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"계획을 수립할 때가 됐다"…중장기 IT 전략 수립법

Stephanie Overby | CIO 2017.11.07
사업 전략을 개발, 실행함에 있어 IT 부문이 담당하는 역할이 크게 늘어났다. 과거 IT 전략 계획에 대한 접근 방식은 역동성, 융통성, 일관성이 부족했다. 따라서 점점 빨라지는 사업 및 기술의 변화 속도에 맞춰 변화할 필요성이 대두되고 있다.

그렇다고 해서 CIO들이 IT 전략 계획을 아예 하지 말아야 한다는 말은 아니다. 오히려 사업에 보조를 맞춘 IT 로드맵을 개발하고 실행하는 것이 그 어느 때보다 중요하다.

페이팔(PayPal) CIO 브래드 스트로크는 "기술의 중요성이 모든 사업에서 커지고 있는 점을 감안할 때, IT 조직들은 사업 전략과 긴밀히 연계된 우선 순위와 분명한 방향성을 갖춰야 한다"고 강조했다.

그러나 가트너의 2017년 CIO 설문조사 결과, 자신의 조직이 IT 전략과 계획에 효과적 또는 매우 효과적이라고 응답한 IT 리더는 29%에 불과한 것으로 나타났다. 자신의 조직이 사업 전략과 계획에 효과적 또는 매우 효과적이라고 평가한 비율은 이보다도 낮은 23%에 그쳤다.

포레스터 리서치의 부사장 겸 수석 분석가 나이젤 펜위크는 "IT 리더들의 가장 큰 과제는 CIO들이 사업 전략에 편안함을 느끼며 이를 중심으로 논의를 형성하고 이끌어갈 수 있는가 여부"라고 전제하고, "매출 주도 및 증대를 위해서는 사업 수단에 대한 CIO들의 탄탄한 이해력이 필수적이다"고 덧붙였다.

전문가와 CIO들은 효과적인 IT 전략의 시작은 IT 정보에 기반한 사업 전략이라는 점에 의견을 같이 한다. CIO들은 기업이 무엇을, 왜, 어떻게 해야하는 지에 대한 방향성을 제시하는 문서 등 산출물 생성에 긴밀하게 관여해야 한다. 그제야 비로소 IT 리더들은 사업 전략 지원을 위한 자신의 직무 계획을 세울 수 있다.

펜위크는 "어디에 투자를 해야하는지 이를 위해 회사가 필요한 것(인력, 협력업체, 프로세스, 시스템)이 무엇인지 이해하는 계획이어야 한다"고 설명했다.

잘 되면 IT 전략 계획은 강력한 도구가 될 수 있다. 회사의 핵심 사업 목표와 결과를 실현할 발판을 마련해 주기 때문이다. 계획은 사업 중심적이고 융통성이 있어야 하며 빈번히 재검토되어야 한다. CIO들은 이런 새로운 방식으로 접근할 줄 알아야 한다. 안타깝게도 전략 계획 업무는 발전이 더딘 경향이 있다고 펜위크는 지적했다. 그러나 오늘날의 IT 리더들은 낭비할 시간이 없다.

효과적인 IT 전략 계획을 개발할 수 있도록 돕는 원칙들을 다음과 같이 소개한다.


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사업 전략을 시작점으로 삼아라
핵심은 IT 전략 계획이 사업 전략 계획에 굳건하게 기반해야 한다는 것이다. 예를 들어 디지털 변혁에 투자하는 것이 사업 전략이라면 IT 부서가 해야 할 일은 이런 전략이 기존 아키텍처와 운영 프로세스, 기술, 공급, 관리, 문화 등에 어떤 의미를 갖는지 추론해야 한다.

로라 스미스는 직원 3만 명이 근무하는 의료시스템 유니티포인트 헬스(UnityPoint Health)의 CIO이다. 스미스의 IT 전략 계획은 서비스 양보다는 질을 기준으로 정산이 이뤄지도록 하는 변화에 중점을 두고 있다. 따라서 그녀의 계획에는 정산 극대화를 위한 로드맵이 포함되어 있다. 조직을 좀 더 효과적으로 지원할 수 있도록 IT 부서 문화를 대대적으로 변화시키고 대규모 기술 변화에 고객과 다른 이해관계자를 보다 직접적으로 참여시킨다.

최고의 IT 계획은 이제 필요한 재정 투자를 설명하거나 이행할 기술을 나열하는 것에 그치지 않는다. 오히려 사업 목표를 성취하기 위해 필요한 변화를 평가하는 것이다. 페이팔의 스트로크는 "예산이 여전히 중요하지만 시작점으로 삼아야 하는 것은 사업 전략이다. 사업 및 고객 차원에 대해 훨씬 더 많이 집중해야 한다"라고 거듭 강조했다.

서비스나우(ServiceNow) CTO 크리스 베디는 사업 전략과 기술 전략의 구분이 사라졌다고 지적했다. 펜위크는 한 술 더 떠서 IT 관련 부분을 운영 계획이라고 부르기까지 하면서 사업 전략과 분리된 IT 전략이 있어서는 안 된다고 강조했다.

계획 과정을 계획하라
처음부터 IT 리더들은 계획을 어떻게 개발할지 계획해야 한다. 가트너는 기존 계획이나 예전에 사용되었던 계획을 시작점으로 삼아 전략 계획 개발을 위한 "명확하고 성취 가능한" 프로세스를 만들 것을 권고한다.

신속하게 전략을 짜라
IT 전략 계획은 중요하지만 개발에 시간을 너무 많이 써도 위험할 수 있다. 베디는 "속도가 느리고 완벽한 것보다는 빠르고 대부분 맞는 것을 크게 선호한다"며, "몇 주가 걸려야 한다고 정해진 숫자는 없지만, 심사 숙고를 거치고 사업 결과와 연계되며 점진주의를 피하는 것이 핵심이다"고 전했다.

가트너는 집중력 상실, 범위 끼어들기 또는 통용 및 중요성의 감소를 방지할 수 있도록 신속하고 집중력 있게 전략 계획을 개발하라고 권고했다.

중기적인 시간 범위에 집중하라
장기 로드맵도 여전히 필요한 경우가 있지만 인기가 예전 같지 않다. 기술과 사업의 변화가 신속히 일어나는 시대이기 때문이다. IT 리더들은 장기적인 기술 변화에 적응할 수 있는 유연성 있는 선택을 중시하고 있다. IT 전략 계획은 대체로 향후 12개월 내지 18개월 정도의 중기적인 시간 범위에 집중되는 양상이다. 물론 기간을 늘려 2~3년 내지 5년 이상 단위의 계획을 다룰 수도 있다.

스트로크는 "5년 이상의 기간이면 점진적인 개선보다는 광범위하게 미래에 대해 생각하지 않을 수 없다"라고 말했다. 한편 IT 리더들은 기간과 관계 없이 계획의 전략적인 운영 부분, 중기 전략, 장기 목표 간의 차이점을 명확히 할 필요가 있다.

핵심 요소를 규정하라
효과적인 IT 계획에는 사업 결과 성취에 필요한 인력, 직원 배치, 협력관계, 조직 변화, 관리가 포함될 것이다. 또한, 투자 포트폴리오 로드맵, 기간, 목표, 위험 등 문제에 대한 논의도 포함될 수 있다.

베디는 "포괄적이지 않고 명확한 목표와 기간이 설정되지 않은 전략은 전략이라고 할 수 없다"며, "IT 전략 계획의 한 부분에 문제가 있다고 해서 계획 전체를 연기해서는 안 된다"고 당부했다. 또한 그는 "언제나 재작업을 통해 구체적인 격차는 메울 수 있다"고 말했다.

성공 측정 지표를 도입하라
IT 전략 계획에는 시간에 따른 진행상황을 알려 줄 성공 측정 지표가 포함되어 있어야 한다. 그러나 오늘날의 기술 주도 시장에서 이런 지표는 과거에 IT에서 이정표로 사용했던 입/출력물보다는 실제적인 사업 결과에 좀 더 집중된 것이어야 한다.

스트로크는 "결과를 기준으로 한 명확한 핵심 성과 지표(KPI)를 갖추는 것이 필수적이다. 사업 전략과 긴밀한 통합이 중요하다"고 말했다.

KPI의 측정과 보고는 최소한 월간 단위로 이뤄져야 한다. 단, 더 자주 추적해야 하는 것도 있다. 베디는 "정의되어 있고 측정 가능한 목표가 없고 목표 측정이 이뤄지지 않는다면, 전략은 한 번 보고 치워버리는 예쁜 차트 모음으로 금방 전락해버릴 수 있다. 꾸준한 측정은 계획 및 필요 시 경로 수정에 중요하다"고 말했다.

강령을 기업 비전을 연계하라
많은 IT 리더는 IT 의사결정을 이끌 지침 등 다른 설명을 포함시킬 것이다. 그러한 지침은 전반적인 기업 비전과 연계되어야 한다고 펜위크는 강조했다. 스트로크는 이런 지침을 전략 기둥이자 토대라고 부른다. 그러나 CIO는 지겹거나 진부한 설명을 피해야 한다고 지적했다.

베디는 "부서의 목표 현황이 너무 포괄적이어서 쓸모없는 경우가 잦다"라며, "강령을 작성하려면 실천 의지를 불어넣거나 필요한 부분을 명확히 해 줄 수 있도록 노력하라"라고 말했다.

계획 빈도는 기업의 리듬에 맞춰라
대부분의 IT 조직은 전체적인 IT 전략 계획을 최소한 1년에 한번은 만든다. 그러나 빠르게 변화하는 사업 환경 때문에 접근 방식을 더 자주 업데이트할 수 밖에 없는 경우가 대부분이다.

경험적으로 가장 좋은 규칙은 IT 계획 빈도를 회사의 리듬에 맞게 조절하는 것이다. 대부분의 회사에서는 (최소한) 분기별 업데이트가 가장 합리적이다. 예를 들면 소비자 중심 기업의 IT 리더들은 더 잦은 변화를 원할 것이다.

페뉘크는 "수립한 가정이 계속 유효한지 여부를 재평가해야 한다. 그러나 역사적으로 이렇게 한 회사가 많지 않다"라고 말했다.

결론은, 노력해서 심사 숙고한 IT 전략 계획을 만들면 이득이 많다는 것이다. 계획이 크게 변화하는 일이 발생할지라도 그렇다. 베디는 "실제 전략 자체보다 전략 개발 과정이 더 가치있는 경우도 있다"며, "IT와 비 IT 리더십 팀은 디지털화의 장기적 영향을 심사 숙고하고 까다로운 질문에 대답하지 않을 수 없기 때문이다"고 말했다. ciokr@idg.co.kr  

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