IT 종사자 : 수동적 방관자냐, 적극적 동반자냐?

IT에 대한 비즈니스 책임자의 불만은 세월이 흘러도 크게 변하지 않았다. IT 종사자들은 자기들만의 언어로 이야기한다. 그들은 주주들과 경영진의 가치를 이해하지 않는다. 그들은 비즈니스계에서 동떨어져 있다. 다른 모든 것을 희생하고 기술에만 집중한다.

이 문제를 계속 물고 늘어지면, IT 종사자들은 그대로 수년 동안 많이 나아졌다고 할지도 모르겠다. 그러나 아직도 IT를 3가지로 핵심 목적, 즉 비용 절감, 서비스 개선, 수익 증가라는 목적을 추구하는, 한 배를 탄 동반자로 생각하는 사람은 거의 없을 것이다.

물론 어떤 수준에서 모든 IT 전문가는 IT가 비즈니스 목적에 부합하는 것을 실현하지만, 대부분은 그런 인식이 매우 희박하다는 것을 인정한다. 왜냐하면 IT 종사자 대부분이 이곳에 발을 들여놓은 이유는 기술이기 때문이다. 기술 그 자체이지, 그와 관련된 혹은 포함된 비즈니스는 아니란 말이다.

그렇다면 비즈니스 책임자들 사이에서 일고 있는 IT에 대한 인식은 진정 바꿀 수 없는 것일까? 물론 비즈니스에 대한 대한 접근법을 바꾸고 비즈니스 언어로 서로 관심사가 겹치는 기술적 화두를 다루는 방법을 배울 수 있다면 가능하다. 다음의 2가지 시나리오를 살펴보자. 이 상황에서 IT 종사자는 비즈니스 책임자와 만난다. 첫 번째는 비즈니스 현장에서 흔히 일어나는 상황이다. 두 번째는 다소 이상화되었지만, 누구나 익힐 수 있는 접근법을 예시한 것이다.

1막 1장

IT 직원(비즈니스 책임자의 사무실에 들어서며) : 저를 찾으셨다구요. 뭘 도와드릴까요?

비즈니스 책임자 : 왜 귀사에서 좀 더 저렴한 IT 지원을 받을 수 없는 겁니까? 당신네들 IT 전문가들은 원하는 기술은 죄다 늘리는 동안에 정작 우리는 이윤이 줄이려고 일하는 건 아니란 말입니다.

IT 직원 : 물론 그렇습니다. 이 점에 대해 즉시 알려드리겠습니다.

1막 2장

일주일 후

비즈니스 책임자 : 좋습니다. 뭘 갖고 오셨습니까?

IT 직원(종이 몇 장을 건네며) : 저희 쪽에서 귀사에 제공하는 PC와 고객지원실의 지원 현황을 살펴보았고, 귀사에서도 확인 가능한 저희 회사의 표준 가격을 보니 귀사에서 그것을 아웃소싱하기로 결정한다면, 저희 쪽 비용이 귀사에서 지불하는 것보다는 적습니다.

비즈니스 책임자(못마땅해 하며): 이 수치를 확인할 수 있나요? 지금 장난하십니까? 이게 우리가 지금 만나는 목적입니까? 우리 비용 문제에 대해서 뭐 어쩔 도리가 없다는 겁니까?

IT 직원 : 죄송합니다. 먼저 다음 사항을 말씀 드려야 했는데요. 귀사의 지원 상황을 분석해 봤습니다. 그리고 귀사의 비즈니스가 상이한 PC 수준과 귀사 직원의 업무 종류에 기초한 고객 지원을 필요로 한다는 걸 알아냈습니다.

이해되십니까? 귀사의 운영 직원은 30분 현장 지원과 함께 현재의 24시간 체제의 PC와 고객지원을 필요로 합니다. 그러나 관리와 행정을 담당하는 직원들은 2시간 현장지원과 함께 일주일에 5일 10시간 지원만을 필요로 합니다.

비즈니스 책임자(약간 관심을 보이며): 그래서 그게 어떻게 된다는 겁니까?

IT 직원 : 지원을 줄이지 않으면, 비용을 줄일 수 있는 방법이 없습니다.

비즈니스 책임자 : 우리 운영 직원들이 현재 수준의 IT 수준을 필요로 한다는 건 확실합니다만, 당신이 그런 의문을 제기한 이상, 위험을 감수하지 않으면서 비용 줄여볼 수 있을지 알아보겠습니다. 그게 다입니까?

IT 직원 : 아뇨. 귀사 직원의 1/3 가량이 관리 행정 지원의 범주에 있는 이상, 그 직원들 지원하는 데는 운영 직원을 지원하는 것보다 훨씬 적은 시간과 노력이 듭니다. 제가 상황을 조정하도록 6주 만 기다려주시면 귀사에 청구하는 저희 쪽의 월별 금액은 이 정도 금액으로 줄어들 수 있습니다.

비즈니스 책임자 : 6주요? 저는 지금 당장을 원하는데요. 바쁘신 건 알지만, 6주가 아닌 매일매일 하는 게 우리 회사의 주주에게 도움이 됩니다. 당장 여기서 해주시면 감사하겠지만, 지금부터 계속 당신의 제안을 듣고 싶습니다. 그런 다음 제가 질문을 드리겠습니다. 이해하십니까?

IT 직원 : 알겠습니다.

2막 1장

신규 채용된 IT 직원이 비즈니스 책임자와의 미팅을 요청했다.

IT 직원 : 시간 내주셔서 감사합니다. 시간 뺏고 싶은 생각은 없습니다. 다만 제 소개나 하고 원하시는 지원과 함께 생각하시는 문제점에 대해 언제든 전화 주십시오.

비즈니스 책임자 : 오늘 그 문제에 대해 준비가 안 되었습니다만, 있으면 분명 말씀 드리겠습니다.

IT 직원 : 그래주시면 감사하겠습니다. 그럼 전화 주십시오, 월트입니다.

비즈니스 책임자 : 좋습니다, 월트. 저는 샘입니다.

월트 : 샘 가기 전에 언제 기회가 되면 귀사의 비즈니스 프로세스와 귀사의 관점에서 본 IT의 역할을 좀 파악했으면 합니다.

샘 : 무슨 말씀이신지요?

월트 : 고객유치주기, 고객서비스/유지주기, 귀사의 영업이 다른 부분으로부터 받거나 제공한  모든 것들이 중요합니다. 귀사의 장단기 목표 또한 저희에겐 소중합니다. 제가 드리는 말씀이 이해되시면 비용을 피하면서 서비스를 향상시키고 아마 수익도 늘려드릴 수 있는 방법 몇 가지를 제안해 드릴 수 있습니다.

샘은 흥미를 보이더니 칠판에 그의 회사의 경영활동 및 이에 대해 수행하는 IT의 역할을 간략히 소개한다. 그사이 월트는 잽싸게 받아 적고 표를 만든다. 겉으로만 그러는 것이 아니라 샘이 하는 말을 잘 기억하고 싶었고, 그래서 후에 행동지침을 작성할 수 있었으면 한다.

월트(작별 인사를 나누며) : 언제 이 모든 것을 저와 공유해주실 시간을 좀 내주시면 감사하겠습니다. 이 자리가 정말 도움이 되었습니다. 괜찮으시면, 바로 또 다음 미팅 자리를 마련하고 싶습니다. 그래야 이 모든 걸 검토하고 확실하게 제대로 마칠 수 있을 것 같습니다. 그 때쯤 당신이 제기한 문제와 더 나은 처리를 위한 잠재적 기회를 공유하고자 합니다. 아울러 비용회피 및 서비스 개선과 수익증대 방안에 대해서도 이야기를 나누고 싶습니다. 또한 단기적 문제를 해결할 방안 몇 가지도 제시하고 싶지만, 뭔가를 약속하기에는 너무 시기상조죠. 제가 좀 더 배워야 합니다. 어떻든 계속되는 대화가 생산적일 수 있다는 점만은 확실합니다. 그런데 샘, 저의 주의를 필요로 하는 문제가 생기면 즉시 제게 직접적으로 알려주시면 감사하겠습니다.

샘 : 알겠습니다. 반드시 그러죠.

두 가지 경우의 차이점

첫 번째 예에 나온 IT 직원은 그가 도움이 되고 있으며 바로 대응을 보인다고 생각하지만, 그의 반응은 수동적일 뿐이다. 이 예시의 비즈니스 책임자는 비용회피에 대한 정보를 그에게서 짜내야 하는 것처럼 느낀다.

두 번째 시나리오에서 전체 세션은 월트에 의해 주도되었다. 월트는 샘이 여느 IT 전문가로부터 기대했던 것보다 샘의 관심사에 상당히 많이 관여할 것이란 것을 보여준다. 더욱이 월트는 샘이 논의한 대부분의 사업쟁점을 이해하는 듯 보였다.

월트는 손에 모자만 들고 샘 앞에 나타난 것은 아니었다. 그는 IT가 강력한 아군이고 비즈니스 니즈에 수반된 협력자일 수 있음을 알만큼 자신감이 충만했었으며, 질문을 받기 위해 기다리지 않았다. 고객 요구가 무엇인지를 알고 도울 수 있는 구체적 영역을 드러낼 수 있도록 선제적으로 강하게 나아갔다. 어쨌든 비즈니스 책임자가 새 사람일 때, 일이 다른 방식으로 해결되는 경우는 드물지 않다. 그러니까 구상안을 선택한 것도, 온지 몇 주 안 돼서 새로운 비즈니스 책임자를 방문한 것도 바로 그 IT 직원인 것이다.

물론 월트의 대인관계 기술과 사업 지향적 언어는 상당한 노력을 통해 습득한 능력이다. 보통 IT 종사자의 수준을 올리기 위해서는 컨설팅 및 사업 수완에 능숙한 사람들로부터의 수업이 필요하기도 하다. 계속되는 고객관계 관리 프로그램은 시간이 지남에 따라 이러한 기술을 유지하고 한층 개발시키는데 있어 일조할 수 있다.

가장 좋은 소식은 이런 종류의 전환은 언제나 회사의 IT 커뮤니티에 대한 인식 제고로 이어진다는 사실이다. 그로 인해 IT 커뮤니티 내에서 활력이 넘쳐 나고 이것이 회사의 대응성을 더욱 높인다.

이 모든 것은 IT 전문가가 간단한 비즈니스 용어로 고객과 적극적으로 소통할 때 일어난다. 이럴 때 IT 커뮤니티는 더 이상 비즈니스계에서 일어나는 일에 대해 수동적 방관자가 아니다. 회사의 전략을 성공적으로 달성하면 주주가 기대하는 공동의 결과가 공유된다.

*알 퀴블러는 AT&T 유니버설 카드, 로스앤젤레스 카운티, 알카텔-루센트 및 맥그로우-힐의 CIO였으며, 시티그룹에서 프로세스 엔지니어링 이사였다. 또한 CSC 유럽에서 컨설팅 활동을 이끌었으며, 현재는 총괄 매니저 겸 IT 컨설턴트다.