2010.03.19

시스코 CEO 존 챔버스와의 7문 7답

John Gallant | CIO

어떤 관점에서 보더라도 시스코 시스템즈는 네트워킹 분야에서 가장 큰 업체이다. 130건이 넘는 인수합병을 기반으로 한 활발한 내부 개발과 신규 시장을 공략할 때 사용하는 새로운 조직 구조를 통해 시스코는 일반 사용자부터 기업 시장, 그리고 통신업체 네트워크까지 폭넓은 시장을 장악하고 있다. 시스코는 현재 라우터나 스위치같은 전통적인 네트워크 장비뿐만 아니라 개인용 비디오 카메라부터 하이엔드 텔레프레즌스 시스템, 셋톱박스부터 최근 발표한 데이터센터용 서버까지 모든 것을 제공하고 있다고 해도 과언이 아니다.

 

하지만 시스코의 진짜 야망은 에너지 충만한 CEO 존 챔버스의 발언으로 이미 기사화된 것처럼, 가장 중요한 IT 업체가 되는 것이다. IDG는 CEO 인터뷰 시리즈의 하나로, 존 챔버스를 만나 시스코의 대담한 전략에 힘을 실어주고 있는 시장 변화와 이런 변화가 기업 고객들에게 어떤 의미를 갖는지, 또 시스코는 업계의 주요 경쟁업체들과 어떻게 경쟁을 벌여나갈 것인지에 대해 이야기를 나누었다.

 

인터뷰에는 CIO의 최고 컨텐츠 임원인 존 갤런트와 컴퓨텅월드 편집장 스콧 피니, 인포월드 편집장 에릭 노르가 함께 참여했다.

 

Q. 최고의 IT 업체가 되겠다는 목표로 시스코는 다른 시장으로 진입하고 있다. 사람들은 핵심 제품에 있어서 주니퍼와 경쟁하고 있기 때문에 시스코를 네트워크 업체로 알고 있다. 하지만 시스코는 이제 HP와 IBM의 세계에 맞서 IT의 비전을 판매하고 있다. 완전히 다른 것이지 않은가?

 

A. 시스코는 최고의 통신장비 업체일 뿐만 아니라 최고의 구조적인 업체 중 하나이다. 우리는 기술과 비즈니스 양쪽 모두 구조적으로 운영한다.

 

우리는 지금까지 어떤 시장이든 진입해서 1위가 된 기록을 가지고 있다. 이점은 우리를 거세게 비난하는 사람들도 인정할 것이다. 시스코의 1세대 경쟁업체들은 신옵틱스(SynOptics), 웰플릿(Wellfleet), 3Com, 케이블트론 등의 아주 뛰어난 기업들이었다. 하지만 현재는 하나도 남아있지 않다. 그리고 시스코도 당장 시장 변화를 따라잡지 못하면 마찬가지 일을 당하게 될 것이다.

 

두 번째로, 우리는 건강한 과대망상증 같은 것을 가지고 있다. 우리가 뒤처져 버릴 수 있다는 것도 알고 있다. 우리는 두려움이 없는 반면에, 우리가 잘못될 수도 있다는 것에 대해서는 엄청나게 걱정을 하고 있다.

 

세 번째, 우리가 처음 통신업체 시장에 들어갔을 때, 사람들은 우리가 통신업체를 모른다고 했다. 경쟁업체도 노텔, 루슨트, 알카텔, 지멘스, 에릭슨 등 이전과는 완전히 달랐다. 이 시장에서 경쟁할 수 있고, 1위가 될 수 있다고 생각하는 것은 만용에 가까웠을 지도 모른다. 하지만 우리는 해냈다. 힘든 경쟁업체들이었지만, 우리는 시장 변화를 제대로 따라 잡았고, 경쟁업체들이 하지 않는 방식으로 움직였다. 시스코는 이런 일들을 구조적으로 해냈다.

 

만약 MWC에 간다면, 통신업체 아무나 붙잡고 가장 선호하는 비즈니스 파트너가 어디냐고 물어보라. 또한 가장 좋아하는 기술 아키텍처 파트너가 어딘지도 물어보라. 대부분의 경우 대답을 얻을 수 있다. 5~6년 전에 사람들이 불가능하다고 말했던 그런 일이다.

 

데이터센터 시장의 경우, 나는 IBM이나 HP와 경쟁하고 싶은 생각은 없다. 우리는 두 업체와 협력관계를 맺으려 했으며, 그 방식을 더 선호한다. 하지만 5년 전, 우리가 가상화라는 길에 들어섰을 때, 만약 두 업체가 협력관계를 맺으려 했다면, 우리는 그 방식을 더 좋아했을 것이며, 실제로 우리 기술의 상당 부분을 전해줬을 것이다.

 

하지만 그렇지 않은 경우에도, 가상화는 우리에게 전략적으로 너무나 중요한 시장이었다. 왜냐하면 새로운 시장으로 진입하는 것은 질문의 대상이 아니기 때문이다. 나는 서버를 추구하지 않는다. 우리가 추구하는 것은 가상화로, 사용자의 프로세서가 어디에 있는지, 정보는 어디에 저장되는지, 애플리케이션은 어디에 설치되는지 모르는 곳이다. 실제로 사용자는 별로 신경 쓰지 않는다. 만약 다른 방법을 택한다면, 네트워크는 지능이 없는 파이프로 일상품이 될 뿐이다. 따라서 우리는 시장이 움직이는 곳을 쫓는다는 의미에서 이 시장으로 진입해야만 했다. 우리는 경쟁업체가 아니라 시장의 변화에 초점을 맞추었다. 사람들은 심리적으로도 그렇고, 비전이나 전략에 있어서도 시스코가 그다지 좋은 출발을 보여주지 못했다고 할 수도 있다. 하지만 이런 주장은 우리가 첫 번째 파일럿을 얼마나 잘 해내는가에 따라 수그러들 것이다.

 

Q. 데이터센터에 대해 다른 대형업체들이 가지고 있지 못한 것을 시스코가 가진 것은 무엇인가?

 

A. 무엇을 가지고 있는가의 문제가 아니다. 클라우드 환경에서의 가상화와 그 속에서 네트워크의 역할에 대한 것이다. 우리는 네트워크가 핵심적인 요소라고 생각한다. 데이터센터나 사용자 디바이스가 핵심은 아니다. 어떤 디바이스가 어떤 콘텐츠에 접속하든, 그것이 지구상 어디에 있든지 유선과 무선 네트워크의 조합을 통해 가정으로, 애플 디바이스, 마이크로소프트 디바이스, IBM 디바이스로 연결된다. 이들은 우리에게는 문제가 아니다.

 

두 번째로, 음성이나 데이터에 대한 것이 아니다. 이제 비디오에 대한 것이다. 지금은 너무 허세를 부린다고 말할 수도 있을 것이다. 하지만 다시 한 번 말하지만, 우리는 이전에도 음성과 데이터, 비디오가 하나가 될 것이라고 말했다. 우리는 이미 5년 반 전에 이런 결정을 내렸고, 이를 구현하기 위한 구조적으로 공동 작업을 시작했다.

 

물론 아직까지는 허세일지도 모른다. 하지만 우리는 이전에는 이런 일을 몇 번씩이나 해 왔다. 우리는 이를 혁신을 통해 수행한다. 우리는 다른 업체를 인수할 수 있다. 대기업이 기업을 인수하는데 있어서 얼마나 잘 하는지 알고 있는가? 대형 기업이 핵심 인력과 최고 수준의 엔지니어를 유지하면서 기업을 인수하고, 차세대 제품을 생산하고 시장점유율을 획득한 경우가 얼마나 되겠는가? 그리 많지 않다. 우리는 137건의 인수합병을 했다. 그리고 대부분의 인수업체는 우리가 이사회에 이야기한 것을 뛰어넘는 성과를 보였다. 이것은 혁신이다. 이것은 시장 변화에 대한 것이고, 고객 중심으로 변화하는 것에 대한 것이다. 나는 이런 것을 IBM과 왕 컴퓨터에서 매우 힘들게 배웠다. 나는 기술과 사랑에 빠지지 않는다. 이번 가상화에 대한 것을 포함해서 우리가 내리는 대부분의 결정은 고객들의 주도에 의한 것이다. 우리가 해야 하는 것은 바로 고객이 바라는 것이다. 그리고 이를 시작하는 것은 내부 혁신이나 인수합병이다. 3개 이상의 스위치 업체를 인수하면서 우리는 스위칭 시장에 진입했고, 지금은 시스코 매출의 40% 이상을 차지하고 있다.

 

Q. 경쟁업체들이 시스코에 대해 공통적으로 제기하는 세 가지가 있다. 시스코의 제품은 독점적이다. 가격에 프리미엄을 붙여 판다. 기술로 해결이 안되면 비즈니스 측면으로 끌고 들어가 판을 휘저어 놓는다. 여기에 대해 어떻게 대응하는가?

 

A. 우선 독점적이라는 말부터 따져보자. 시스코는 공개 표준 업체다. 인터넷은 어떤 디바이스, 어떤 콘텐츠에게도 개방되어 있다. 우리가 텔레프레즌스 시장에 진입했을 때, 우리는 하이엔드 텔레프레즌스 시장에서 64%라는 엄청난 점유율을 가지고 있었다. 하지만 우리는 이를 공개 표준으로 만들었다. 탠드버그식 인터페이스뿐만 아니라 이를 원하는 누구라도 사용할 수 있는 산업 표준으로 공개한 것이다. 시스코의 모든 기반은 공개된 표준 네트워크인 인터넷이다. 우리는 우리 제품에서만 운영되는 독점 운영체제를 가지고 있지 않다. 인터넷은 어떤 디바이스라도 연결할 수 있다. 그리고 우리도 이런 인터넷의 개방성이 필요하다. 이런 개방성은 시장에 신속하게 진입할 수 있도록 해주며, 고객들도 특정 디바이스 운영체제나 디바이스, 데이터센터에 얽매이지 않기 때문에 보호를 받게 된다.

 

그 다음 질문은 우리가 기술을 비즈니스 측면에서 판매하느냐는 것 같다. 물론 그렇다. 정말로 성공하는 기업이 되려면, 기술적인 측면에서만 열심히 해서는 안된다. CEO와 같은 비즈니스 책임자와 IT 부서로부터 동시에 신뢰를 얻어야만 한다. IT는 더 이상 복잡한 데이터센터를 관리하고 운영하는 것이 아니다. IT는 기업의 비즈니스 전략을 가능케 하고, 경쟁업체와 차별화를 위해 사용되며, 업무 생산성을 높여주는 것이다. 실제로 어떤 경우에는 비즈니스 전략과 IT 전략을 구분해 이야기하기 힘든 경우도 있다. 그 둘이 서로 깊게 얽혀 있기 때문이다. 이 분야에서 성공하고자 한다면, 반드시 IT 부서와 CIO, CEO의 신뢰를 얻는 법을 알아야 한다. 사실 CIO와 IT 부서의 신뢰만을 얻어서는 IT 부서가 핵심 프로젝트 영역으로 신속하게 움직이는 데 별로 도움을 줄 수 없다.

 

Q. 시스코의 가격 프리미엄에 대해서는 어떻게 생각하는가? 사람들은 이를 시스코 세금이라고도 부른다.

 

A. 다소 공정하지 못한 평가다. 시스코는 엄청난 속도로 무어의 법칙을 실현하고 있다. 우리가 이를 실현하는 한 고객들은 프리미엄에 대해 문제를 제기하지 않는다. 왜냐하면 프리미엄이 없으면, 새로운 제품을 개발할 수 없으며, 고객들의 투자로 보호해 줄 수 없다.

 

나는 산업 통합이 빠르게 진행되고 있다고 믿는다. 또한 성공하고자 하는 기업의 의사결정 일부는 혁신과 시장 변화를 따라잡는 능력, 구조적으로 함께 구동되는 제품, 고객 투자에 대한 보호, 공개 아키텍처를 기반으로 이뤄진다고 믿는다. 그렇다면 고객은 이런 것을 위해 프리미엄을 지불할 것인가? 당연히 그렇다고 본다. 그리고 나는 이것이 프리미엄이 아니라고 말하고 싶다.

 

이것은 TCO와 업무 생산성 간의 상충 관계이다. 이런 혁신은 비용이 훨씬 적게 든다. 월마트는 시스코의 핵심 파트너로 생각하고 있다.

 

월마트가 세계에서 가장 비용을 민감하게 생각하는 곳이라는 점에서 아닐 것 같이 생각될 수도 있다. 하지만 CEO나 CIO와 이야기해 보면, 우리가 상당히 높은 순위에 있는 파트너라고 말할 것이다. 만약 2~3년 전에 BT가 월마트의 기술 파트너가 아니라 전략 비즈니스 파트너라고 하면, 그렇지 않을 것이라고 말했을 것이다. 하지만 현재 우리의 위치는 그렇다. 그리고 더 말한다면, GE도 마찬가지이다.

 

그렇다면 시스코가 이들 기업과 밀접하게 연결되어 있는가? 당연히 그렇다. 그럼 CIO와 밀접한 관계인가? 그렇다. 그리고 지금은 CEO와도 긴밀하게 연결되어 있다. 우리가 CEO와 연결되어 있는 것을 CIO들이 좋아 하겠는가? 그렇다. 측면 공략을 하는 것에 대한 문제가 아니다. 실제로 측면 공략을 하지 않으면, 항상 문제가 된다. 핵심은 공통의 목표를 향해 어떻게 나아가느냐이다. 우리가 업무 생산성의 한계를 넘으려고 하는 것이냐고 묻는다면, 대답은 ‘그렇다’이다. 왜냐하면, 업무 생산성을 개선하지 않고, 새로운 시장에 뛰어들지 않는 기업은 산업 분야에 관계없이 도태된다고 생각하기 때문이다. 우리는 때때로 지나치게 빠른 움직임으로 사람들을 다소 불편하게 만들기도 한다. 의아하게 들릴지도 모르지만, 내 실수는 너무 빨리 움직인 것이 아니었다. 너무 늦게 시장 변화에 대처했을 때가 실수였고, 뒤를 받쳐줄 프로세스를 준비하지 않고 빠르게 움직이는 것은 똑같이 나쁜 실수였다.

 

Q. 기업 관점에서 프라이빗 클라우드와 퍼블릭 클라우드 출시를 어떻게 보고 있는가? 이 둘의 궁극적인 교차점은 무엇이라고 보는가?

 

A. 궁극적인 교차점은 둘 간의 연합이 될 것이라고 생각한다. 즉 최종 사용자와 CIO, CEO 등에게 완전히 투명하게 전달되는 것이다. 물리 서버와 가상 머신, 퍼블릭 클라우드, 프라이빗 클라우드의 어떤 조합인지가 최종 사용자에게 완전히 투명해지는 것. 이것은 시스코에서 더할 나위없는 기회인데, 네트워킹에 대한 것이기 때문이다.

 

패드마스리(시스코 CTO)가 시스코에 왔을 때 처음 주문한 것은 우리의 클라우드 전략을 그리라는 것이었다. 패드마스리는 최고의 엔지니어들로 팀을 만들어 작업을 한 다음, 전략을 가져왔다. 이제 시스코는 이 전략을 엄청난 속도와 효율성으로 추진하고 있으며, 우리의 최고 파트너인 VM웨어와 CEM와의 협력관계도 확대하고 있다. 이외에도 넷앱을 비롯한 다른 업체들과도 한층 밀접한 관계를 만들고 있다.

 

자, 그럼 퍼블릭 클라우드와 프라이빗 클라우드 영역에서 시스코의 최고 파트너는 어디일 것이라고 생각하는가? 통신업체들이다. 왜냐하면 이들은 네트워크 파이프가 더미 파이프가 아니라는 것에 관심을 가지고 있으며, 첨단 업체나 콘텐츠 업체들에 의해 일용품화되지 않기 때문이다. 여기에 공동의 기회가 있다.

 

Q. 프라이빗 클라우드와 퍼블릭 클라우드, 어느 쪽이 먼저 성장하겠는가?

 

A. 단기적으로는 퍼블릭 클라우드이지만, 장기적으로는 프라리빗 클라우드와 조합된 무엇이 될 것이다. 하지만 우리는 이미 자체적으로 이를 진행하고 있다. 시스코는 이미 시스코의 클라우드를 추진하고 있으며, 다른 업체의 클라우드와 조화시키고 있다. 이것이 전형적인 시스코이다. 우리는 스스로 일을 진행해, 한계와 강점을 이해하고, 우리가 나아갈 바를 공유한다.

 

Q. 시스코가 통신업체 및 클라우드에 상당한 기대를 걸고 있는 것으로 이해된다.

 

A. 시스코는 2001년부터 통신업체에 상당한 비중을 두고 있다. 당시 많은 사람들이 우리에게 기업 시장에 중점을 둬야 한다고 말했다. 통신업체들은 상당히 독립적인 비즈니스를 하고 있으며, 방향성도 그리 건강하지 않다. 우리는 감히 여기서 또 하나의 사업을 해낼 수 있다고 말할 수 있다. 그리고 우리가 기업 시장에서도 상당히 잘했고, 커머셜 시장에서도 잘 했으며, 새로운 시장, 즉 통신업체 시장에서 더욱 더 잘 했다는 것을 인정해야 할 것이다.

 

통신업체는 시스코의 첫 번째 클라우드 구축에 있어서 합리적인 단계이며, 내가 알고 있는 세계의 주요 통신업체 중 클라우드 전략을 펼치면서 시스코를 잠재적인 협력업체로 생각하지 않는 곳은 없을 것이다.



2010.03.19

시스코 CEO 존 챔버스와의 7문 7답

John Gallant | CIO

어떤 관점에서 보더라도 시스코 시스템즈는 네트워킹 분야에서 가장 큰 업체이다. 130건이 넘는 인수합병을 기반으로 한 활발한 내부 개발과 신규 시장을 공략할 때 사용하는 새로운 조직 구조를 통해 시스코는 일반 사용자부터 기업 시장, 그리고 통신업체 네트워크까지 폭넓은 시장을 장악하고 있다. 시스코는 현재 라우터나 스위치같은 전통적인 네트워크 장비뿐만 아니라 개인용 비디오 카메라부터 하이엔드 텔레프레즌스 시스템, 셋톱박스부터 최근 발표한 데이터센터용 서버까지 모든 것을 제공하고 있다고 해도 과언이 아니다.

 

하지만 시스코의 진짜 야망은 에너지 충만한 CEO 존 챔버스의 발언으로 이미 기사화된 것처럼, 가장 중요한 IT 업체가 되는 것이다. IDG는 CEO 인터뷰 시리즈의 하나로, 존 챔버스를 만나 시스코의 대담한 전략에 힘을 실어주고 있는 시장 변화와 이런 변화가 기업 고객들에게 어떤 의미를 갖는지, 또 시스코는 업계의 주요 경쟁업체들과 어떻게 경쟁을 벌여나갈 것인지에 대해 이야기를 나누었다.

 

인터뷰에는 CIO의 최고 컨텐츠 임원인 존 갤런트와 컴퓨텅월드 편집장 스콧 피니, 인포월드 편집장 에릭 노르가 함께 참여했다.

 

Q. 최고의 IT 업체가 되겠다는 목표로 시스코는 다른 시장으로 진입하고 있다. 사람들은 핵심 제품에 있어서 주니퍼와 경쟁하고 있기 때문에 시스코를 네트워크 업체로 알고 있다. 하지만 시스코는 이제 HP와 IBM의 세계에 맞서 IT의 비전을 판매하고 있다. 완전히 다른 것이지 않은가?

 

A. 시스코는 최고의 통신장비 업체일 뿐만 아니라 최고의 구조적인 업체 중 하나이다. 우리는 기술과 비즈니스 양쪽 모두 구조적으로 운영한다.

 

우리는 지금까지 어떤 시장이든 진입해서 1위가 된 기록을 가지고 있다. 이점은 우리를 거세게 비난하는 사람들도 인정할 것이다. 시스코의 1세대 경쟁업체들은 신옵틱스(SynOptics), 웰플릿(Wellfleet), 3Com, 케이블트론 등의 아주 뛰어난 기업들이었다. 하지만 현재는 하나도 남아있지 않다. 그리고 시스코도 당장 시장 변화를 따라잡지 못하면 마찬가지 일을 당하게 될 것이다.

 

두 번째로, 우리는 건강한 과대망상증 같은 것을 가지고 있다. 우리가 뒤처져 버릴 수 있다는 것도 알고 있다. 우리는 두려움이 없는 반면에, 우리가 잘못될 수도 있다는 것에 대해서는 엄청나게 걱정을 하고 있다.

 

세 번째, 우리가 처음 통신업체 시장에 들어갔을 때, 사람들은 우리가 통신업체를 모른다고 했다. 경쟁업체도 노텔, 루슨트, 알카텔, 지멘스, 에릭슨 등 이전과는 완전히 달랐다. 이 시장에서 경쟁할 수 있고, 1위가 될 수 있다고 생각하는 것은 만용에 가까웠을 지도 모른다. 하지만 우리는 해냈다. 힘든 경쟁업체들이었지만, 우리는 시장 변화를 제대로 따라 잡았고, 경쟁업체들이 하지 않는 방식으로 움직였다. 시스코는 이런 일들을 구조적으로 해냈다.

 

만약 MWC에 간다면, 통신업체 아무나 붙잡고 가장 선호하는 비즈니스 파트너가 어디냐고 물어보라. 또한 가장 좋아하는 기술 아키텍처 파트너가 어딘지도 물어보라. 대부분의 경우 대답을 얻을 수 있다. 5~6년 전에 사람들이 불가능하다고 말했던 그런 일이다.

 

데이터센터 시장의 경우, 나는 IBM이나 HP와 경쟁하고 싶은 생각은 없다. 우리는 두 업체와 협력관계를 맺으려 했으며, 그 방식을 더 선호한다. 하지만 5년 전, 우리가 가상화라는 길에 들어섰을 때, 만약 두 업체가 협력관계를 맺으려 했다면, 우리는 그 방식을 더 좋아했을 것이며, 실제로 우리 기술의 상당 부분을 전해줬을 것이다.

 

하지만 그렇지 않은 경우에도, 가상화는 우리에게 전략적으로 너무나 중요한 시장이었다. 왜냐하면 새로운 시장으로 진입하는 것은 질문의 대상이 아니기 때문이다. 나는 서버를 추구하지 않는다. 우리가 추구하는 것은 가상화로, 사용자의 프로세서가 어디에 있는지, 정보는 어디에 저장되는지, 애플리케이션은 어디에 설치되는지 모르는 곳이다. 실제로 사용자는 별로 신경 쓰지 않는다. 만약 다른 방법을 택한다면, 네트워크는 지능이 없는 파이프로 일상품이 될 뿐이다. 따라서 우리는 시장이 움직이는 곳을 쫓는다는 의미에서 이 시장으로 진입해야만 했다. 우리는 경쟁업체가 아니라 시장의 변화에 초점을 맞추었다. 사람들은 심리적으로도 그렇고, 비전이나 전략에 있어서도 시스코가 그다지 좋은 출발을 보여주지 못했다고 할 수도 있다. 하지만 이런 주장은 우리가 첫 번째 파일럿을 얼마나 잘 해내는가에 따라 수그러들 것이다.

 

Q. 데이터센터에 대해 다른 대형업체들이 가지고 있지 못한 것을 시스코가 가진 것은 무엇인가?

 

A. 무엇을 가지고 있는가의 문제가 아니다. 클라우드 환경에서의 가상화와 그 속에서 네트워크의 역할에 대한 것이다. 우리는 네트워크가 핵심적인 요소라고 생각한다. 데이터센터나 사용자 디바이스가 핵심은 아니다. 어떤 디바이스가 어떤 콘텐츠에 접속하든, 그것이 지구상 어디에 있든지 유선과 무선 네트워크의 조합을 통해 가정으로, 애플 디바이스, 마이크로소프트 디바이스, IBM 디바이스로 연결된다. 이들은 우리에게는 문제가 아니다.

 

두 번째로, 음성이나 데이터에 대한 것이 아니다. 이제 비디오에 대한 것이다. 지금은 너무 허세를 부린다고 말할 수도 있을 것이다. 하지만 다시 한 번 말하지만, 우리는 이전에도 음성과 데이터, 비디오가 하나가 될 것이라고 말했다. 우리는 이미 5년 반 전에 이런 결정을 내렸고, 이를 구현하기 위한 구조적으로 공동 작업을 시작했다.

 

물론 아직까지는 허세일지도 모른다. 하지만 우리는 이전에는 이런 일을 몇 번씩이나 해 왔다. 우리는 이를 혁신을 통해 수행한다. 우리는 다른 업체를 인수할 수 있다. 대기업이 기업을 인수하는데 있어서 얼마나 잘 하는지 알고 있는가? 대형 기업이 핵심 인력과 최고 수준의 엔지니어를 유지하면서 기업을 인수하고, 차세대 제품을 생산하고 시장점유율을 획득한 경우가 얼마나 되겠는가? 그리 많지 않다. 우리는 137건의 인수합병을 했다. 그리고 대부분의 인수업체는 우리가 이사회에 이야기한 것을 뛰어넘는 성과를 보였다. 이것은 혁신이다. 이것은 시장 변화에 대한 것이고, 고객 중심으로 변화하는 것에 대한 것이다. 나는 이런 것을 IBM과 왕 컴퓨터에서 매우 힘들게 배웠다. 나는 기술과 사랑에 빠지지 않는다. 이번 가상화에 대한 것을 포함해서 우리가 내리는 대부분의 결정은 고객들의 주도에 의한 것이다. 우리가 해야 하는 것은 바로 고객이 바라는 것이다. 그리고 이를 시작하는 것은 내부 혁신이나 인수합병이다. 3개 이상의 스위치 업체를 인수하면서 우리는 스위칭 시장에 진입했고, 지금은 시스코 매출의 40% 이상을 차지하고 있다.

 

Q. 경쟁업체들이 시스코에 대해 공통적으로 제기하는 세 가지가 있다. 시스코의 제품은 독점적이다. 가격에 프리미엄을 붙여 판다. 기술로 해결이 안되면 비즈니스 측면으로 끌고 들어가 판을 휘저어 놓는다. 여기에 대해 어떻게 대응하는가?

 

A. 우선 독점적이라는 말부터 따져보자. 시스코는 공개 표준 업체다. 인터넷은 어떤 디바이스, 어떤 콘텐츠에게도 개방되어 있다. 우리가 텔레프레즌스 시장에 진입했을 때, 우리는 하이엔드 텔레프레즌스 시장에서 64%라는 엄청난 점유율을 가지고 있었다. 하지만 우리는 이를 공개 표준으로 만들었다. 탠드버그식 인터페이스뿐만 아니라 이를 원하는 누구라도 사용할 수 있는 산업 표준으로 공개한 것이다. 시스코의 모든 기반은 공개된 표준 네트워크인 인터넷이다. 우리는 우리 제품에서만 운영되는 독점 운영체제를 가지고 있지 않다. 인터넷은 어떤 디바이스라도 연결할 수 있다. 그리고 우리도 이런 인터넷의 개방성이 필요하다. 이런 개방성은 시장에 신속하게 진입할 수 있도록 해주며, 고객들도 특정 디바이스 운영체제나 디바이스, 데이터센터에 얽매이지 않기 때문에 보호를 받게 된다.

 

그 다음 질문은 우리가 기술을 비즈니스 측면에서 판매하느냐는 것 같다. 물론 그렇다. 정말로 성공하는 기업이 되려면, 기술적인 측면에서만 열심히 해서는 안된다. CEO와 같은 비즈니스 책임자와 IT 부서로부터 동시에 신뢰를 얻어야만 한다. IT는 더 이상 복잡한 데이터센터를 관리하고 운영하는 것이 아니다. IT는 기업의 비즈니스 전략을 가능케 하고, 경쟁업체와 차별화를 위해 사용되며, 업무 생산성을 높여주는 것이다. 실제로 어떤 경우에는 비즈니스 전략과 IT 전략을 구분해 이야기하기 힘든 경우도 있다. 그 둘이 서로 깊게 얽혀 있기 때문이다. 이 분야에서 성공하고자 한다면, 반드시 IT 부서와 CIO, CEO의 신뢰를 얻는 법을 알아야 한다. 사실 CIO와 IT 부서의 신뢰만을 얻어서는 IT 부서가 핵심 프로젝트 영역으로 신속하게 움직이는 데 별로 도움을 줄 수 없다.

 

Q. 시스코의 가격 프리미엄에 대해서는 어떻게 생각하는가? 사람들은 이를 시스코 세금이라고도 부른다.

 

A. 다소 공정하지 못한 평가다. 시스코는 엄청난 속도로 무어의 법칙을 실현하고 있다. 우리가 이를 실현하는 한 고객들은 프리미엄에 대해 문제를 제기하지 않는다. 왜냐하면 프리미엄이 없으면, 새로운 제품을 개발할 수 없으며, 고객들의 투자로 보호해 줄 수 없다.

 

나는 산업 통합이 빠르게 진행되고 있다고 믿는다. 또한 성공하고자 하는 기업의 의사결정 일부는 혁신과 시장 변화를 따라잡는 능력, 구조적으로 함께 구동되는 제품, 고객 투자에 대한 보호, 공개 아키텍처를 기반으로 이뤄진다고 믿는다. 그렇다면 고객은 이런 것을 위해 프리미엄을 지불할 것인가? 당연히 그렇다고 본다. 그리고 나는 이것이 프리미엄이 아니라고 말하고 싶다.

 

이것은 TCO와 업무 생산성 간의 상충 관계이다. 이런 혁신은 비용이 훨씬 적게 든다. 월마트는 시스코의 핵심 파트너로 생각하고 있다.

 

월마트가 세계에서 가장 비용을 민감하게 생각하는 곳이라는 점에서 아닐 것 같이 생각될 수도 있다. 하지만 CEO나 CIO와 이야기해 보면, 우리가 상당히 높은 순위에 있는 파트너라고 말할 것이다. 만약 2~3년 전에 BT가 월마트의 기술 파트너가 아니라 전략 비즈니스 파트너라고 하면, 그렇지 않을 것이라고 말했을 것이다. 하지만 현재 우리의 위치는 그렇다. 그리고 더 말한다면, GE도 마찬가지이다.

 

그렇다면 시스코가 이들 기업과 밀접하게 연결되어 있는가? 당연히 그렇다. 그럼 CIO와 밀접한 관계인가? 그렇다. 그리고 지금은 CEO와도 긴밀하게 연결되어 있다. 우리가 CEO와 연결되어 있는 것을 CIO들이 좋아 하겠는가? 그렇다. 측면 공략을 하는 것에 대한 문제가 아니다. 실제로 측면 공략을 하지 않으면, 항상 문제가 된다. 핵심은 공통의 목표를 향해 어떻게 나아가느냐이다. 우리가 업무 생산성의 한계를 넘으려고 하는 것이냐고 묻는다면, 대답은 ‘그렇다’이다. 왜냐하면, 업무 생산성을 개선하지 않고, 새로운 시장에 뛰어들지 않는 기업은 산업 분야에 관계없이 도태된다고 생각하기 때문이다. 우리는 때때로 지나치게 빠른 움직임으로 사람들을 다소 불편하게 만들기도 한다. 의아하게 들릴지도 모르지만, 내 실수는 너무 빨리 움직인 것이 아니었다. 너무 늦게 시장 변화에 대처했을 때가 실수였고, 뒤를 받쳐줄 프로세스를 준비하지 않고 빠르게 움직이는 것은 똑같이 나쁜 실수였다.

 

Q. 기업 관점에서 프라이빗 클라우드와 퍼블릭 클라우드 출시를 어떻게 보고 있는가? 이 둘의 궁극적인 교차점은 무엇이라고 보는가?

 

A. 궁극적인 교차점은 둘 간의 연합이 될 것이라고 생각한다. 즉 최종 사용자와 CIO, CEO 등에게 완전히 투명하게 전달되는 것이다. 물리 서버와 가상 머신, 퍼블릭 클라우드, 프라이빗 클라우드의 어떤 조합인지가 최종 사용자에게 완전히 투명해지는 것. 이것은 시스코에서 더할 나위없는 기회인데, 네트워킹에 대한 것이기 때문이다.

 

패드마스리(시스코 CTO)가 시스코에 왔을 때 처음 주문한 것은 우리의 클라우드 전략을 그리라는 것이었다. 패드마스리는 최고의 엔지니어들로 팀을 만들어 작업을 한 다음, 전략을 가져왔다. 이제 시스코는 이 전략을 엄청난 속도와 효율성으로 추진하고 있으며, 우리의 최고 파트너인 VM웨어와 CEM와의 협력관계도 확대하고 있다. 이외에도 넷앱을 비롯한 다른 업체들과도 한층 밀접한 관계를 만들고 있다.

 

자, 그럼 퍼블릭 클라우드와 프라이빗 클라우드 영역에서 시스코의 최고 파트너는 어디일 것이라고 생각하는가? 통신업체들이다. 왜냐하면 이들은 네트워크 파이프가 더미 파이프가 아니라는 것에 관심을 가지고 있으며, 첨단 업체나 콘텐츠 업체들에 의해 일용품화되지 않기 때문이다. 여기에 공동의 기회가 있다.

 

Q. 프라이빗 클라우드와 퍼블릭 클라우드, 어느 쪽이 먼저 성장하겠는가?

 

A. 단기적으로는 퍼블릭 클라우드이지만, 장기적으로는 프라리빗 클라우드와 조합된 무엇이 될 것이다. 하지만 우리는 이미 자체적으로 이를 진행하고 있다. 시스코는 이미 시스코의 클라우드를 추진하고 있으며, 다른 업체의 클라우드와 조화시키고 있다. 이것이 전형적인 시스코이다. 우리는 스스로 일을 진행해, 한계와 강점을 이해하고, 우리가 나아갈 바를 공유한다.

 

Q. 시스코가 통신업체 및 클라우드에 상당한 기대를 걸고 있는 것으로 이해된다.

 

A. 시스코는 2001년부터 통신업체에 상당한 비중을 두고 있다. 당시 많은 사람들이 우리에게 기업 시장에 중점을 둬야 한다고 말했다. 통신업체들은 상당히 독립적인 비즈니스를 하고 있으며, 방향성도 그리 건강하지 않다. 우리는 감히 여기서 또 하나의 사업을 해낼 수 있다고 말할 수 있다. 그리고 우리가 기업 시장에서도 상당히 잘했고, 커머셜 시장에서도 잘 했으며, 새로운 시장, 즉 통신업체 시장에서 더욱 더 잘 했다는 것을 인정해야 할 것이다.

 

통신업체는 시스코의 첫 번째 클라우드 구축에 있어서 합리적인 단계이며, 내가 알고 있는 세계의 주요 통신업체 중 클라우드 전략을 펼치면서 시스코를 잠재적인 협력업체로 생각하지 않는 곳은 없을 것이다.



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