2011.03.03

CIO를 위한 ‘소셜 비즈니스 전략’ 구축법

Kristin Burnham | CIO

‘사용하지 않는 데이터’, ‘확장 불가능’, ‘신규 솔루션 도입의 어려움’, ‘과다한 비용 지출’, ‘보안상의 허점 메우기’ 등등.

 

포레스터 리서치가 최근 발간한 보고서에 따르면, 이들은 기업들이 소셜 솔루션을 도입할 때 직면하거나 종종 실패의 원인을 제공하는 데 공통적으로 발생하는 현상이다.

 

점점 더 많은 기업들이 소셜 테크놀로지를 활용하고 있다. 그리고 여기서 소셜 비즈니스 전략은 성공의 열쇠다. 이번 보고서의 작성자이자 애널리스트인 니겔 펜윅은 "시장의 요구 사항을 토대로 구축된 과거의 전략은 오늘날의 비즈니스 세계에서는 무용지물이 됐다"라며 "기업과 고객이 직면하고 있는 문제를 해결하는데 초점을 맞춘 소셜 커넥션에 뿌리를 둔 역동적이고 수평적인 구조를 갖춘 기업들이 기존의 위계적인 기업들을 대체하고 있는 중"이라고 설명한다.

 

하지만 CIO들은 소셜 비즈니스 전략을 개발하기 앞서, CMO와 협력해 다음 두 영역을 다뤄야 한다:

 

먼저 소셜 비즈니스 전략 위원회를 구성해야 한다. 즉 CIO나 CMO 개인이 아닌 임원진이 전략에 책임을 져야 한다는 점을 수용해야 한다. 그리고 IT와 HR, 법률 지원 부서 등, 전사적인 부서별 책임자와 관리자가 포함된 소셜 비즈니스 전략 위원회 구성을 위해 CEO의 지원을 얻어야 한다. 이 위원회는 전략 수립을 지원하고, 이의 이행을 관장하는 책임을 맡게 될 것이다.

 

그 다음, '결정적인’ 계기를 만들어 가야 한다. 이 계기는 고위 임원진이 소셜 테크놀로지의 잠재성이 비즈니스를 개선할 수 있다는 사실을 깨닫게 될 때 창출된다. 임원들이 함께 협력해 소셜 테크놀로지를 이용해 기업의 부문들을 개혁할 방법을 탐구하고, 구현 가능한 목표를 토론할 때 이런 계기가 만들어질 수 있다.

 

포레스터는 소셜 비즈니스 전략을 수립할 때 도움이 될만한 4가지 단계를 추천하고 있다.

 

소셜 비즈니스 전략 1단계: 내외부 고객의 성향을 파악해야 한다.  

직원들과 고객, 공급업체의 기대치와 경험을 알지 못하고는 효과적인 전략을 개발하기가 어렵다.

 

먼저 직원들이 어느 정도의 창조성을 보유하고 있는지 평가한다. 직원들이 페이스북 이나 아이폰 같은 기술들을 이용할 때 고객을 지원할 방법을 생각하고 있는가? 회사 내에 직원들이 자유로이 창의력을 발휘할 수 있도록 지원체계가 갖춰져 있는가? 이는 해당 기업의 인적자원이 소셜 테크놀로지 도입에 얼마나 적합한지를 결정하는데 도움을 준다.

 

다음은 고객들이 얼마나 소셜 네트워크에 적극적으로 참여하는가를 고려해야 한다. 포레스터에 따르면, 2007년-2010년 소셜 네트워킹 활용도는 두 배 이상 증가했다. 예를 들어, 미국 성인 중 6,200만 명은 최소 한 달에 한번 소셜 네트워킹 사이트를 방문한다. 펜익은 이와 관련, "고객이 소셜 테크놀로지를 어느 정도 활용하고 있는지 이해하면, 이를 통해 어떤 가치를 창출해 낼 수 있을지에 대해서도 판단을 할 수 있다"고 말한다.

 

소셜 비즈니스 전략 2단계: 목표를 구체화한다.

'소셜'을 통해 얻고자 하는 것이 무엇인가? '연 매출 몇 % 성장' 또는 '재구매율 몇 % 확대' 식으로 목표 리스트를 구체적으로 작성한다. 그리고 하나 이상의 전략이 각 목표를 지원할 수 있도록 하고, 목표를 달성할 방법 역시 구체화한다.

 

그 다음, 새로운 소셜 테크놀로지 추세 측면에서 각 목표와 전략이 얼마나 잘 어울러지는지 평가하고, 이들 기술이 어떻게 전략을 지원하고 강화하며 대체할 수 있는지를 구체화한다. 또한 관련 비용이나 위험 평가, ROI를 고려하는 것을 간과해서는 안된다.

 

소셜 비즈니스 전략 3단계: 전략을 발전시킨다.

목적과 전략을 점검하고, 이들 가운데 어느 것들이 최소의 투입으로(위험, 투자, 노력, 복잡성) 최대의 결과를(목적 달성에 미치는 영향) 이끌어낼지 결정한다. 이는 어느 프로젝트를 지원해야 할지, 반대로 폐기해야 할지 결정하는데 도움이 되는 부분이다.

 

전략 발전을 위한 가이드라인은 다음과 같다.

 

-선행 투자가 필요 없거나 많지 않은 ‘저투입’ 프로젝트는 비즈니스 목적에 크게 영향을 미치지 않지만, 운영상 이점이 있기 때문에 전사적인 접근보다는 파일럿(Pilot) 프로젝트로 접근해야 한다.

 

-비즈니스 목적에 큰 영향을 미치지만, 비용이 많이 들거나 수행하기에 복잡하다면, 초기 프로젝트는 반드시 파일럿으로 접근해야 한다. 이는 기업이 위험을 최소화 하면서, 수익을 최대화 하는 방법을 터득하기 위해서다.

 

-위험, 복잡성, 노력, 비용이 크지 않으면서 비즈니스 목적에 미치는 영향이 크다면 우선적으로 투자와 지원을 추진해야 한다.

 

-투입 요소가 많은 반면 수익이 적은 프로젝트는 즉시 폐기해야 한다.

 

소셜 비즈니스 전략 4단계: 기술을 선택한다.

이번 보고서는 기술 선택과 관련해 "IT가 현재의 기술 시장을 반영해, 기업 경영진들에게 소셜 비즈니스 전략을 지원할 여러 서비스를 제공해야 한다"고 권장한다.

 

또 플랫폼 접근법, SaaS 서비스, 클라우드 기반 솔루션 등 모든 선택지를 고려해야 하고, 이들 서비스가 해당 기업의 기존 기술 아키텍처와 연계되는지 유념해야 한다. 그리고 특정 벤더와 파트너십을 맺는 단계에서는 여러 가격 모델의 차이점을 분명히 이해해야 한다. editor@idg.co.kr

 

 



2011.03.03

CIO를 위한 ‘소셜 비즈니스 전략’ 구축법

Kristin Burnham | CIO

‘사용하지 않는 데이터’, ‘확장 불가능’, ‘신규 솔루션 도입의 어려움’, ‘과다한 비용 지출’, ‘보안상의 허점 메우기’ 등등.

 

포레스터 리서치가 최근 발간한 보고서에 따르면, 이들은 기업들이 소셜 솔루션을 도입할 때 직면하거나 종종 실패의 원인을 제공하는 데 공통적으로 발생하는 현상이다.

 

점점 더 많은 기업들이 소셜 테크놀로지를 활용하고 있다. 그리고 여기서 소셜 비즈니스 전략은 성공의 열쇠다. 이번 보고서의 작성자이자 애널리스트인 니겔 펜윅은 "시장의 요구 사항을 토대로 구축된 과거의 전략은 오늘날의 비즈니스 세계에서는 무용지물이 됐다"라며 "기업과 고객이 직면하고 있는 문제를 해결하는데 초점을 맞춘 소셜 커넥션에 뿌리를 둔 역동적이고 수평적인 구조를 갖춘 기업들이 기존의 위계적인 기업들을 대체하고 있는 중"이라고 설명한다.

 

하지만 CIO들은 소셜 비즈니스 전략을 개발하기 앞서, CMO와 협력해 다음 두 영역을 다뤄야 한다:

 

먼저 소셜 비즈니스 전략 위원회를 구성해야 한다. 즉 CIO나 CMO 개인이 아닌 임원진이 전략에 책임을 져야 한다는 점을 수용해야 한다. 그리고 IT와 HR, 법률 지원 부서 등, 전사적인 부서별 책임자와 관리자가 포함된 소셜 비즈니스 전략 위원회 구성을 위해 CEO의 지원을 얻어야 한다. 이 위원회는 전략 수립을 지원하고, 이의 이행을 관장하는 책임을 맡게 될 것이다.

 

그 다음, '결정적인’ 계기를 만들어 가야 한다. 이 계기는 고위 임원진이 소셜 테크놀로지의 잠재성이 비즈니스를 개선할 수 있다는 사실을 깨닫게 될 때 창출된다. 임원들이 함께 협력해 소셜 테크놀로지를 이용해 기업의 부문들을 개혁할 방법을 탐구하고, 구현 가능한 목표를 토론할 때 이런 계기가 만들어질 수 있다.

 

포레스터는 소셜 비즈니스 전략을 수립할 때 도움이 될만한 4가지 단계를 추천하고 있다.

 

소셜 비즈니스 전략 1단계: 내외부 고객의 성향을 파악해야 한다.  

직원들과 고객, 공급업체의 기대치와 경험을 알지 못하고는 효과적인 전략을 개발하기가 어렵다.

 

먼저 직원들이 어느 정도의 창조성을 보유하고 있는지 평가한다. 직원들이 페이스북 이나 아이폰 같은 기술들을 이용할 때 고객을 지원할 방법을 생각하고 있는가? 회사 내에 직원들이 자유로이 창의력을 발휘할 수 있도록 지원체계가 갖춰져 있는가? 이는 해당 기업의 인적자원이 소셜 테크놀로지 도입에 얼마나 적합한지를 결정하는데 도움을 준다.

 

다음은 고객들이 얼마나 소셜 네트워크에 적극적으로 참여하는가를 고려해야 한다. 포레스터에 따르면, 2007년-2010년 소셜 네트워킹 활용도는 두 배 이상 증가했다. 예를 들어, 미국 성인 중 6,200만 명은 최소 한 달에 한번 소셜 네트워킹 사이트를 방문한다. 펜익은 이와 관련, "고객이 소셜 테크놀로지를 어느 정도 활용하고 있는지 이해하면, 이를 통해 어떤 가치를 창출해 낼 수 있을지에 대해서도 판단을 할 수 있다"고 말한다.

 

소셜 비즈니스 전략 2단계: 목표를 구체화한다.

'소셜'을 통해 얻고자 하는 것이 무엇인가? '연 매출 몇 % 성장' 또는 '재구매율 몇 % 확대' 식으로 목표 리스트를 구체적으로 작성한다. 그리고 하나 이상의 전략이 각 목표를 지원할 수 있도록 하고, 목표를 달성할 방법 역시 구체화한다.

 

그 다음, 새로운 소셜 테크놀로지 추세 측면에서 각 목표와 전략이 얼마나 잘 어울러지는지 평가하고, 이들 기술이 어떻게 전략을 지원하고 강화하며 대체할 수 있는지를 구체화한다. 또한 관련 비용이나 위험 평가, ROI를 고려하는 것을 간과해서는 안된다.

 

소셜 비즈니스 전략 3단계: 전략을 발전시킨다.

목적과 전략을 점검하고, 이들 가운데 어느 것들이 최소의 투입으로(위험, 투자, 노력, 복잡성) 최대의 결과를(목적 달성에 미치는 영향) 이끌어낼지 결정한다. 이는 어느 프로젝트를 지원해야 할지, 반대로 폐기해야 할지 결정하는데 도움이 되는 부분이다.

 

전략 발전을 위한 가이드라인은 다음과 같다.

 

-선행 투자가 필요 없거나 많지 않은 ‘저투입’ 프로젝트는 비즈니스 목적에 크게 영향을 미치지 않지만, 운영상 이점이 있기 때문에 전사적인 접근보다는 파일럿(Pilot) 프로젝트로 접근해야 한다.

 

-비즈니스 목적에 큰 영향을 미치지만, 비용이 많이 들거나 수행하기에 복잡하다면, 초기 프로젝트는 반드시 파일럿으로 접근해야 한다. 이는 기업이 위험을 최소화 하면서, 수익을 최대화 하는 방법을 터득하기 위해서다.

 

-위험, 복잡성, 노력, 비용이 크지 않으면서 비즈니스 목적에 미치는 영향이 크다면 우선적으로 투자와 지원을 추진해야 한다.

 

-투입 요소가 많은 반면 수익이 적은 프로젝트는 즉시 폐기해야 한다.

 

소셜 비즈니스 전략 4단계: 기술을 선택한다.

이번 보고서는 기술 선택과 관련해 "IT가 현재의 기술 시장을 반영해, 기업 경영진들에게 소셜 비즈니스 전략을 지원할 여러 서비스를 제공해야 한다"고 권장한다.

 

또 플랫폼 접근법, SaaS 서비스, 클라우드 기반 솔루션 등 모든 선택지를 고려해야 하고, 이들 서비스가 해당 기업의 기존 기술 아키텍처와 연계되는지 유념해야 한다. 그리고 특정 벤더와 파트너십을 맺는 단계에서는 여러 가격 모델의 차이점을 분명히 이해해야 한다. editor@idg.co.kr

 

 



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