2017.07.04

“IT 부서는 예산을 몰라?” 확실한 예산 따내기 전략

BrandPost Sponsored by HPE
Rick Cook | HPE
요즘 같은 불확실한 경제 시기에는 예산 전쟁이 갈수록 심해지고 있습니다. 예산 할당 시기에 IT 부서가 필요한 것을 얻는 수 있는 스마트한 전략을 알아봅시다.

프로젝트가 무엇이건–흥미진진한 사물 인터넷 혁신부터 데이터센터 이전까지– 비용을 지불하려면 IT 부서에는 자금이 필요합니다. 그렇지만, IT 부서는 예산을 결정하는 재무 부서와 임원들이 정말로 이해할 수 있는 말로 요구사항을 알리는 것에 능숙하지 않습니다.

재무 담당자와 임원의 예를 들자면, 제조업만큼 IT를 알고 있지 못하기 때문이라고 주장할 수 있습니다. 또, IT 책임자들이 예산 확보 시간에 전문 용어를 사용하는 경향이 있기 때문이기도 합니다. 이유가 무엇이건, 자금을 원하고 있는 측은 IT 책임자들이기 때문에 문제를 해결하는 것도 IT 책임자들의 책임입니다.

“실패 원인은 고객을 제대로 이해하는 방법을 배우지 않고 그 결과 고객 집중적으로 변하지 못한 IT에 있습니다”라고 영국 맨체스터에 기반을 둔 컨설턴트이며 프로젝트 책임자인 데이브 체스워스가 말했습니다.

비 IT 부서의 책임자는 IT 예산의 자금이 회사의 나머지 부분에 어떻게 영향을 미치는지 명확하게 이해하지 못할 때가 많습니다. 가트너의 리서치 담당 부사장인 짐 맥기티간의 말을 빌리자면, IT 예산은 “필요악이며 3억 달러짜리 블랙홀”에 가깝습니다. 맥기티간은 자신의 입장일 뿐이지 가트너의 입장은 아니라고 강조했지만, 다른 이들도 맥기티간의 의견에 동감하고 있습니다.

체스워스에 따르면, 예산을 승인 받기 위해 IT가 해야 할 가장 중요한 것은 “지속적으로 소통하는 것”입니다. 얼마나 많은 고객사와 작업하건, 이 프로세스에는 IT와 비즈니스 그리고 재무 분야 간 이해를 고취하는 작업이 포함됩니다. 체스워스는 “개선될 필요의 보편성을 인정해야 한다고 결론 내릴 수 밖에 없습니다”라고 말했습니다.

일찌감치 그리고 자주 소통하라
IT가 부서 예산 계획을 비즈니스와 재무 측 모두에 설명해야 함은 자명합니다. 거의 모든 IT 책임자들이 이 개념에 말로만 동의하고 있습니다. 문제는 IT 책임자들이 자신들의 예산 필요사항을 설명하지 않는 것이 아니라, 잘하지 못하고 있다는 것입니다. 그 피해는 고스란히 IT 부서에 돌아옵니다.

맥기티간은 “CEO와 CFO가 매년 해당 수백 만 달러의 대가로 무엇이 달라지고 있는지를 알 수 없다면, 점점 더 뒤처질 뿐”이라고 경고했습니다.

성공적인 상품을 내놓기 위해서는 고객의 언어로 이야기 해야 한다는 것은 뻔한 말입니다. 바로 그 부분이, 일반적으로, 예산에서 IT 책임자들이 취약한 부분입니다. 예산 항목 제안이 가져올 이익이 IT 지향적인 사람들 눈에는 명확하게 보이겠지만, 대부분의 임원들은 IT를 잘 모릅니다. 그들은 기껏해야 IT 부서가 하는 일이 무엇인지 대략의 줄거리만 알고 있는 경향이 있습니다.

맥기티간은 그 결과가 비딱해진 경영진들의 태도라고 말합니다. “IT 예산에서 20%를 삭감한다면 많은 자금을 실제로 줄일 수 있다”고 말하는 태도를 들 수 있습니다. 만일 이것이 사실이더라도, 의사결정자들이 그런 예산 감축이 회사에 전반적으로 어떻게 영향을 미칠지 이해하지 못하고 있다면, 엄청난 실수로 밝혀질 수도 있습니다.

예를 들면, 한 회사가 빠르게 성장하는 콜 센터 업무를 지원하기 위해 데이터베이스가, 그것도 아주 빨리 필요한 상황을 가정합시다. 일을 제대로 해내기 위해 시간과 돈을 들이는 대신, IT 직원들은 더 빨리 콜을 전달하라는 압력을 받았고, 가능한 한 빨리 코드를 작성해냈습니다. 이 회사는 데이터베이스 애플리케이션을 빠르게 그리고 저렴하게 완료했지만, 여유 공간도 그만큼 빨리 없어졌습니다. 열악한 데이터베이스 설계 때문에 그 시스템은 레코드 수가 늘어남에 따라 교착 상태에 빠졌습니다. 업데이트에는 몇 분이 걸렸고–다량의 콜 센터에서 수용하기 어려웠으며– 그 결과 이 회사는 사업을 접어야 했습니다. 최종적으로, 이 회사는 처음으로 돌아가서 애플리케이션을 완전히 대체해야만 했습니다. 물론 대부분의 IT 스태프를 교체한 후였습니다.

만약 이 회사가 좀더 지식이 있었거나, IT 책임자가 경영진의 의사결정 결과를 더 잘 설명했더라면, 이 사업은 일을 제대로 해내기 위한 시간과 예산을 배당 받았을 것이고, 커다란 슬픔과 잃어버린 매출을 피할 수 있었을 것입니다.

이런 문제를 회피하고 필요한 예산을 확보하기 위한 방법은 효과적이고 끊임없는 소통입니다. 비즈니스와 채무 측이 IT가 무엇을 위해 자금이 필요하고 IT가 기업의 목표와 전략을 어떻게 지원하고 있는지 이해하는 것이 지극히 중요합니다.

물론, 현재 제안하는 것이 이런 목표와 전략을 직접적으로 지원하지 않는다면, 예산 결정 시기에 문제에 직면하게 될 것입니다. IT 예산을 준비할 때 첫 단계는 회사의 목표와 전략이 무엇인지 찾아내는 것입니다. 회사의 이목이 다른 곳에 집중돼 있는데, 응답 시간을 개선하기 위한 네트워크 재정비를 제안하고 있다면, 문제에 부딪히게 될 것입니다.

지원이 필요하기 전에 미리 관계를 구축하라
제안된 예산이 기업 목표와 전략을 지원하고 있더라도, 비즈니스와 재무 관련자들에게 그것을 확실하게 해두는 것이 중요합니다. 체스워스와 맥기티간에 따르면, 예산 시간 훨씬 전에 가교를 구축한다는 것을 의미합니다.

맥기티간은 “이것이 일 년에 한번 수치를 제출하는 프로세스가 아님을 인식해야 하고, 그런 관계를 구축해야만 한다”고 말했습니다.

물론, 이런 관계는 쌍방향입니다. 재무와 비즈니스 측과 관계를 유지함으로써, IT 책임자는 조직이 어떤 목표와 전략을 추구하고 있는지를 배웁니다. 의사결정자들과의 신뢰성도 구축해서 자금을 요청할 시기가 되면 상황을 더 쉽게 만들어줍니다.

맥기티간은 “투명성을 제공하고 비즈니스 측과의 관계를 제공하는 IT 리더가 예산 과정에서 성공할 수 있는 가장 커다란 기회를 가지고 있습니다”라고 말했습니다. “그런 것들이 예산 과정에서 일등 공신”이라는 것입니다.

메시지를 전달하는 것 외에, IT 책임자에게는 예산 범위 안에 있는 것이 최우선 과제가 아니라는 점도 문제가 된다고 맥기티간이 말했습니다.

또, “늘 재무적 구성 요소가 있다는 것을 모두가 알고 있습니다”라고 말했습니다. “그렇지만, 재무적 구성요소는 일반적으로 세 번째가 되어서야 옵니다. 예산을 10% 초과 한다고 해도 해고 되는 일은 없습니다. 그러나 올바른 특징이나 기능을 전달할 때 늦거나 실패하면, 해고 대상이 됩니다. 경험에 따르면, 예산을 준수하는 것은 간발의 차이로 시간을 맞추는 것 바로 다음 차례입니다”라고 설명했습니다.

맥기티간이 지적한 대로, 사람들은 유인이 있어야 움직입니다. 그러나 “예산을 잘 준수했을 때 처벌이나 보상이 없다면, 사람들은 움직이지 않을 것”입니다.

물론, 그에 따른 결과는 있습니다. IT가 계속해서 예산을 초과한다면, IT 책임자와 비즈니스 그리고 채무 담당자들 간의 신뢰를 파괴할 수 있습니다. 프로젝트에 시간과 원하는 기능이 투입되지 않는 경우만큼 즉각적인 결과가 나타나지는 않아도, 심각성은 비슷할 것입니다.

가교를 만들자 : 리더를 위한 교훈
- IT 임원의 언어가 아닌 것을 구사하십시오. 기술적인 세부사항이 아니라 결과를 설명하십시오.
- 지출이 기업 목표와 전략을 어떻게 지원하고 있는지를 강조하십시오.
- 얼마나 많은 가치를 IT가 전달하고 있는지를 재무 임원들에게 정기적으로 입증하십시오. 이것은 일년에 한번 하고 마는 대화가 아닙니다.


2017.07.04

“IT 부서는 예산을 몰라?” 확실한 예산 따내기 전략

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요즘 같은 불확실한 경제 시기에는 예산 전쟁이 갈수록 심해지고 있습니다. 예산 할당 시기에 IT 부서가 필요한 것을 얻는 수 있는 스마트한 전략을 알아봅시다.

프로젝트가 무엇이건–흥미진진한 사물 인터넷 혁신부터 데이터센터 이전까지– 비용을 지불하려면 IT 부서에는 자금이 필요합니다. 그렇지만, IT 부서는 예산을 결정하는 재무 부서와 임원들이 정말로 이해할 수 있는 말로 요구사항을 알리는 것에 능숙하지 않습니다.

재무 담당자와 임원의 예를 들자면, 제조업만큼 IT를 알고 있지 못하기 때문이라고 주장할 수 있습니다. 또, IT 책임자들이 예산 확보 시간에 전문 용어를 사용하는 경향이 있기 때문이기도 합니다. 이유가 무엇이건, 자금을 원하고 있는 측은 IT 책임자들이기 때문에 문제를 해결하는 것도 IT 책임자들의 책임입니다.

“실패 원인은 고객을 제대로 이해하는 방법을 배우지 않고 그 결과 고객 집중적으로 변하지 못한 IT에 있습니다”라고 영국 맨체스터에 기반을 둔 컨설턴트이며 프로젝트 책임자인 데이브 체스워스가 말했습니다.

비 IT 부서의 책임자는 IT 예산의 자금이 회사의 나머지 부분에 어떻게 영향을 미치는지 명확하게 이해하지 못할 때가 많습니다. 가트너의 리서치 담당 부사장인 짐 맥기티간의 말을 빌리자면, IT 예산은 “필요악이며 3억 달러짜리 블랙홀”에 가깝습니다. 맥기티간은 자신의 입장일 뿐이지 가트너의 입장은 아니라고 강조했지만, 다른 이들도 맥기티간의 의견에 동감하고 있습니다.

체스워스에 따르면, 예산을 승인 받기 위해 IT가 해야 할 가장 중요한 것은 “지속적으로 소통하는 것”입니다. 얼마나 많은 고객사와 작업하건, 이 프로세스에는 IT와 비즈니스 그리고 재무 분야 간 이해를 고취하는 작업이 포함됩니다. 체스워스는 “개선될 필요의 보편성을 인정해야 한다고 결론 내릴 수 밖에 없습니다”라고 말했습니다.

일찌감치 그리고 자주 소통하라
IT가 부서 예산 계획을 비즈니스와 재무 측 모두에 설명해야 함은 자명합니다. 거의 모든 IT 책임자들이 이 개념에 말로만 동의하고 있습니다. 문제는 IT 책임자들이 자신들의 예산 필요사항을 설명하지 않는 것이 아니라, 잘하지 못하고 있다는 것입니다. 그 피해는 고스란히 IT 부서에 돌아옵니다.

맥기티간은 “CEO와 CFO가 매년 해당 수백 만 달러의 대가로 무엇이 달라지고 있는지를 알 수 없다면, 점점 더 뒤처질 뿐”이라고 경고했습니다.

성공적인 상품을 내놓기 위해서는 고객의 언어로 이야기 해야 한다는 것은 뻔한 말입니다. 바로 그 부분이, 일반적으로, 예산에서 IT 책임자들이 취약한 부분입니다. 예산 항목 제안이 가져올 이익이 IT 지향적인 사람들 눈에는 명확하게 보이겠지만, 대부분의 임원들은 IT를 잘 모릅니다. 그들은 기껏해야 IT 부서가 하는 일이 무엇인지 대략의 줄거리만 알고 있는 경향이 있습니다.

맥기티간은 그 결과가 비딱해진 경영진들의 태도라고 말합니다. “IT 예산에서 20%를 삭감한다면 많은 자금을 실제로 줄일 수 있다”고 말하는 태도를 들 수 있습니다. 만일 이것이 사실이더라도, 의사결정자들이 그런 예산 감축이 회사에 전반적으로 어떻게 영향을 미칠지 이해하지 못하고 있다면, 엄청난 실수로 밝혀질 수도 있습니다.

예를 들면, 한 회사가 빠르게 성장하는 콜 센터 업무를 지원하기 위해 데이터베이스가, 그것도 아주 빨리 필요한 상황을 가정합시다. 일을 제대로 해내기 위해 시간과 돈을 들이는 대신, IT 직원들은 더 빨리 콜을 전달하라는 압력을 받았고, 가능한 한 빨리 코드를 작성해냈습니다. 이 회사는 데이터베이스 애플리케이션을 빠르게 그리고 저렴하게 완료했지만, 여유 공간도 그만큼 빨리 없어졌습니다. 열악한 데이터베이스 설계 때문에 그 시스템은 레코드 수가 늘어남에 따라 교착 상태에 빠졌습니다. 업데이트에는 몇 분이 걸렸고–다량의 콜 센터에서 수용하기 어려웠으며– 그 결과 이 회사는 사업을 접어야 했습니다. 최종적으로, 이 회사는 처음으로 돌아가서 애플리케이션을 완전히 대체해야만 했습니다. 물론 대부분의 IT 스태프를 교체한 후였습니다.

만약 이 회사가 좀더 지식이 있었거나, IT 책임자가 경영진의 의사결정 결과를 더 잘 설명했더라면, 이 사업은 일을 제대로 해내기 위한 시간과 예산을 배당 받았을 것이고, 커다란 슬픔과 잃어버린 매출을 피할 수 있었을 것입니다.

이런 문제를 회피하고 필요한 예산을 확보하기 위한 방법은 효과적이고 끊임없는 소통입니다. 비즈니스와 채무 측이 IT가 무엇을 위해 자금이 필요하고 IT가 기업의 목표와 전략을 어떻게 지원하고 있는지 이해하는 것이 지극히 중요합니다.

물론, 현재 제안하는 것이 이런 목표와 전략을 직접적으로 지원하지 않는다면, 예산 결정 시기에 문제에 직면하게 될 것입니다. IT 예산을 준비할 때 첫 단계는 회사의 목표와 전략이 무엇인지 찾아내는 것입니다. 회사의 이목이 다른 곳에 집중돼 있는데, 응답 시간을 개선하기 위한 네트워크 재정비를 제안하고 있다면, 문제에 부딪히게 될 것입니다.

지원이 필요하기 전에 미리 관계를 구축하라
제안된 예산이 기업 목표와 전략을 지원하고 있더라도, 비즈니스와 재무 관련자들에게 그것을 확실하게 해두는 것이 중요합니다. 체스워스와 맥기티간에 따르면, 예산 시간 훨씬 전에 가교를 구축한다는 것을 의미합니다.

맥기티간은 “이것이 일 년에 한번 수치를 제출하는 프로세스가 아님을 인식해야 하고, 그런 관계를 구축해야만 한다”고 말했습니다.

물론, 이런 관계는 쌍방향입니다. 재무와 비즈니스 측과 관계를 유지함으로써, IT 책임자는 조직이 어떤 목표와 전략을 추구하고 있는지를 배웁니다. 의사결정자들과의 신뢰성도 구축해서 자금을 요청할 시기가 되면 상황을 더 쉽게 만들어줍니다.

맥기티간은 “투명성을 제공하고 비즈니스 측과의 관계를 제공하는 IT 리더가 예산 과정에서 성공할 수 있는 가장 커다란 기회를 가지고 있습니다”라고 말했습니다. “그런 것들이 예산 과정에서 일등 공신”이라는 것입니다.

메시지를 전달하는 것 외에, IT 책임자에게는 예산 범위 안에 있는 것이 최우선 과제가 아니라는 점도 문제가 된다고 맥기티간이 말했습니다.

또, “늘 재무적 구성 요소가 있다는 것을 모두가 알고 있습니다”라고 말했습니다. “그렇지만, 재무적 구성요소는 일반적으로 세 번째가 되어서야 옵니다. 예산을 10% 초과 한다고 해도 해고 되는 일은 없습니다. 그러나 올바른 특징이나 기능을 전달할 때 늦거나 실패하면, 해고 대상이 됩니다. 경험에 따르면, 예산을 준수하는 것은 간발의 차이로 시간을 맞추는 것 바로 다음 차례입니다”라고 설명했습니다.

맥기티간이 지적한 대로, 사람들은 유인이 있어야 움직입니다. 그러나 “예산을 잘 준수했을 때 처벌이나 보상이 없다면, 사람들은 움직이지 않을 것”입니다.

물론, 그에 따른 결과는 있습니다. IT가 계속해서 예산을 초과한다면, IT 책임자와 비즈니스 그리고 채무 담당자들 간의 신뢰를 파괴할 수 있습니다. 프로젝트에 시간과 원하는 기능이 투입되지 않는 경우만큼 즉각적인 결과가 나타나지는 않아도, 심각성은 비슷할 것입니다.

가교를 만들자 : 리더를 위한 교훈
- IT 임원의 언어가 아닌 것을 구사하십시오. 기술적인 세부사항이 아니라 결과를 설명하십시오.
- 지출이 기업 목표와 전략을 어떻게 지원하고 있는지를 강조하십시오.
- 얼마나 많은 가치를 IT가 전달하고 있는지를 재무 임원들에게 정기적으로 입증하십시오. 이것은 일년에 한번 하고 마는 대화가 아닙니다.


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