해야 한다는 점을 깨달았습니다.

디지털 엔터프라이즈에 중요한 실험과 검증에는 IT 프로세스, 프랙티스, 매트릭스에 대한 재고가 요구됩니다. 데브옵스(DevOps)는 이 세계의 '판돈(Table stake)'입니다. 수작업 없이 코드 변경을 확인하고, 최종 사용자가 이를 사용하도록 만들 방법을 갖고 있지 않다면, 페일 패스트 환경에 대한 준비가 되어있지 않은 것입니다.

그러나 데브옵스만으로는 부족합니다. 만약 새로운 제품 기능 또는 전혀 다른 제품 활용 방법을 실험하고 있다면, 이를 모든 고객에게 보여주고 싶지는 않을 것입니다. 일부 고객을 대상으로 새로운 제품과 서비스를 테스트 할 수 있는 메카니즘을 구축해야 합니다. 소수의 사용자가 빠르게 전용 애플리케이션을 테스트할 수 있도록 만들어야 합니다. 또는 대부분의 사용자는 현재 버전의 애플리케이션을 확인하고, 1~2%가 새로운 기능을 테스트하는 A/B 테스팅을 선택할 수도 있습니다. '피처 플래그(Feature flags)'는 이를 달성하기 위해 많이 사용하는 기법입니다. 그러나 빌드와 배포, 로드 밸런싱 기법을 개선해 일부 애플리케이션 사용자만 새 기능을 접할 수 있도록 만들어야 합니다.

성공 사례에서 얻는 교훈
최고의 기술 인재를 보유하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 또 비전이 있는 제품 개발 매니저를 보유하는 것만으로도 부족합니다. 진정한 디지털 엔터프라이즈를 성공적으로 구축하기 위해서는 IT와 비즈니스 부서가 서로 밀접히 협력하고, 함께 솔루션을 만들어야 합니다. 물론 이를 달성하기란 매우 어렵고, 소수의 기업만이 성과를 일궈낼 수 있습니다. 그러나 실리콘 밸리 기업의 성공 사례를 교훈으로 활용한다면, 이런 도전 과제를 극복하는 데 도움이 될 것입니다. 


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