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IT 프로젝트 자금을 받기 위한 4가지 열쇠

Bart Perkins | Computerworld 2016.08.19
많은 IT 리더가 새로운 서비스를 위한 예산이 충분하지 않아 사용자를 만족시킬 수 없다고 끊임없이 불평한다. 반면 만족하지 못하는 많은 사용자는 새로운 서비스가 제공될 때까지 IT에 더 많은 예산이 들어가서는 안 된다고 불평한다. 악순환의 시작이다.

그러나, 특히 대기업이라면 돈은 항상 있다. 최근 비공개 기업 CEO를 대상으로 한 포춘(Fortune)지 설문에 따르면, 응답자의 92%는 투자에 필요한 모든 현금을 보유하고 있다고 답했다. 심지어 파산한다 해도 현금이 나올 길은 열려 있다. 자신이 담당하는 회사를 위해 중요하다고 판단하는 경비의 지출은 판사도 승인해주기 때문이다.

예산을 늘리는 가장 좋은 시기는 연간 예산 수립 과정이지만 적절한 투자를 위한 돈은 일년 내내 언제든 준비되어 있다. 열쇠는 필요성을 입증하는 것이다. 이를 위해서는 다음의 네 가지를 확보해야 한다.

- 설득력 있는 기업 사례
가장 좋은 기업 사례는 명백한 문제 또는 기회에 관한 것이다. 데이터 침해, 중요한 고객의 강한 불만을 비롯해 기타 눈에 잘 띄는 사건은 IT만 이해할 수 있는 문제를 경영진이 폭넓게 인지하는 문제로 바꿔놓을 수 있다.

덕분에 문제에 대한 설명 과정이 간소화된다. 그러나 뚜렷한 과제가 없는 경우에도 큰 비용 절감 가능성 또는 새로운 수익의 가능성은 조직에서 남는 자금을 투자하기에 충분한 이유가 될 수 있다.

논점을 전달하는 과정에서 기업 사례의 전제는 보수적이어야 하며, 혜택에 대한 예측은 구체적이어야 한다. 내부적인 투자 회수 계산을 더 쉽게 하기 위해서는 1회성 비용과 혜택을 연간 비용/혜택과 구분해야 한다.

이를 통해 검토자는 이 안의 ROI를 다른 투자 요청이 제안하는 이득과 비교할 수 있다. 만일의 경우에 대한 계산을 집어넣는 것도 좋은 생각이다. CFO, 내부 감사 담당자 및 기타 자금 투자 요청을 승인하는 직책에 있는 사람들은 항상 예측보다 비용이 더 많이 들거나 혜택이 더 적은 경우를 걱정하기 때문이다.

기업 사례는 명확하고 이해하기 쉬워야 한다. 문법에 맞지 않는 문장이 포함된 문서, 명확성이 부족한 문서는 경솔하게 작성된 문서, 즉 작성자가 중요하게 생각하지 않은 문서로 간주되며 따라서 무시될 가능성도 그만큼 높다.

- 적극적인 임원급 후원자 확보
제안된 새로운 시스템의 임원급 후원자는 이 제안이 자신의 부서 또는 사업부 운영을 개선해줄 것으로 기대한다. 비즈니스 문제, 솔루션의 비즈니스 경계, 예상되는 혜택을 정하는 것은 전적으로 이 후원자에게 달렸다.

최상의 후원자는 자신의 프로그램을 지지하도록 다른 임원들을 설득할 수 있는 정치적 수완이 좋은 임원이다. 이들은 탁월풍을 감지하고 조직의 우선 순위를 중심으로 연합체를 구성한 다음 제안된 프로그램이 이런 우선 순위를 어떻게 뒷받침하는 지를 입증한다.

효과적인 임원급 후원자는 이 프로그램이 왜 중요한 지에 대해 공개적으로 토론함으로써 자신의 확신을 보여준다. 가장 헌신적인 후원자는 프로젝트에 확신해서 그 해 실적 계획의 예상된 보상 및 보너스 기준을 실현할 것이라고 공언하는 후원자다.

제안에 따라서는 기업의 모든 부분에 영향을 미치기도 한다. 이 경우 CFO, COO 또는 CEO가 최선의 후원자나 신규 자금원이 될 가능성이 높다. 그러나 기회가 하나의 사업부에만 해당되는 경우 그 사업부의 책임자가 더 좋은 자금원이 된다.

대규모 조직의 사업부 책임자는 일반적으로 매출과 수익 목표가 충족되는 한 예산에 있어 상당한 재량권을 갖고 있기 때문이다. 프로젝트가 사업부의 목표 달성에 중요하다고 생각하는 사업부 책임자는 대부분 필요한 자금을 어렵지 않게 확보할 수 있다.

많은 경우, 사업부의 자금을 받는 것이 가장 좋다. 사업부 자금을 프로젝트로 재할당함으로써 사업부 책임자는 자신의 확신을 공개적으로, 명백하게 드러내게 된다. 이는 프로젝트의 중요성에 대한 회의론자들을 설득하는 효과를 내는 동시에, 사업부 후원자가 프로젝트 기간 중 처리해야 하는 여러 가지 타협에 적극적으로 참여할 수밖에 없도록 하는 기능도 한다.

- 신뢰할 수 있는 IT 리더십
신규 프로젝트에 대한 자금 확보의 성공 여부를 크게 좌우하는 요소는 CIO, 그리고 비즈니스 측면에서 가치 있는 프로젝트를 성공적으로 제공해 온 IT 조직의 이력이다.

성공적인 프로젝트 이력이 부족한 조직- 더 나쁜 경우는 프로젝트 실패 사례가 많은 조직-은 일반적으로 연간 계획 단계부터 리소스를 거의 받지 못한다. 연간 계획 프로세스에서 처리된 것 이외의 추가 리소스에 대한 요청은 확고한 신뢰감이 없는 경우 거의 항상 거절된다.

좋은 평판이 부족한 IT 리더십은 스스로를 냉정하게 살펴보고 개선 계획을 수립해야 한다. 기업에 가치를 제공해 온 이력이 없는 IT 조직은 추가 자금을 받을 가능성도 없다. 그러니 일단 IT의 실적을 개선할 계획을 수립하는 것이 급선무다.

- 조직 차원의 낙관론
정규 예산 편성 과정에서 처리되지 않은 별도의 리소스를 요청하는 시기로는 경영진의 분위기가 긍정적일 때가 가장 좋다. 분기별 실적이 좋을 때, 중대한 신규 고객을 확보했을 때, 제품 출시가 성공적으로 이루어졌을 때는 부가적인 프로젝트에 대한 자금 투자에 필요한 낙관주의가 우세한 시점이다.

반대로 제품 리콜, 정부 조사, 신임 CEO, 적대적 인수합병 또는 기타 중대한 사업 차질로 인해 경영진이 정신이 없는 시점은 부가적인 예산을 요청하기에 적합하지 않다.

회사가 혼란스러운 시기에 아무 관련성도 없는 프로젝트를 제안할 경우 요청한 사람만 어리석고 비즈니스 감각이 없는 사람으로 찍힐 뿐이다. 요청 시점이 외부 사건이 알려지기 전에 이루어졌더라도 일반적으로 의사 결정 프로세스는 뒤로 미루는 것이 최선이다.

그러나 인수 합병, 사업 분할, 구조조정은 부가적인 IT 자금을 획득하기 위한 기회가 될 수도 있다. 특정 프로젝트가 회사 구조의 변화를 지원하거나 새로운 사업체의 성공에 중요한 것으로 보이게 되면 프로젝트는 새로운 우선 순위에서 진지하게 고려될 가능성이 높다.

IT 리더십은 결핍에서 풍족으로 관점을 바꿔야 한다. 대부분의 IT 리더는 중요한 작업을 위한 돈이 부족하게 되는 경우를 걱정한다. 제한에 집중하는 대신 가능성에 집중하라. 현재 시장의 투자 수익이 비교적 낮은 상황에서 많은 기업은 외부에 투자하는 대신 잉여 이익금을 쌓아두는 편을 택했다.

이는 전 연방준비은행 의장인 벤 버냉키가 "세계적인 과잉 저축(global savings glut)"이라고 칭한 현상으로 이어졌다. 내부 자본비보다 큰 수익률을 보여주는 포괄적인 기업 사례를 만들 수 있다면 많은 경영진은 예산에 포함되지 않은 프로젝트라 해도 제안된 프로젝트에 기꺼이 투자할 것이다.

임원급 후원자와 협력해서 새로운 프로젝트 기회가 회사의 목표를 뒷받침하고 현재와 미래의 회사 재정에 기여한다는 것을 입증하라. 그러면 땅을 파서라도 돈을 찾아 줄 것이다. editor@itworld.co.kr

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