2008.09.09

[구글 10주년] 벤처에서 대기업으로…내부갈등 심화

Elizabeth Montalbano | IDG News Service

이제 구글이 10주년을 맞았다. 구글은 문화적 복잡성, 그리고 거대 기업으로 이행하는 과정에서 도전에 직면해있다.

초창기 구글은 실리콘 밸리(Silicon Valley)에 폭풍처럼 들이닥쳤다. 작은 회사였지만 큰 아이디어를 가졌기 때문이다. 마이크로소프트 같은 거대 회사의 관료주의의 방해를 받지 않은 구글은 검색 엔진과 온라인 광고모델을 아래로부터 지원하며 빠르게 성장해 오늘날 수십 억 달러를 벌어들이는 회사로 성장했다.

구글의 문제는 내부에서부터 나온다

그러나 오르막길이 있으면, 내리막길도 있는 법. 10주년을 맞이한 지금 하향길을 걷고 있다. 목표물을 바꿔놓은 구글 기술의 흥미로움과 구글 창립자가 캘리포니아 마운틴 뷰(Mountain View, California)의 본사에서 만들어낸 학생 같은 문화는 수 년 동안 구글을 일하고 싶은 회사로 만들었다. 그러나 지난 몇 년간 실리콘 밸리의 행복한 이미지의 표상이었던 구글은 균열을 보이기 시작했다. 두뇌에 해당하던 핵심 구성원들이 다른 회사로 떠나고 회사의 문화에 불만을 가진 직원의 이야기가 실리콘 밸리를 떠돌기 시작했다.

10
주년을 맞이하는 구글의 주요 도전 중 하나는 꾸준한 기술혁신을 유지하는 규모나 문화면에서 회사를 마이크로소프트나 IBM보다 매력적으로 만들었던 초창기의 수월성을 이끌어내는 것이다. 구글은 이런 거대기업과 달랐기 때문에 한 때 첨단을 걸을 수 있었다.

스탠포드 대학원 경영학과 교수 찰스 오레일리(Charles O'Reilly)와 프랭크 E. (Frank E. Buck) "회사의 규모는 모든 조직에 영향을 미치며, 결국 구글에도 영향을 미칠 것이라면서, "문제는 구글이 이 현상을 생산적인 방식으로 다룰 것이냐 아니면 어리석은 방식으로 다룰 것이냐 하는 것이라고 지적했다.

1
년 전, 구글은 회사가 모양새를 갖춰가고 초창기에 들이밀었던 지적 내용들이 현금화되면서 회사가 점점 커지게 되자, 혹은 처음의 벤처정신에서 벗어나면서 두뇌고갈을 경험했다.

CIO 더그 메릴(Doug Merrill)과 글로벌 온라인 부문 전 부사장인 쉐릴 샌드버그(Sheryl Sandberg) 같은 구글의 핵심인력이 지난 해 회사를 떠나 페이스북 등 다른 신생기업으로 자리를 옮겼다.

더불어 얼마 전에는 구글이 자랑으로 여겼던 직원 자녀양육 보조지원이 약화되면서, 직원들이 회사를 좋지 않게 생각한다는 문제가 제기됐다. 구글 임원진과 직원이 모여 허심탄회하게 이야기를 나누는 TGI 미팅에서 직원들은 회사에서 지급하는 양육비를 두 배로 늘려야 한다는 의견을 피력했다. 보도된 바에 따르면, 구글의 공동창립자이자 공동회장인 세르게이 브린(Sergey Brin)은 회사에서 무료로 제공하는 물이나 사탕 같은 것들에는 직원들이 반응하지 않는다는 사실에 분노했다고 한다.

구글 직원의 말에 따르면 경영진은 그날 이후로 압력을 받기 시작했다고 한다. 스탠포드의 오레일리는 "1 5,000명이나 되는 직원이 있는 회사를 운영하는 일은 직원 1,000명의 기업을 경영하는 것과는 완전히 다른 일"이라고 말했다.

또한, 최근 회사를 떠난 사람들은 자신이 쉽게 교체될 수 있는 사람인 것처럼 느껴졌다고 말했다. 그리고 며칠씩 열심히 일하면서 제시간에 퇴근하면 눈치가 보였던 구글의 업무 문화는 관리자나 경영진에게는 적용되지 않는 것처럼 느꼈다고 전했다.

공정하게 말해, 구글의 재앙은 구글에만 덮친 것이 아니다. 창업하자마자 급성장한 구글 같은 회사라면 어느 회사든 고통을 겪게 마련이다. 특히 구글은 최고와 최상을 창조한다는 분위기를 만들어낸 것에 자부심을 가졌던 회사였다.

Ask.com
의 유럽관리이사 케사르 매카라크(Cesar Mascaraque)는 올해 초 4년을 근무했던 구글을 떠났다. 당시 구글은 1,000명이던 직원이 수 만 명으로 전환되던 시점이었다. 구글은 현재 전세계에 2만 명 이상의 직원을 거느리고 있다.

직원 수 1,000명에서2만 명으로, 덩치가 클수록 관료제적 문화 갖게 돼


매카라크는 구글의 확장으로 구글을 떠나게 되었다고 말했다. 그는 대기업을 위해 일하는 사람이기보다는 창업에서 시작해 전환기를 겪는 회사에서 일하는 것이 더 좋다고 했다. 메카라크는 "회사에 직원이 2만 명이면 회사 다니는 게 즐겁지 않을 것이라면서, “보다 작은 회사에서 매일매일 변화를 느끼는 것이 좋다라고 말했다.

매카라크는 구글이 작은 회사가 아닌 기업으로서 사업을 운영하는 데 도움이 될만한 정책과 업무를 수행하는 팀원이었다. 매카라크는 성공적인 성장을 위해 구글은 이런 정책이 필요하긴 했지만, 작은 기업이 가진 창조력과 신축성을 잃어버리게 됐다고 전했다. 그는 "옳고 그른 것은 없다. 그것이 세상사다라고 덧붙였다.

피텔리티 벤처스의 벤처자본 담당 롭 니아즈(Rob Kniaz)역시 매카라크와 비슷한 이유로 4년을 몸담았던 구글을 떠났다. 니아즈는 구글 애드센스 광고 플랫폼 팀의 제품 관리자로 일하다 7월 회사를 떠났는데, 당시 자신이 구글을 처음 다닐 때의 동지애를 잃었다고 전했다. 니아즈는 그 때는 카페에 들어가면 거기 있는 사람의 85%를 알아볼 수 있던 때라고 회상했다.

회사가 성장함에 따라 처음 니아즈와 함께 일했던 사람들이 이곳 저곳으로 흩어져 갔고 그와 함께 일하는 일이 적어졌다. 이런 상황은 "친구들과 함께 밤늦게까지 일하던 그 즐거움을 느끼지 못하게 만들었다"고 설명했다.

구글에 200여명의 직원이 있던 2000년 입사한 구글의 기술이사 크레이그 네빌-매닝(Craig Neville-Manning) 구글은 성장에 따른 문화적 도전을 인식하고 이를 헤쳐가기 위해 최선을 다한다고 말했다. 네빌매닝은 "회사가 커지면 사람들이 창조적이기 어렵다라며, “핵심은 사람들에게 자율권을 주는 것"이라고 인정했다. 심지어 회사가 기업적 구조와 문화를 갖게 될지라도 말이다.

구글, 프로젝트 팀제로 창조성 유지 노력

네빌매닝은 구글이 특정 프로젝트에 팀으로 일하게 하면서 자율권을 주어, 신생기업일 시절 직원들이 가졌던 창조성을 유지하려고 노력한다고 언급했다. 예를 들면, 크롬 브라우저와 안드로이드 모바일 플랫폼 개발 팀은 "분명한 목적을 가지고 " 그 목적을 달성하는 데 필요하다면 활용할 수 있는 "다소간의 자유재량을 가지고 일했다"는 것이다.

창업 당시의 문화를 촉진하려는 시도이기는 하나 이 접근에도 반대급부가 있다. 이전 구글에 다녔던 직원들은 자율적인 문화는 방향을 잃게 만들었다고 털어놓았다. 자기가 맡은 프로젝트에 적합한 능력을 인정받고 지위에 따르는 의무를 수행할 능력을 인정받지만, 어떤 방향으로 나가야 할지 알기가 어렵고 관리자의 피드백도 받기 어려웠다고 말했다.

하지만 네빌매닝은 구글이 이런 경험적 접근을 버리지 못할 것으로 내다봤다. 구글이 성장함에 따라 조직 구조를 비슷한 방식으로 비틀어버릴 계획을 가지고 있고 , 여러 가지 시도와 좌절을 겪을 수밖에 없다고 인정했다. "구글은 아주 빠르게 성장해왔기 때문에, 6개월마다 돌아보며 지나치게 덩치가 커진 과정을 재 설계해야했다"라고 말했다.

이를테면 네빌-매닝이 2003 4월 뉴욕에 처음으로 엔지니어링 센터를 개설하는 임무를 맡았을 때, 회사는 새 건물을 거기서 일할 엔지니어들이 서로 의견을 모아서 디자인하게 했다. 회사는 그들에게 어떤 압력도 넣지 않겠다고 한 것.

그러나 회사가 성장할수록 구글은 이런 방침에 대해 다시 생각해봐야만 했다고 한다. 결국 구글은 전지구적 데이터베이스 프로젝트를 구축해야만 했고 , 이 프로젝트는 기술 팀에게 자신들이 매달려 일해야 하는 것이 무엇인지에 대한 비전을 제시했다.

네빌매닝은 "사람들에게 일정한 자율성을 부여하는 것이 정말 중요하다라면서도, “하지만 동시에 이중으로 작업하지 않기 위해 사람들이 서로 효과적인 의사소통을 하기를 바란다라고 덧붙였다. <IDG KOREA>


2008.09.09

[구글 10주년] 벤처에서 대기업으로…내부갈등 심화

Elizabeth Montalbano | IDG News Service

이제 구글이 10주년을 맞았다. 구글은 문화적 복잡성, 그리고 거대 기업으로 이행하는 과정에서 도전에 직면해있다.

초창기 구글은 실리콘 밸리(Silicon Valley)에 폭풍처럼 들이닥쳤다. 작은 회사였지만 큰 아이디어를 가졌기 때문이다. 마이크로소프트 같은 거대 회사의 관료주의의 방해를 받지 않은 구글은 검색 엔진과 온라인 광고모델을 아래로부터 지원하며 빠르게 성장해 오늘날 수십 억 달러를 벌어들이는 회사로 성장했다.

구글의 문제는 내부에서부터 나온다

그러나 오르막길이 있으면, 내리막길도 있는 법. 10주년을 맞이한 지금 하향길을 걷고 있다. 목표물을 바꿔놓은 구글 기술의 흥미로움과 구글 창립자가 캘리포니아 마운틴 뷰(Mountain View, California)의 본사에서 만들어낸 학생 같은 문화는 수 년 동안 구글을 일하고 싶은 회사로 만들었다. 그러나 지난 몇 년간 실리콘 밸리의 행복한 이미지의 표상이었던 구글은 균열을 보이기 시작했다. 두뇌에 해당하던 핵심 구성원들이 다른 회사로 떠나고 회사의 문화에 불만을 가진 직원의 이야기가 실리콘 밸리를 떠돌기 시작했다.

10
주년을 맞이하는 구글의 주요 도전 중 하나는 꾸준한 기술혁신을 유지하는 규모나 문화면에서 회사를 마이크로소프트나 IBM보다 매력적으로 만들었던 초창기의 수월성을 이끌어내는 것이다. 구글은 이런 거대기업과 달랐기 때문에 한 때 첨단을 걸을 수 있었다.

스탠포드 대학원 경영학과 교수 찰스 오레일리(Charles O'Reilly)와 프랭크 E. (Frank E. Buck) "회사의 규모는 모든 조직에 영향을 미치며, 결국 구글에도 영향을 미칠 것이라면서, "문제는 구글이 이 현상을 생산적인 방식으로 다룰 것이냐 아니면 어리석은 방식으로 다룰 것이냐 하는 것이라고 지적했다.

1
년 전, 구글은 회사가 모양새를 갖춰가고 초창기에 들이밀었던 지적 내용들이 현금화되면서 회사가 점점 커지게 되자, 혹은 처음의 벤처정신에서 벗어나면서 두뇌고갈을 경험했다.

CIO 더그 메릴(Doug Merrill)과 글로벌 온라인 부문 전 부사장인 쉐릴 샌드버그(Sheryl Sandberg) 같은 구글의 핵심인력이 지난 해 회사를 떠나 페이스북 등 다른 신생기업으로 자리를 옮겼다.

더불어 얼마 전에는 구글이 자랑으로 여겼던 직원 자녀양육 보조지원이 약화되면서, 직원들이 회사를 좋지 않게 생각한다는 문제가 제기됐다. 구글 임원진과 직원이 모여 허심탄회하게 이야기를 나누는 TGI 미팅에서 직원들은 회사에서 지급하는 양육비를 두 배로 늘려야 한다는 의견을 피력했다. 보도된 바에 따르면, 구글의 공동창립자이자 공동회장인 세르게이 브린(Sergey Brin)은 회사에서 무료로 제공하는 물이나 사탕 같은 것들에는 직원들이 반응하지 않는다는 사실에 분노했다고 한다.

구글 직원의 말에 따르면 경영진은 그날 이후로 압력을 받기 시작했다고 한다. 스탠포드의 오레일리는 "1 5,000명이나 되는 직원이 있는 회사를 운영하는 일은 직원 1,000명의 기업을 경영하는 것과는 완전히 다른 일"이라고 말했다.

또한, 최근 회사를 떠난 사람들은 자신이 쉽게 교체될 수 있는 사람인 것처럼 느껴졌다고 말했다. 그리고 며칠씩 열심히 일하면서 제시간에 퇴근하면 눈치가 보였던 구글의 업무 문화는 관리자나 경영진에게는 적용되지 않는 것처럼 느꼈다고 전했다.

공정하게 말해, 구글의 재앙은 구글에만 덮친 것이 아니다. 창업하자마자 급성장한 구글 같은 회사라면 어느 회사든 고통을 겪게 마련이다. 특히 구글은 최고와 최상을 창조한다는 분위기를 만들어낸 것에 자부심을 가졌던 회사였다.

Ask.com
의 유럽관리이사 케사르 매카라크(Cesar Mascaraque)는 올해 초 4년을 근무했던 구글을 떠났다. 당시 구글은 1,000명이던 직원이 수 만 명으로 전환되던 시점이었다. 구글은 현재 전세계에 2만 명 이상의 직원을 거느리고 있다.

직원 수 1,000명에서2만 명으로, 덩치가 클수록 관료제적 문화 갖게 돼


매카라크는 구글의 확장으로 구글을 떠나게 되었다고 말했다. 그는 대기업을 위해 일하는 사람이기보다는 창업에서 시작해 전환기를 겪는 회사에서 일하는 것이 더 좋다고 했다. 메카라크는 "회사에 직원이 2만 명이면 회사 다니는 게 즐겁지 않을 것이라면서, “보다 작은 회사에서 매일매일 변화를 느끼는 것이 좋다라고 말했다.

매카라크는 구글이 작은 회사가 아닌 기업으로서 사업을 운영하는 데 도움이 될만한 정책과 업무를 수행하는 팀원이었다. 매카라크는 성공적인 성장을 위해 구글은 이런 정책이 필요하긴 했지만, 작은 기업이 가진 창조력과 신축성을 잃어버리게 됐다고 전했다. 그는 "옳고 그른 것은 없다. 그것이 세상사다라고 덧붙였다.

피텔리티 벤처스의 벤처자본 담당 롭 니아즈(Rob Kniaz)역시 매카라크와 비슷한 이유로 4년을 몸담았던 구글을 떠났다. 니아즈는 구글 애드센스 광고 플랫폼 팀의 제품 관리자로 일하다 7월 회사를 떠났는데, 당시 자신이 구글을 처음 다닐 때의 동지애를 잃었다고 전했다. 니아즈는 그 때는 카페에 들어가면 거기 있는 사람의 85%를 알아볼 수 있던 때라고 회상했다.

회사가 성장함에 따라 처음 니아즈와 함께 일했던 사람들이 이곳 저곳으로 흩어져 갔고 그와 함께 일하는 일이 적어졌다. 이런 상황은 "친구들과 함께 밤늦게까지 일하던 그 즐거움을 느끼지 못하게 만들었다"고 설명했다.

구글에 200여명의 직원이 있던 2000년 입사한 구글의 기술이사 크레이그 네빌-매닝(Craig Neville-Manning) 구글은 성장에 따른 문화적 도전을 인식하고 이를 헤쳐가기 위해 최선을 다한다고 말했다. 네빌매닝은 "회사가 커지면 사람들이 창조적이기 어렵다라며, “핵심은 사람들에게 자율권을 주는 것"이라고 인정했다. 심지어 회사가 기업적 구조와 문화를 갖게 될지라도 말이다.

구글, 프로젝트 팀제로 창조성 유지 노력

네빌매닝은 구글이 특정 프로젝트에 팀으로 일하게 하면서 자율권을 주어, 신생기업일 시절 직원들이 가졌던 창조성을 유지하려고 노력한다고 언급했다. 예를 들면, 크롬 브라우저와 안드로이드 모바일 플랫폼 개발 팀은 "분명한 목적을 가지고 " 그 목적을 달성하는 데 필요하다면 활용할 수 있는 "다소간의 자유재량을 가지고 일했다"는 것이다.

창업 당시의 문화를 촉진하려는 시도이기는 하나 이 접근에도 반대급부가 있다. 이전 구글에 다녔던 직원들은 자율적인 문화는 방향을 잃게 만들었다고 털어놓았다. 자기가 맡은 프로젝트에 적합한 능력을 인정받고 지위에 따르는 의무를 수행할 능력을 인정받지만, 어떤 방향으로 나가야 할지 알기가 어렵고 관리자의 피드백도 받기 어려웠다고 말했다.

하지만 네빌매닝은 구글이 이런 경험적 접근을 버리지 못할 것으로 내다봤다. 구글이 성장함에 따라 조직 구조를 비슷한 방식으로 비틀어버릴 계획을 가지고 있고 , 여러 가지 시도와 좌절을 겪을 수밖에 없다고 인정했다. "구글은 아주 빠르게 성장해왔기 때문에, 6개월마다 돌아보며 지나치게 덩치가 커진 과정을 재 설계해야했다"라고 말했다.

이를테면 네빌-매닝이 2003 4월 뉴욕에 처음으로 엔지니어링 센터를 개설하는 임무를 맡았을 때, 회사는 새 건물을 거기서 일할 엔지니어들이 서로 의견을 모아서 디자인하게 했다. 회사는 그들에게 어떤 압력도 넣지 않겠다고 한 것.

그러나 회사가 성장할수록 구글은 이런 방침에 대해 다시 생각해봐야만 했다고 한다. 결국 구글은 전지구적 데이터베이스 프로젝트를 구축해야만 했고 , 이 프로젝트는 기술 팀에게 자신들이 매달려 일해야 하는 것이 무엇인지에 대한 비전을 제시했다.

네빌매닝은 "사람들에게 일정한 자율성을 부여하는 것이 정말 중요하다라면서도, “하지만 동시에 이중으로 작업하지 않기 위해 사람들이 서로 효과적인 의사소통을 하기를 바란다라고 덧붙였다. <IDG KOREA>


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