2017.07.03

혁신이 한 사람만의 일이 아닌 이유

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Pam Baker | HPE


영감이 필요합니까? 다음은 어떻게 혁신이 폐쇄적인 R&D 담장을 넘어서 들어 왔는지에 대한 실화입니. 이 이야기들은 진정으로 아이디어를 찾고, 회사의 성장을 바라는 독자에게 바로 그런 장벽을 허물도록 확신을 줄 것입니다.

얼마 전까지만 해도 혁신은 전세계의 기업 비밀 연구소에서 만들어진 것처럼 모든 것이 비밀이었습니다. 내부 업무는 인지된 기업 스파이 군단으로부터 철저하게 보호되었습니다.

불행하게도, 모든 것이 계획대로 진행되지는 않았습니다. 결국, 정원에 벽을 쌓음으로써 많은 좋은 아이디어들이 갇혀서 감춰지게 되었습니다.

컨설팅 기업 컨셉트32의 전 관리 파트너이며 이제는 건설 프로젝트 관리 회사인 프로젝트 이너시아 COO인 크리스 마레스타는 “회사 경영진에는 현재의 혁신 모델은 지속 가능하지 않으며, 빠른 개발과 외부 능력을 활용하는 것이 지속적인 성장에 중요하다는 인식이 있습니다”라고 말했습니다.

R&D에서 악당의 역할
발명품과 혁신의 차이점을 지적하고 싶어할 수도 있습니다. 발명품은 전에 존재하지 않았던 것이고, 혁신은 그저 더 잘 해낸 것. 그렇지만, 일반적인 R&D 부서는 그런 구분을 하지 않았습니다. 실리콘 칩의 발명과 상업용으로 잘라진 빵의 혁신 간에는 커다란 차이가 있습니다. 그럼에도, 발명이나 혁신 두 가지 모두 R&D 부서나 동급 부서의 관할 하에 들어갔습니다. 작고, 폐쇄적인 회사 사상가들의 서클이 된 것입니다.

문제는 방어적인 사일로에 갇힌 아이디어, 발명품, 그리고 혁신사항들이 늘 진정한 수익성 상태를 찾을 수는 없다는 것입니다. 그 예로 유명한 포스트잇의 발명 비화를 들어봅시다. 분명히, 모두가 이 이야기를 알고 있을 것입니다.

3M의 화학자인 스펜서 실버 박사가 압력에 민감하며 재사용 가능한 접착력이 떨어지는 접착제를 개발했습니다. 이것은 원래 발명하려고 했던 것의 정반대 결과물이었습니다. 그럼에도 불구하고 훌륭한 스펜서 박사가 그로부터 5년이나 3M의 울타리 안에서 발명품을 알리고 다녔지만, 소용이 없었습니다. 그의 발명품에 어울리거나 적절한 시장은 없는 것 같았습니다. 그의 동료인 아서 프라이가 자신의 교회 찬송가에 책갈피가 필요하기 전까지는 이 접착제가 용도를 찾지 못했습니다. 그리고 포스트잇이 세상에 나타났습니다.

이 혁신 이야기에 대해서 덜 알려진 것은 3M이 관대한 “부트레깅(Bootlegging: 상사 몰래 진행하는 프로젝트)” 정책을 가지고 있지 않았다면, 포스트잇은 오늘날의 성공 사례가 되지 않았을 것이라는 점입니다. 많이 알려진 것처럼, 부트레깅이란 회사 경영진의 공식적인 지휘 없이 벌어지는 조직화되지 않고, 체계적이지 않은 하의상달 식 혁신 프로세스이기는 하지만, 어쨌거나 회사의 이익을 위해 진행됩니다. 다른 말로 하면, 부트레깅은 R&D 부서 밖에서 그리고 회사의 지시를 벗어나서 일어나는 혁신입니다.

명심하십시오. 3M의 부트레깅 정책은 클라우드소싱과 개방형 혁신이란 현재의 트렌드보다 훨씬 이전인 1968년의 발명품이 1980년대에 시장성이 높은 제품이 될 수 있도록 하는 데 일조했습니다. 혁신이 성장할 수 있는 여지를 만들 때 R&D 장벽을 허무는 것은 새롭지도 않고 일시적인 트렌드도 결코 아닙니다. 그렇지만, 예외라기보다는 규칙이 되어가고 있습니다.

알리슨 앤드 파트너스의 브랜드 혁신 그룹 전직 상무 이사이었으며 지금은 창조성 자문회사인 브랜드스로폴로지 미디어의 CEO인 빌리 하워드는 “오늘날의 환경에서 성공하기 위해서는 혁신이 오픈소스화되고 협업적일 필요가 있습니다”라고 말했습니다.

“혁신은 더 이상 공급선의 시작 단계에서 볼 수 있고 R&D에서 보호되고 있는 사일로 기능이 아닙니다. 혁신은 사고방식이며 조직 문화의 본질적인 부분입니다”라고도 덧붙였습니다.

부트레깅의 문제점
이것이 R&D 부서를 일괄 해체하고 혁신 프로세스를 무질서한 파티에 던져 놓아야 한다는 것을 의미하는 것일까요? 물론 그렇지 않습니다. 혼란은 무언가를 발전시키는데 별로 도움이 되지 않습니다.

자칭 “반 미래학자”인 전략가이자 “Management by Design”의 저자인 다니엘 W. 라스무스는 “개방형 혁신이란 입력을 위한 유일한 채널이 아니라, 입력을 위한 하나의 채널에 불과합니다”라고 말했습니다. “개방형 혁신은 사람들이 조직의 기술, 임무, 제약사항, 등등에 훨씬 더 밀접하게 관련된 기업 내부에서 일어나고 있는 다른 혁신을 보완해야 할 것”이라고 부연했습니다.

비용은 미친 듯이 날 뛰는 창조성의 가장 큰 함정 중 하나입니다. 로지칼 솔루션의 사장인 롤란드 휴즈는 쓰레기 매립지 관리 시스템 회사에서의 오래된 개방형 혁신 노력을 떠올렸습니다. 결과는 끔찍했습니다. 그 당시 회사의 거의 모든 그룹이 PC기반의 자체 IT 부서를 두고 있었습니다. 각 팀에는 수익 창출에 도움이 되는 혁신을 창출하라는 과제가 주어졌습니다. 각 그룹은 차체적으로 고유의 파일과 서버 세트를 보유하고 있었으며, 클리퍼, 폭스프로, 파워빌더, 터보 파스칼, 클라리온 등의 언어로 솔루션을 대량으로 만들어 내기 위한 자신들이 좋아하는 PC 해커 제품뿐 아니라 당시에 시장에 나와있던 거의 모든 다른 제품들도 가지고 있었습니다. 휴즈는 “라이선스와 다중화 비용이 천문학적”이었다고 말했습니다.

예상대로 회사 경영진은 믿기 어려운 비용에 반응을 보였습니다. 모든 개발 그룹과 서버를 통합. 경영진은 많은 소프트웨어 패키지를 폐기했습니다. “디스크 스토리지 비을 줄이려 할 때, 신임 서버 관리자는 누가 어떤 디렉토리를 가지고 있는지 묻고 돌아다녔다”고 휴즈는 설명했습니다. “특정 시간 내에 응답이 없으면, 테이프에 백업하고는 해당 디렉토리 트리를 삭제해 버렸습니다. 테이프는 4개월 뒤에 재활용 되었습니다.”

8개월 뒤, 휴즈는 몇 개월 전에 개발한 소프트웨어의 소스 코드 사본을 가지고 있는지를 묻는 제정신이 나간 전화를 받았습니다. “그들은 완전히 새로운 저울 공급업체와 함께 수 백만 달러짜리 환승역을 개장하는 과정에 있었으며 현재 지원하고 있는 4개의 브랜드와 함께 해당 브랜드의 저울을 지원하기 위해 소프트웨어를 조정할 필요가 있었습니다. 그 소스 코드는 우리가 지워버린 디렉토리 중 하나에 저장되어 있었습니다”라고 말했습니다. 그 디렉토리에 소스 코드를 저장한 프로그래머가 아직 회사를 다니고 있었지만, 다른 IT 분야로 재배치되어서 디렉토리에 대한 이메일을 받지 못했습니다. 휴즈는 “개발 장비에서 발견된 오래된 리스트를 가지고 소프트웨어를 재작성해야만 했습니다”라고 회상했습니다.

이것은 회사의 문제들 중에서 아주 일부분에 불과했습니다. 휴즈는 “그 모든 ‘혁신적인’ 애플리케이션들이 다른 어떤 시스템들과도 공유될 수 없는 데이터 저장 방식을 사용했습니다”라고 말했습니다. 또, “대부분의 업무는 표준화된 백업과 복구 절차 없이 책상 서랍을 가득 채웠고, 그 중 최악은 고위 경영진, 최종 의사결정자 등이 그 어떤 데이터도 볼 수 없었다는 것”이라고 지적했습니다.

이 이야기의 교훈은 아이디어가 여러 방향으로 자유롭게 흐를 수 있도록 해야 하지만, 동시에 좋은 아이디어가 사라지지 않게 하고 이런 노력을 하는 동안 회사가 파산하지 않도록 하기 위해 워크플로우도 관리해야만 한다는 것입니다. 그렇지만, 관리 도구와 정책은 병목구간, 또는 더 나쁘게는 병마개를 형성하지 않도록 반드시 능률적이고 공들여 만들어야 합니다.

피라미드 구조는 녹아 내리고 있습니다
역사적으로, 대부분의 기업은 탑-다운 방식으로 운영되고 있어서, 경영진이 피라미드 꼭대기에 앉아서 중간 경영자를 거쳐 하부의 직원들에게 흘러 내려가는 지시를 합니다. 높디높은 곳 아래 있는 사람들이 아이디어를 낼 수도 있지만, 아이디어는 대개 고위 경영진의 방침에 따라 형성되거나 추구되었습니다. 부분적으로는 그것이 고위 경영진의 급여가 높은 이유이기도 합니다. 고위 경영진은 아이디어 생성자로서의 인지된 가치에 대해 부분적으로 보상을 받는 것입니다.

그렇지만, 대기업 출현 시기의 어딘가에서부터 세상은 더 복잡해지고 평평해졌습니다. 더욱 민첩하고, 개방적이며, 경쟁이 치열하다는 의미입니다. 신기술 덕분에, 시장은 규모에 관계없이 거의 모든 경쟁업체들에 호의적이 되었습니다. 한 가지 결과는 거대 엔터프라이즈에서 C 레벨 임원들이 대중의 아이디어 생성 능력에 상대가 되지 않는다는 것입니다. 설상가상으로, 고위 관리자들이 흔히 경쟁력 있는 아이디어를 너무 늦게 감지하곤 했습니다. 그 결과, 전통적인 조직 피라미드가 무너져 내리는 현상이 나타났습니다. 부분적으로는, 기업이 소수의 격리된 사상가들에게 미래를 거는 대신 내부에 있는 모든 지적 능력을 활용하기 위해 평평해졌습니다.

브랜드스로폴로지 미디어의 하워드는 “더 이상은 ‘단일 문화’의 독재적인 통치자가 이끄는 조직을 볼 수 없습니다. 또, 점점 더 ‘다양한 문화’의 혁신가들로의 패러다임 변화를 보고 있습니다”라고 말했습니다. 한 예로, 그는 삼성 그리고 엔지니어부터 학자들에 이르기까지 전 세계를 아우르는 삼성의 혁신가 팀을 지목하며 “이러한 변화는 권력의 지각 변동이 최종 진화에 도달할 때까지 계속될 것”이라고 예측했습니다.

정책, 관행, 그리고 전통적인 사고방식이 방해가 되기 때문에, 이런 변화는 대기업이 따라가기가 어렵습니다. 더욱 민첩해지기 위한 노력의 일환으로 경영진은 때로 혁신을 아웃소싱 하려 합니다. 엔지니어, 수학자, 그리고 건축가들로 구성된 회사인 PCD웍스(PCDWorks – PCD는 Product Concept Development(제품 개념 개발)의 약자)가 바로 그런 “고용가능 혁신” 회사입니다. PCD웍스의 부사장이며 IDSA(미국 산업 설계자 학회) 회원인 마이크는 왜 미국이 주목할 만한 수준으로 혁신할 수 없는 것처럼 보이는지에 대해 종종 골똘히 생각합니다. 혁신에 대한 대화 그 자체에 내재되어 있는 사고방해 요인을 자주 지목합니다.

Manufacturing.net에 최근 올라온 한 블로그 게시물
은 “날렵하고 젊은 사람들의 눈에는 정보 기술이 유일한 기술인 것처럼 보입니다. 아이팟, 아이패드, 노트북 PC, 디스플레이, 그리고 지겨운 스마트폰이 바로 그것”이라고 말했습니다. “한때 이 나라를 주도했던 진짜 강철–모터, 밸브, 기계류, 프레스–로서 우리가 정의했던 기술이란 개념, 설계하고 구축하기 위해 이 나라의 엔지니어들과 장인들의 기술을 필요로 했던 그런 것들이 멋쟁이들에게는 한번도 떠오르지 않은 것 같습니다”라는 의견을 내비쳤습니다.

물론, 이는 혁신 프로세스에 대한 위대한 역설입니다. 혁신가들은 자신들이 가장 친숙한 것을 가지고 사고하는 경향이 있습니다. 그렇다면, 창조적인 프로세스는 무의식적으로 설정한 매개 변수들에 의해서 제한됩니다. 서로 다른 친숙한 점과 관심사항을 가진 동료를 참여시킴으로써 이런 제한을 부술 수 있습니다. 문제, 기회, 또는 단지 현 상태에 머무를지라도 바라보는 사람의 수와 다양성을 늘리면, 제약사항들이 점점 더 사라지면서 진정한 혁신이 생겨납니다.

성공적인 혁신가들은 자신들이 직면한 문제를 바로 가까이에서 해결하는 경향도 있는데, 이런 이유 때문에 조직의 모든 구성원들에게 혁신이라는 임무를 개방하는 것을 가치 있게 생각합니다.

DCRA의 전 마케팅 이사였고 지금은 레드 프로펠러의 선임 마케팅 이사인 데릭 룬드는 “토지 계획과 개발, 설비 에너지 성능, 그리고 부동산 보수와 건물 전용에 대한 설계 자문이라는 본업에서 직원들은 프로젝트에 대한 일상적인 상호작용을 통해 혁신 기회를 정기적으로 알아내고 있다”고 말했다.

룬드는 이렇게 새로운 전사적인 개방형 혁신 프로세스를 도입할 당시에, BCRA가 새로운 제품과 서비스에 대한 2가지 예비 특허를 보유하고 있었으며, 시장 적합성을 분석하기 위해 대기 중이던 특허를 최소한 12건 이상 가지고 있었다고 언급했습니다.

이런 방식의 창조성 전달에서 개개인의 가치는 클라우드소싱이나 개방형 혁신에 의해서 줄어들지 않습니다. 사실은 그 정반대입니다. 개인은 이 프로세스에서 더 큰 목소리를 낼 수 있으며 자신들의 직함만으로는 얻을 수 없는 더 동등한 발판을 가지고 참여할 수 있습니다. 더 나가서, 개인들은 자신의 엄부 성격 이상의 가치를 인정받고 활용합니다.

하워드는 “오늘날 선도적인 조직들은 미국이라는 장벽 외부에서 일어나고 있는 문화적 신호를 반영하고 있으며, 새롭게 목소리를 높이고 힘을 얻은 소비자들이 새롭게 재능을 갖추고 자발적인 직원이기도 하다는 것을 인식해가고 있습니다”라고 설명했습니다.

혁신은 한 사람만의 일은 아니지만, 한 개인의 범위를 넘어서지는 않습니다. 그렇지만, 개인의 노력을 확대하고, 궁극적으로 기업의 경쟁 우위를 고양하는 것은 집단입니다.

혁신에 불을 붙이십시오 : 리더를 위한 교훈
- “자신들의 일은 아니지만” 그렇더라도 회사에 이익이 되는 창조성 발산 수단을 찾도록 직원들을 고무하십시오.
- 아무런 결과가 없더라도 회사에 대한 충성심과 공헌에 대해 진보적인 직원에게 보상을 주십시오. 실험이 늘 성공하는 것은 아니지만, 새로운 것을 시도해보지 않는다면, 혁신할 수 없습니다.
- 팀 다양성이 차이를 만듭니다. 유주얼 서스펙트(Usual Suspect: 유력한 용의자)를 넘어서는 사람들만이 암묵적인 가정의 영향을 받지 않는 새로운 관점을 가져올 수 있습니다. 


2017.07.03

혁신이 한 사람만의 일이 아닌 이유

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영감이 필요합니까? 다음은 어떻게 혁신이 폐쇄적인 R&D 담장을 넘어서 들어 왔는지에 대한 실화입니. 이 이야기들은 진정으로 아이디어를 찾고, 회사의 성장을 바라는 독자에게 바로 그런 장벽을 허물도록 확신을 줄 것입니다.

얼마 전까지만 해도 혁신은 전세계의 기업 비밀 연구소에서 만들어진 것처럼 모든 것이 비밀이었습니다. 내부 업무는 인지된 기업 스파이 군단으로부터 철저하게 보호되었습니다.

불행하게도, 모든 것이 계획대로 진행되지는 않았습니다. 결국, 정원에 벽을 쌓음으로써 많은 좋은 아이디어들이 갇혀서 감춰지게 되었습니다.

컨설팅 기업 컨셉트32의 전 관리 파트너이며 이제는 건설 프로젝트 관리 회사인 프로젝트 이너시아 COO인 크리스 마레스타는 “회사 경영진에는 현재의 혁신 모델은 지속 가능하지 않으며, 빠른 개발과 외부 능력을 활용하는 것이 지속적인 성장에 중요하다는 인식이 있습니다”라고 말했습니다.

R&D에서 악당의 역할
발명품과 혁신의 차이점을 지적하고 싶어할 수도 있습니다. 발명품은 전에 존재하지 않았던 것이고, 혁신은 그저 더 잘 해낸 것. 그렇지만, 일반적인 R&D 부서는 그런 구분을 하지 않았습니다. 실리콘 칩의 발명과 상업용으로 잘라진 빵의 혁신 간에는 커다란 차이가 있습니다. 그럼에도, 발명이나 혁신 두 가지 모두 R&D 부서나 동급 부서의 관할 하에 들어갔습니다. 작고, 폐쇄적인 회사 사상가들의 서클이 된 것입니다.

문제는 방어적인 사일로에 갇힌 아이디어, 발명품, 그리고 혁신사항들이 늘 진정한 수익성 상태를 찾을 수는 없다는 것입니다. 그 예로 유명한 포스트잇의 발명 비화를 들어봅시다. 분명히, 모두가 이 이야기를 알고 있을 것입니다.

3M의 화학자인 스펜서 실버 박사가 압력에 민감하며 재사용 가능한 접착력이 떨어지는 접착제를 개발했습니다. 이것은 원래 발명하려고 했던 것의 정반대 결과물이었습니다. 그럼에도 불구하고 훌륭한 스펜서 박사가 그로부터 5년이나 3M의 울타리 안에서 발명품을 알리고 다녔지만, 소용이 없었습니다. 그의 발명품에 어울리거나 적절한 시장은 없는 것 같았습니다. 그의 동료인 아서 프라이가 자신의 교회 찬송가에 책갈피가 필요하기 전까지는 이 접착제가 용도를 찾지 못했습니다. 그리고 포스트잇이 세상에 나타났습니다.

이 혁신 이야기에 대해서 덜 알려진 것은 3M이 관대한 “부트레깅(Bootlegging: 상사 몰래 진행하는 프로젝트)” 정책을 가지고 있지 않았다면, 포스트잇은 오늘날의 성공 사례가 되지 않았을 것이라는 점입니다. 많이 알려진 것처럼, 부트레깅이란 회사 경영진의 공식적인 지휘 없이 벌어지는 조직화되지 않고, 체계적이지 않은 하의상달 식 혁신 프로세스이기는 하지만, 어쨌거나 회사의 이익을 위해 진행됩니다. 다른 말로 하면, 부트레깅은 R&D 부서 밖에서 그리고 회사의 지시를 벗어나서 일어나는 혁신입니다.

명심하십시오. 3M의 부트레깅 정책은 클라우드소싱과 개방형 혁신이란 현재의 트렌드보다 훨씬 이전인 1968년의 발명품이 1980년대에 시장성이 높은 제품이 될 수 있도록 하는 데 일조했습니다. 혁신이 성장할 수 있는 여지를 만들 때 R&D 장벽을 허무는 것은 새롭지도 않고 일시적인 트렌드도 결코 아닙니다. 그렇지만, 예외라기보다는 규칙이 되어가고 있습니다.

알리슨 앤드 파트너스의 브랜드 혁신 그룹 전직 상무 이사이었으며 지금은 창조성 자문회사인 브랜드스로폴로지 미디어의 CEO인 빌리 하워드는 “오늘날의 환경에서 성공하기 위해서는 혁신이 오픈소스화되고 협업적일 필요가 있습니다”라고 말했습니다.

“혁신은 더 이상 공급선의 시작 단계에서 볼 수 있고 R&D에서 보호되고 있는 사일로 기능이 아닙니다. 혁신은 사고방식이며 조직 문화의 본질적인 부분입니다”라고도 덧붙였습니다.

부트레깅의 문제점
이것이 R&D 부서를 일괄 해체하고 혁신 프로세스를 무질서한 파티에 던져 놓아야 한다는 것을 의미하는 것일까요? 물론 그렇지 않습니다. 혼란은 무언가를 발전시키는데 별로 도움이 되지 않습니다.

자칭 “반 미래학자”인 전략가이자 “Management by Design”의 저자인 다니엘 W. 라스무스는 “개방형 혁신이란 입력을 위한 유일한 채널이 아니라, 입력을 위한 하나의 채널에 불과합니다”라고 말했습니다. “개방형 혁신은 사람들이 조직의 기술, 임무, 제약사항, 등등에 훨씬 더 밀접하게 관련된 기업 내부에서 일어나고 있는 다른 혁신을 보완해야 할 것”이라고 부연했습니다.

비용은 미친 듯이 날 뛰는 창조성의 가장 큰 함정 중 하나입니다. 로지칼 솔루션의 사장인 롤란드 휴즈는 쓰레기 매립지 관리 시스템 회사에서의 오래된 개방형 혁신 노력을 떠올렸습니다. 결과는 끔찍했습니다. 그 당시 회사의 거의 모든 그룹이 PC기반의 자체 IT 부서를 두고 있었습니다. 각 팀에는 수익 창출에 도움이 되는 혁신을 창출하라는 과제가 주어졌습니다. 각 그룹은 차체적으로 고유의 파일과 서버 세트를 보유하고 있었으며, 클리퍼, 폭스프로, 파워빌더, 터보 파스칼, 클라리온 등의 언어로 솔루션을 대량으로 만들어 내기 위한 자신들이 좋아하는 PC 해커 제품뿐 아니라 당시에 시장에 나와있던 거의 모든 다른 제품들도 가지고 있었습니다. 휴즈는 “라이선스와 다중화 비용이 천문학적”이었다고 말했습니다.

예상대로 회사 경영진은 믿기 어려운 비용에 반응을 보였습니다. 모든 개발 그룹과 서버를 통합. 경영진은 많은 소프트웨어 패키지를 폐기했습니다. “디스크 스토리지 비을 줄이려 할 때, 신임 서버 관리자는 누가 어떤 디렉토리를 가지고 있는지 묻고 돌아다녔다”고 휴즈는 설명했습니다. “특정 시간 내에 응답이 없으면, 테이프에 백업하고는 해당 디렉토리 트리를 삭제해 버렸습니다. 테이프는 4개월 뒤에 재활용 되었습니다.”

8개월 뒤, 휴즈는 몇 개월 전에 개발한 소프트웨어의 소스 코드 사본을 가지고 있는지를 묻는 제정신이 나간 전화를 받았습니다. “그들은 완전히 새로운 저울 공급업체와 함께 수 백만 달러짜리 환승역을 개장하는 과정에 있었으며 현재 지원하고 있는 4개의 브랜드와 함께 해당 브랜드의 저울을 지원하기 위해 소프트웨어를 조정할 필요가 있었습니다. 그 소스 코드는 우리가 지워버린 디렉토리 중 하나에 저장되어 있었습니다”라고 말했습니다. 그 디렉토리에 소스 코드를 저장한 프로그래머가 아직 회사를 다니고 있었지만, 다른 IT 분야로 재배치되어서 디렉토리에 대한 이메일을 받지 못했습니다. 휴즈는 “개발 장비에서 발견된 오래된 리스트를 가지고 소프트웨어를 재작성해야만 했습니다”라고 회상했습니다.

이것은 회사의 문제들 중에서 아주 일부분에 불과했습니다. 휴즈는 “그 모든 ‘혁신적인’ 애플리케이션들이 다른 어떤 시스템들과도 공유될 수 없는 데이터 저장 방식을 사용했습니다”라고 말했습니다. 또, “대부분의 업무는 표준화된 백업과 복구 절차 없이 책상 서랍을 가득 채웠고, 그 중 최악은 고위 경영진, 최종 의사결정자 등이 그 어떤 데이터도 볼 수 없었다는 것”이라고 지적했습니다.

이 이야기의 교훈은 아이디어가 여러 방향으로 자유롭게 흐를 수 있도록 해야 하지만, 동시에 좋은 아이디어가 사라지지 않게 하고 이런 노력을 하는 동안 회사가 파산하지 않도록 하기 위해 워크플로우도 관리해야만 한다는 것입니다. 그렇지만, 관리 도구와 정책은 병목구간, 또는 더 나쁘게는 병마개를 형성하지 않도록 반드시 능률적이고 공들여 만들어야 합니다.

피라미드 구조는 녹아 내리고 있습니다
역사적으로, 대부분의 기업은 탑-다운 방식으로 운영되고 있어서, 경영진이 피라미드 꼭대기에 앉아서 중간 경영자를 거쳐 하부의 직원들에게 흘러 내려가는 지시를 합니다. 높디높은 곳 아래 있는 사람들이 아이디어를 낼 수도 있지만, 아이디어는 대개 고위 경영진의 방침에 따라 형성되거나 추구되었습니다. 부분적으로는 그것이 고위 경영진의 급여가 높은 이유이기도 합니다. 고위 경영진은 아이디어 생성자로서의 인지된 가치에 대해 부분적으로 보상을 받는 것입니다.

그렇지만, 대기업 출현 시기의 어딘가에서부터 세상은 더 복잡해지고 평평해졌습니다. 더욱 민첩하고, 개방적이며, 경쟁이 치열하다는 의미입니다. 신기술 덕분에, 시장은 규모에 관계없이 거의 모든 경쟁업체들에 호의적이 되었습니다. 한 가지 결과는 거대 엔터프라이즈에서 C 레벨 임원들이 대중의 아이디어 생성 능력에 상대가 되지 않는다는 것입니다. 설상가상으로, 고위 관리자들이 흔히 경쟁력 있는 아이디어를 너무 늦게 감지하곤 했습니다. 그 결과, 전통적인 조직 피라미드가 무너져 내리는 현상이 나타났습니다. 부분적으로는, 기업이 소수의 격리된 사상가들에게 미래를 거는 대신 내부에 있는 모든 지적 능력을 활용하기 위해 평평해졌습니다.

브랜드스로폴로지 미디어의 하워드는 “더 이상은 ‘단일 문화’의 독재적인 통치자가 이끄는 조직을 볼 수 없습니다. 또, 점점 더 ‘다양한 문화’의 혁신가들로의 패러다임 변화를 보고 있습니다”라고 말했습니다. 한 예로, 그는 삼성 그리고 엔지니어부터 학자들에 이르기까지 전 세계를 아우르는 삼성의 혁신가 팀을 지목하며 “이러한 변화는 권력의 지각 변동이 최종 진화에 도달할 때까지 계속될 것”이라고 예측했습니다.

정책, 관행, 그리고 전통적인 사고방식이 방해가 되기 때문에, 이런 변화는 대기업이 따라가기가 어렵습니다. 더욱 민첩해지기 위한 노력의 일환으로 경영진은 때로 혁신을 아웃소싱 하려 합니다. 엔지니어, 수학자, 그리고 건축가들로 구성된 회사인 PCD웍스(PCDWorks – PCD는 Product Concept Development(제품 개념 개발)의 약자)가 바로 그런 “고용가능 혁신” 회사입니다. PCD웍스의 부사장이며 IDSA(미국 산업 설계자 학회) 회원인 마이크는 왜 미국이 주목할 만한 수준으로 혁신할 수 없는 것처럼 보이는지에 대해 종종 골똘히 생각합니다. 혁신에 대한 대화 그 자체에 내재되어 있는 사고방해 요인을 자주 지목합니다.

Manufacturing.net에 최근 올라온 한 블로그 게시물
은 “날렵하고 젊은 사람들의 눈에는 정보 기술이 유일한 기술인 것처럼 보입니다. 아이팟, 아이패드, 노트북 PC, 디스플레이, 그리고 지겨운 스마트폰이 바로 그것”이라고 말했습니다. “한때 이 나라를 주도했던 진짜 강철–모터, 밸브, 기계류, 프레스–로서 우리가 정의했던 기술이란 개념, 설계하고 구축하기 위해 이 나라의 엔지니어들과 장인들의 기술을 필요로 했던 그런 것들이 멋쟁이들에게는 한번도 떠오르지 않은 것 같습니다”라는 의견을 내비쳤습니다.

물론, 이는 혁신 프로세스에 대한 위대한 역설입니다. 혁신가들은 자신들이 가장 친숙한 것을 가지고 사고하는 경향이 있습니다. 그렇다면, 창조적인 프로세스는 무의식적으로 설정한 매개 변수들에 의해서 제한됩니다. 서로 다른 친숙한 점과 관심사항을 가진 동료를 참여시킴으로써 이런 제한을 부술 수 있습니다. 문제, 기회, 또는 단지 현 상태에 머무를지라도 바라보는 사람의 수와 다양성을 늘리면, 제약사항들이 점점 더 사라지면서 진정한 혁신이 생겨납니다.

성공적인 혁신가들은 자신들이 직면한 문제를 바로 가까이에서 해결하는 경향도 있는데, 이런 이유 때문에 조직의 모든 구성원들에게 혁신이라는 임무를 개방하는 것을 가치 있게 생각합니다.

DCRA의 전 마케팅 이사였고 지금은 레드 프로펠러의 선임 마케팅 이사인 데릭 룬드는 “토지 계획과 개발, 설비 에너지 성능, 그리고 부동산 보수와 건물 전용에 대한 설계 자문이라는 본업에서 직원들은 프로젝트에 대한 일상적인 상호작용을 통해 혁신 기회를 정기적으로 알아내고 있다”고 말했다.

룬드는 이렇게 새로운 전사적인 개방형 혁신 프로세스를 도입할 당시에, BCRA가 새로운 제품과 서비스에 대한 2가지 예비 특허를 보유하고 있었으며, 시장 적합성을 분석하기 위해 대기 중이던 특허를 최소한 12건 이상 가지고 있었다고 언급했습니다.

이런 방식의 창조성 전달에서 개개인의 가치는 클라우드소싱이나 개방형 혁신에 의해서 줄어들지 않습니다. 사실은 그 정반대입니다. 개인은 이 프로세스에서 더 큰 목소리를 낼 수 있으며 자신들의 직함만으로는 얻을 수 없는 더 동등한 발판을 가지고 참여할 수 있습니다. 더 나가서, 개인들은 자신의 엄부 성격 이상의 가치를 인정받고 활용합니다.

하워드는 “오늘날 선도적인 조직들은 미국이라는 장벽 외부에서 일어나고 있는 문화적 신호를 반영하고 있으며, 새롭게 목소리를 높이고 힘을 얻은 소비자들이 새롭게 재능을 갖추고 자발적인 직원이기도 하다는 것을 인식해가고 있습니다”라고 설명했습니다.

혁신은 한 사람만의 일은 아니지만, 한 개인의 범위를 넘어서지는 않습니다. 그렇지만, 개인의 노력을 확대하고, 궁극적으로 기업의 경쟁 우위를 고양하는 것은 집단입니다.

혁신에 불을 붙이십시오 : 리더를 위한 교훈
- “자신들의 일은 아니지만” 그렇더라도 회사에 이익이 되는 창조성 발산 수단을 찾도록 직원들을 고무하십시오.
- 아무런 결과가 없더라도 회사에 대한 충성심과 공헌에 대해 진보적인 직원에게 보상을 주십시오. 실험이 늘 성공하는 것은 아니지만, 새로운 것을 시도해보지 않는다면, 혁신할 수 없습니다.
- 팀 다양성이 차이를 만듭니다. 유주얼 서스펙트(Usual Suspect: 유력한 용의자)를 넘어서는 사람들만이 암묵적인 가정의 영향을 받지 않는 새로운 관점을 가져올 수 있습니다. 


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