2019.12.03

유능한 인재가 오래 머물지 못하는 조직의 9가지 공통점

Sharon Florentine | CIO
유능한 직원이 회사를 그만두면 생산성과 사기가 하락하고, 그 동료의 업무 부담이 가중된다. 직원 채용과 트레이닝 비용, 신입 직원 합류로 새로운 인적 자원으로의 변화는 어렵고 비싼 대가를 치러야 한다.

가장 좋은 해결책은 직원 만족도를 높여 회사를 그만두지 않도록 만드는 것이다. 그러나 직원 유지율을 높이는 계획을 이행하기 앞서 값진 직원이 회사를 떠나는 이유를 파악해야 한다. 직원이 새 직장을 찾아 옮기는 가장 큰 이유 9가지를 정리했다.
 

몰입할 수 없는 조직

2018년 8월 갤럽이 발표한 보고서에 따르면, 직원의 참여도(Engagement)가 계속 상승하는 추세다. 몰입한 직원과 능동적으로 몰입하지 못하는 직원의 비율이 2.6대 1로 역대 최고를 기록했다.

그러나 직원의 53%는 여전히 몰입에 어려움을 겪고 있다. 갤럽은 “전반적으로 회사에 만족하지만, 감정적으로나 인지적으로 업무와 직장에 연결되지 못하거나 몰입되지 못할 수 있다. 회사에 출근해 요구되는 최소한의 일을 한다. 그러나 조건이 조금만 더 좋아도 금세 회사를 떠날 수 있는 사람들이다”라고 설명했다.

직원이 회사에 몰입하지 못한 상태를 어떻게 파악할 수 있을까? 글로반트(Globant)의 ‘조직의 미래(Future of Organization)’에 대한 업무를 책임지고 있는 산자 리시나 박사에 따르면, 작은 신호나 징후를 주시해야 한다. 이러한 신호는 직원의 재직 기관과 관련이 없을 수도 있다. 

보통 이직을 안정적이면서 예측 가능한 매트릭스로 생각하는 통념이 있다. 많은 기업이 직원 재직에 ‘유예 기간’이 있다고 믿는다. 그러나 기술과 투명성이 높아지면서 직원이 더 쉽게 회사와 문화, 기회에 대해 조사를 할 수 있고, 훨씬 더 쉽게 입사나 이직 지원을 할 수 있기 때문에 이런 유예 기간이 줄어들고 있다는 것이다.

리시나 박사는 “직원의 재직 기간에 대해 많은 이야기를 듣는다. ‘X개월까지는 이직을 하지 않는다. 평균 재직 기간은 2년이기 때문에 그 시점까지 몰입 못하는 문제를 걱정할 필요가 없다’는 식의 이야기가 돌지만, 이직에 수반되는 불편함과 어려움이 감소하면서 재직 기간도 줄어들고 있다”고 지적했다.

직원이 몰입하지 못하는 문제를 평가할 때는 관리진의 참여 및 몰입, 공감이 요구된다. 그런데 이 문제를 포착하기는 쉽지 않다. 직원의 참여 활동이 줄어들고 있는가? 병가가 평상시보다 늘었는가? 해고당하지 않을 정도의 최소한의 성과만 올리고 있는가?

리시나는 “동료와 비교하지 말고 개인을 대상으로 요인들을 평가해야 한다. 또 생산성이나 업무 품질을 토대로 몰입도를 판단해야 한다. 외향적이던 사람이 갑자기 내향적으로 변할 때, 업무 시간 외 팀 빌딩이나 활동에 참여하던 사람이 더 이상 그러지 않을 때는 쉽게 신호를 파악할 수 있다. 그러나 내향적인 직원의 경우, 개인적 관계를 구축하지 않으면 이를 파악하기 어렵다”고 말했다.
 

경영진도 공부해야

JP모건 체이스의 두아르테 더크리 리크루팅 VP는 “대부분은 업무가 아닌 관리자 때문에 회사를 그만둔다. 유지율을 높이는 첫 번째 단계는 조직의 관리 철학이 문제의 일부일 수도 있다는 점을 이해하는 것이다. 최고 인재를 잃은 경우, 가장 먼저 관리진의 문제를 조사해야 한다”라고 말했다. 그는 “전체 팀 관리는 어려운 과업이다. 구성원 개인을 관리해야 하고, 구성원 개인이 역량을 최대화해 업무를 볼 수 있도록 만들기 위해 직장 내, 외부에서 필요한 것들이 무엇인지 파악하는 데 시간을 투자해야 한다”라고 덧붙였다.

직원이 몰입감을 갖고 있는가? 직원이 자신의 제안이나 우려, 도전과제가 회사에서 인정을 받고, 가능한 경우 실제 반영되고 있다고 생각하는가? 회사가 자신의 가치를 인정하고 있다고 생각하는가?

더커리에 따르면, 사소해 보일지 모르지만 직원들이 걱정하는 문제에 귀를 기울여 이 문제를 해결하려 시도하면, 또는 최소한 지금 당장 그 문제를 다룰 수 없는 이유를 설명하기만 해도 최고 인재 유지에 큰 도움을 받을 수 있다.

발로 글로벌(Valor Global)의 사업 관계(Corporate Relations) EVP인 데이빗 스티븐스는 “사람을 다루는 역량이 부족한 관리자 한 명이 단기간에 조직 문화와 효과성을 해칠 수도 있다. 관리자는 사람을 우선시해야 하며, 팀의 인재들과 열정을 활용할 수 있어야 한다”라고 강조했다.
 

준비되지 않은 관리자

기술적으로 유능한 사람이 관리자가 되면 조직 관리를 대비하지 못한 전문가가 되는 경우가 종종 있다.

유능한 소프트웨어 개발자나 코딩 스킬과 관리진에 요구되는 스킬은 다르다. 따라서 관리자가 부서를 통솔하고 관리할 때 도움이 되는 가이드라인과 그에 필요한 트레이닝을 회사가 제공해야 한다.

페이퍼클립 씽킹(Paperclip Thinking)의 코치인 트래비스 펄로우는 “기업이 저지르는 큰 실수 중 하나는 자기 업무에 유능한 직원이 사람 관리와 통솔에도 유능할 것이라고 가정해버리는 것이다. 일상 과업은 직원의 역량과 일치해야 한다. 그렇지 않으면 인재를 놓칠 수 있다. 기업은 관리자가 될 수 있도록 적절한 훈련을 제공해야 한다. 관리자를 위한 개발, 코칭, 멘토링에 투자해야 한다. 관리자로 승진한 후, 모든 일을 혼자 알아서 하도록 남겨지는 경우가 너무 많다”고 지적했다.
 

성장할 공간이 없는 곳

최고 성과자가 회사를 떠나는 가장 큰 이유는 커리어가 계획한대로 발전하기 힘들다고 생각하기 때문이다.

푸트 파트너스(Foote Partners)의 최고 조사 및 연구 책임자인 데이빗 푸트는 “자신의 업무에 대한 만족도, 사람에 대한 만족도, 보상에 대한 만족도는 상관없다. 개인적 성취감을 느껴야 한다. 그렇지 않을 경우 다른 일자리를 찾거나, 헤드헌터의 유혹에 넘어간다”라고 말했다.

유능한 인재가 모두 관리자가 되기 원하는 것은 아니다. 따라서 관리자로의 승진 외에 다른 커리어 경로를 개발해야 한다. 그렇지 않으면 이런 커리어 경로를 제공하는 회사를 찾아 떠날 수 있다.

더커리에 따르면, 교육의 기회와 커리어 발전 기회를 제공해야 한다. 설사 성장해 회사를 떠날지 몰라도 이렇게 해야 한다. 나중에 회사로 다시 돌아올 수도 있고, 유능한 인재를 소개하는 역할을 할 수 있기 때문이다.

더커리는 “조직은 직원에게 성장의 기회, 지식을 확대할 기회를 제공하고, 이를 인식시켜야 한다. (정말 직원의 의견에 귀를 기울일 때)중요한 것은 직원에게 역할 변화와 확대, 더 많은 책임, 지금과 다른 책임, 새로운 프로젝트나 실험에 필요한 자원이 제공되고 있는지 파악하는 것이다”라고 말했다.

더커리는 이런 교육 기회가 반드시 업무와 직접 관련될 필요는 없다고 덧붙였다. 더커리가 과거 재직했던 회사인 몬도(Mondo)는 3년 이상 재직한 직원들에게 2주 동안의 ‘안식일’ 프로그램을 제공했다.

더커리는 안식일 프로그램을 가리켜 “큰 동기부여 요소였다. 여행에 관심이 많다면, 이 시간을 이용해 이국적인 장소를 방문하고, 새로운 언어와 문화를 학습할 수 있다. 그런 후 돌아와서 자신의 경험과 교훈을 다른 사람에게 알려줄 수 있다”고 강조했했다.
 

첨단 기술에 뒤처지면 'OUT'

기술 및 금융분야의 채용, 헤드헌팅, 컨설팅 회사인 인스턴트 얼라이언스(Instant Alliance)의 창업자 겸 CEO 로나 보레에 따르면, 최신 기술에 투자할 경우 유능한 직원들이 회사가 나아가는 방향에 확신을 갖고 업무와 회사에 몰입할 수 있다.

보레는 “업계 최고 수준의 보수는 제공할 여력이 없지만, 항상 기술 플랫폼을 업데이트하고 항상 최신 기술을 유지하는 고객사가 2곳 있다”고 말했다.

예산 때문에 새로운 기술 도입이나 업그레이드가 불가능한 경우, 직원에게 첨단 시스템에 대한 외부 트레이닝을 제공하는 방법도 있다. 이렇게 해서 회사가 직원 교육과 직원의 스킬 세트를 중시하고 있다는 점을 강조하는 효과를 얻는다.

보레는 “직원에게 기술에 대한 유연성과 자유를 줘야 한다. 또 새로운 기술에 노출되는 기회를 제공해야 한다”라고 설명했다.
 

"잘하고 있나?" 정기적으로 체크하지 않는 조직

관리자가 정기적으로 건설적인 피드백을 제공하지 않는 조직, 매년 한 차례 이상 커리어 목표에 대해 이야기를 하지 않는 조직은 인재를 잃을 위험이 있다. 최소 매년 한 차례 성과 평가를 실시해야 한다. 또 전문가들은 밀레니얼 세대를 대상으로 할 때는 이보다 더 자주 성과를 평가하는 것이 좋다고 강조한다.

펄로우는 “업무와 성과에 대해 더 자주 이야기할수록, 문제를 포착해 바로잡고 행동양태나 성과를 개선하기 더 쉬워진다. 6개월마다 직원들과 커리어 기회에 대해 체계적으로 이야기를 나누면 직원의 성장과 몰입도, 직원 유지에 큰 도움을 받을 수 있다”라고 강조했다.

정기적인 피드백은 직원의 만족도와 몰입도가 하락하는 신호를 더 많이 효과적으로 파악하도록 도와준다. 스티븐스는 “매년 몇 차례 이렇게 하면 직원에게 회사가 자신의 성공을 중시한다는 뜻을 전할 수 있다. 또 회사와 업무에 만족하지 못하고 있음을 조기에 파악해서 변화를 시도할 기회를 얻을 수 있다”고 말했다.
 

지나치게 경직된 정책

기술 분야에는 어느 정도 탄력 근무제가 확산되었다. 유능한 인재가 탄력 근무제를 요구하는 경우도 늘어났지만 아직 보편화된 상태는 아니다.

펄로우는 “현재 탄력 근무 방식이 확산된 상태이며, 직원의 기대도 높아가고 있다. 탄력 근무제는 인재 유지에 큰 도움이 될 수 있는 좋은 방법”이라고 말했다.

다이스닷컴(Dice.com) 조사에 따르면, 기술 분야 종사자가 가장 크게 원하는 혜택은 원격 근무이다. 다이스닷컴의 또 다른 조사에 따르면, 전체 업무 시간 중 절반 정도가 원격 근무의 경우 보수가 줄어드는 것도 감수할 수 있다고 대답한 비율이 63%에 달한다.

다이스닷컴의 조지 맥퍼런 EVP는 “인재들이 유연한 근무 형태를 요구하고 있다. 유능한 기술 인재를 유지할 경쟁력 높은 보수를 제시할 수 없어도, 매주 며칠 정도의 원격 근무를 제공하는 방법으로 이런 인재를 유치할 수 있다”라고 말했다.
 

명확하지 않은 사명

직원이 조직이나 부서의 목표, 조직 전략에서 자신의 역할을 이해하지 못할 경우, 이들은 조직과 업무에 몰입하지 못할 것이다. 보레는 기업이 추구하는 가치, 사명, (기업과 부서, 팀, 개인의)목표를 명확히 해야 한다고 강조했다. 그래야 직원이 에너지를 투입할 방향을 알고 자신이 조직에 어떤 기여를 하는지 이해할 수 있다.

보레는 “대부분 직원은 기업 문화가 명확한 조직, 사명이 명확한 조직, CEO부터 평직원까지 추구하는 가치를 수용하는 조직에서 일하고 싶어한다”고 강조했다.

직원이 자신의 가치가 인정받고 있다는 생각을 갖게 만드는 것은 어렵지 않다. 그러나 직원에 귀를 기울이고, 피드백을 수집해 기업 정책과 사명에 반영하는 작업에는 더 많은 시간을 투자해야 할 수도 있다.

스티븐스는 “기술 전략, 기술 전략과 조직 목표의 관계를 두고 지속적인 커뮤니케이션해야 직원이 몰입할 수 있다. 전사적으로 지속적으로 일관되게 커뮤니케이션하는 것이 중요하다. 직원이 기업 전략의 후원자, 책임자가 될 수 있기 때문”이라고 설명했다.
 

일과 삶의 균형을 깨뜨리는 조직

직원의 ‘일과 삶의 균형’ 문제를 각별히 신경 써야 한다. 더커리에 따르면, 이는 최고 인재 유지에 큰 도움을 준다. 이는 사소하지만 효과가 클 때가 많은 방법이다.

더커리는 “방법은 간단하다. 휴게실에 과일 바구니를 비치하는 방법을 쓸 수도 있다. 직장에서 일을 하는 동안 드라이클리닝 서비스를 제공하는 방법도 있다, 이렇게 일과 삶의 균형을 챙겨주는 작은 배려를 통해 직원은 톱니 바퀴의 톱니가 아닌, 기업과 가족에 아주 소중한 자산이라고 생각하게 된다”고 말했다.

지속적으로 직원의 우려사항에 귀를 기울이고 피드백을 수집해 직장과 가정의 일상에 반영하면 최고 인재 유지 및 양성에 큰 도움을 받을 수 있다.

더커리는 “조직마다 훌륭한 인재가 부족한 실정이다. 따라서 최고 인재를 유치할 수 있는 역량을 키워야 한다. 대기업이 아니어도 상관없다. 엄청난 보수와 특전에 많은 돈을 쓰지 않아도 된다. 직원에게 성장할 기회를 제공하고, 요구 사항에 맞춰 변화의 기회를 제공하면 된다”고 말했다. editor@itworld.co.kr  


2019.12.03

유능한 인재가 오래 머물지 못하는 조직의 9가지 공통점

Sharon Florentine | CIO
유능한 직원이 회사를 그만두면 생산성과 사기가 하락하고, 그 동료의 업무 부담이 가중된다. 직원 채용과 트레이닝 비용, 신입 직원 합류로 새로운 인적 자원으로의 변화는 어렵고 비싼 대가를 치러야 한다.

가장 좋은 해결책은 직원 만족도를 높여 회사를 그만두지 않도록 만드는 것이다. 그러나 직원 유지율을 높이는 계획을 이행하기 앞서 값진 직원이 회사를 떠나는 이유를 파악해야 한다. 직원이 새 직장을 찾아 옮기는 가장 큰 이유 9가지를 정리했다.
 

몰입할 수 없는 조직

2018년 8월 갤럽이 발표한 보고서에 따르면, 직원의 참여도(Engagement)가 계속 상승하는 추세다. 몰입한 직원과 능동적으로 몰입하지 못하는 직원의 비율이 2.6대 1로 역대 최고를 기록했다.

그러나 직원의 53%는 여전히 몰입에 어려움을 겪고 있다. 갤럽은 “전반적으로 회사에 만족하지만, 감정적으로나 인지적으로 업무와 직장에 연결되지 못하거나 몰입되지 못할 수 있다. 회사에 출근해 요구되는 최소한의 일을 한다. 그러나 조건이 조금만 더 좋아도 금세 회사를 떠날 수 있는 사람들이다”라고 설명했다.

직원이 회사에 몰입하지 못한 상태를 어떻게 파악할 수 있을까? 글로반트(Globant)의 ‘조직의 미래(Future of Organization)’에 대한 업무를 책임지고 있는 산자 리시나 박사에 따르면, 작은 신호나 징후를 주시해야 한다. 이러한 신호는 직원의 재직 기관과 관련이 없을 수도 있다. 

보통 이직을 안정적이면서 예측 가능한 매트릭스로 생각하는 통념이 있다. 많은 기업이 직원 재직에 ‘유예 기간’이 있다고 믿는다. 그러나 기술과 투명성이 높아지면서 직원이 더 쉽게 회사와 문화, 기회에 대해 조사를 할 수 있고, 훨씬 더 쉽게 입사나 이직 지원을 할 수 있기 때문에 이런 유예 기간이 줄어들고 있다는 것이다.

리시나 박사는 “직원의 재직 기간에 대해 많은 이야기를 듣는다. ‘X개월까지는 이직을 하지 않는다. 평균 재직 기간은 2년이기 때문에 그 시점까지 몰입 못하는 문제를 걱정할 필요가 없다’는 식의 이야기가 돌지만, 이직에 수반되는 불편함과 어려움이 감소하면서 재직 기간도 줄어들고 있다”고 지적했다.

직원이 몰입하지 못하는 문제를 평가할 때는 관리진의 참여 및 몰입, 공감이 요구된다. 그런데 이 문제를 포착하기는 쉽지 않다. 직원의 참여 활동이 줄어들고 있는가? 병가가 평상시보다 늘었는가? 해고당하지 않을 정도의 최소한의 성과만 올리고 있는가?

리시나는 “동료와 비교하지 말고 개인을 대상으로 요인들을 평가해야 한다. 또 생산성이나 업무 품질을 토대로 몰입도를 판단해야 한다. 외향적이던 사람이 갑자기 내향적으로 변할 때, 업무 시간 외 팀 빌딩이나 활동에 참여하던 사람이 더 이상 그러지 않을 때는 쉽게 신호를 파악할 수 있다. 그러나 내향적인 직원의 경우, 개인적 관계를 구축하지 않으면 이를 파악하기 어렵다”고 말했다.
 

경영진도 공부해야

JP모건 체이스의 두아르테 더크리 리크루팅 VP는 “대부분은 업무가 아닌 관리자 때문에 회사를 그만둔다. 유지율을 높이는 첫 번째 단계는 조직의 관리 철학이 문제의 일부일 수도 있다는 점을 이해하는 것이다. 최고 인재를 잃은 경우, 가장 먼저 관리진의 문제를 조사해야 한다”라고 말했다. 그는 “전체 팀 관리는 어려운 과업이다. 구성원 개인을 관리해야 하고, 구성원 개인이 역량을 최대화해 업무를 볼 수 있도록 만들기 위해 직장 내, 외부에서 필요한 것들이 무엇인지 파악하는 데 시간을 투자해야 한다”라고 덧붙였다.

직원이 몰입감을 갖고 있는가? 직원이 자신의 제안이나 우려, 도전과제가 회사에서 인정을 받고, 가능한 경우 실제 반영되고 있다고 생각하는가? 회사가 자신의 가치를 인정하고 있다고 생각하는가?

더커리에 따르면, 사소해 보일지 모르지만 직원들이 걱정하는 문제에 귀를 기울여 이 문제를 해결하려 시도하면, 또는 최소한 지금 당장 그 문제를 다룰 수 없는 이유를 설명하기만 해도 최고 인재 유지에 큰 도움을 받을 수 있다.

발로 글로벌(Valor Global)의 사업 관계(Corporate Relations) EVP인 데이빗 스티븐스는 “사람을 다루는 역량이 부족한 관리자 한 명이 단기간에 조직 문화와 효과성을 해칠 수도 있다. 관리자는 사람을 우선시해야 하며, 팀의 인재들과 열정을 활용할 수 있어야 한다”라고 강조했다.
 

준비되지 않은 관리자

기술적으로 유능한 사람이 관리자가 되면 조직 관리를 대비하지 못한 전문가가 되는 경우가 종종 있다.

유능한 소프트웨어 개발자나 코딩 스킬과 관리진에 요구되는 스킬은 다르다. 따라서 관리자가 부서를 통솔하고 관리할 때 도움이 되는 가이드라인과 그에 필요한 트레이닝을 회사가 제공해야 한다.

페이퍼클립 씽킹(Paperclip Thinking)의 코치인 트래비스 펄로우는 “기업이 저지르는 큰 실수 중 하나는 자기 업무에 유능한 직원이 사람 관리와 통솔에도 유능할 것이라고 가정해버리는 것이다. 일상 과업은 직원의 역량과 일치해야 한다. 그렇지 않으면 인재를 놓칠 수 있다. 기업은 관리자가 될 수 있도록 적절한 훈련을 제공해야 한다. 관리자를 위한 개발, 코칭, 멘토링에 투자해야 한다. 관리자로 승진한 후, 모든 일을 혼자 알아서 하도록 남겨지는 경우가 너무 많다”고 지적했다.
 

성장할 공간이 없는 곳

최고 성과자가 회사를 떠나는 가장 큰 이유는 커리어가 계획한대로 발전하기 힘들다고 생각하기 때문이다.

푸트 파트너스(Foote Partners)의 최고 조사 및 연구 책임자인 데이빗 푸트는 “자신의 업무에 대한 만족도, 사람에 대한 만족도, 보상에 대한 만족도는 상관없다. 개인적 성취감을 느껴야 한다. 그렇지 않을 경우 다른 일자리를 찾거나, 헤드헌터의 유혹에 넘어간다”라고 말했다.

유능한 인재가 모두 관리자가 되기 원하는 것은 아니다. 따라서 관리자로의 승진 외에 다른 커리어 경로를 개발해야 한다. 그렇지 않으면 이런 커리어 경로를 제공하는 회사를 찾아 떠날 수 있다.

더커리에 따르면, 교육의 기회와 커리어 발전 기회를 제공해야 한다. 설사 성장해 회사를 떠날지 몰라도 이렇게 해야 한다. 나중에 회사로 다시 돌아올 수도 있고, 유능한 인재를 소개하는 역할을 할 수 있기 때문이다.

더커리는 “조직은 직원에게 성장의 기회, 지식을 확대할 기회를 제공하고, 이를 인식시켜야 한다. (정말 직원의 의견에 귀를 기울일 때)중요한 것은 직원에게 역할 변화와 확대, 더 많은 책임, 지금과 다른 책임, 새로운 프로젝트나 실험에 필요한 자원이 제공되고 있는지 파악하는 것이다”라고 말했다.

더커리는 이런 교육 기회가 반드시 업무와 직접 관련될 필요는 없다고 덧붙였다. 더커리가 과거 재직했던 회사인 몬도(Mondo)는 3년 이상 재직한 직원들에게 2주 동안의 ‘안식일’ 프로그램을 제공했다.

더커리는 안식일 프로그램을 가리켜 “큰 동기부여 요소였다. 여행에 관심이 많다면, 이 시간을 이용해 이국적인 장소를 방문하고, 새로운 언어와 문화를 학습할 수 있다. 그런 후 돌아와서 자신의 경험과 교훈을 다른 사람에게 알려줄 수 있다”고 강조했했다.
 

첨단 기술에 뒤처지면 'OUT'

기술 및 금융분야의 채용, 헤드헌팅, 컨설팅 회사인 인스턴트 얼라이언스(Instant Alliance)의 창업자 겸 CEO 로나 보레에 따르면, 최신 기술에 투자할 경우 유능한 직원들이 회사가 나아가는 방향에 확신을 갖고 업무와 회사에 몰입할 수 있다.

보레는 “업계 최고 수준의 보수는 제공할 여력이 없지만, 항상 기술 플랫폼을 업데이트하고 항상 최신 기술을 유지하는 고객사가 2곳 있다”고 말했다.

예산 때문에 새로운 기술 도입이나 업그레이드가 불가능한 경우, 직원에게 첨단 시스템에 대한 외부 트레이닝을 제공하는 방법도 있다. 이렇게 해서 회사가 직원 교육과 직원의 스킬 세트를 중시하고 있다는 점을 강조하는 효과를 얻는다.

보레는 “직원에게 기술에 대한 유연성과 자유를 줘야 한다. 또 새로운 기술에 노출되는 기회를 제공해야 한다”라고 설명했다.
 

"잘하고 있나?" 정기적으로 체크하지 않는 조직

관리자가 정기적으로 건설적인 피드백을 제공하지 않는 조직, 매년 한 차례 이상 커리어 목표에 대해 이야기를 하지 않는 조직은 인재를 잃을 위험이 있다. 최소 매년 한 차례 성과 평가를 실시해야 한다. 또 전문가들은 밀레니얼 세대를 대상으로 할 때는 이보다 더 자주 성과를 평가하는 것이 좋다고 강조한다.

펄로우는 “업무와 성과에 대해 더 자주 이야기할수록, 문제를 포착해 바로잡고 행동양태나 성과를 개선하기 더 쉬워진다. 6개월마다 직원들과 커리어 기회에 대해 체계적으로 이야기를 나누면 직원의 성장과 몰입도, 직원 유지에 큰 도움을 받을 수 있다”라고 강조했다.

정기적인 피드백은 직원의 만족도와 몰입도가 하락하는 신호를 더 많이 효과적으로 파악하도록 도와준다. 스티븐스는 “매년 몇 차례 이렇게 하면 직원에게 회사가 자신의 성공을 중시한다는 뜻을 전할 수 있다. 또 회사와 업무에 만족하지 못하고 있음을 조기에 파악해서 변화를 시도할 기회를 얻을 수 있다”고 말했다.
 

지나치게 경직된 정책

기술 분야에는 어느 정도 탄력 근무제가 확산되었다. 유능한 인재가 탄력 근무제를 요구하는 경우도 늘어났지만 아직 보편화된 상태는 아니다.

펄로우는 “현재 탄력 근무 방식이 확산된 상태이며, 직원의 기대도 높아가고 있다. 탄력 근무제는 인재 유지에 큰 도움이 될 수 있는 좋은 방법”이라고 말했다.

다이스닷컴(Dice.com) 조사에 따르면, 기술 분야 종사자가 가장 크게 원하는 혜택은 원격 근무이다. 다이스닷컴의 또 다른 조사에 따르면, 전체 업무 시간 중 절반 정도가 원격 근무의 경우 보수가 줄어드는 것도 감수할 수 있다고 대답한 비율이 63%에 달한다.

다이스닷컴의 조지 맥퍼런 EVP는 “인재들이 유연한 근무 형태를 요구하고 있다. 유능한 기술 인재를 유지할 경쟁력 높은 보수를 제시할 수 없어도, 매주 며칠 정도의 원격 근무를 제공하는 방법으로 이런 인재를 유치할 수 있다”라고 말했다.
 

명확하지 않은 사명

직원이 조직이나 부서의 목표, 조직 전략에서 자신의 역할을 이해하지 못할 경우, 이들은 조직과 업무에 몰입하지 못할 것이다. 보레는 기업이 추구하는 가치, 사명, (기업과 부서, 팀, 개인의)목표를 명확히 해야 한다고 강조했다. 그래야 직원이 에너지를 투입할 방향을 알고 자신이 조직에 어떤 기여를 하는지 이해할 수 있다.

보레는 “대부분 직원은 기업 문화가 명확한 조직, 사명이 명확한 조직, CEO부터 평직원까지 추구하는 가치를 수용하는 조직에서 일하고 싶어한다”고 강조했다.

직원이 자신의 가치가 인정받고 있다는 생각을 갖게 만드는 것은 어렵지 않다. 그러나 직원에 귀를 기울이고, 피드백을 수집해 기업 정책과 사명에 반영하는 작업에는 더 많은 시간을 투자해야 할 수도 있다.

스티븐스는 “기술 전략, 기술 전략과 조직 목표의 관계를 두고 지속적인 커뮤니케이션해야 직원이 몰입할 수 있다. 전사적으로 지속적으로 일관되게 커뮤니케이션하는 것이 중요하다. 직원이 기업 전략의 후원자, 책임자가 될 수 있기 때문”이라고 설명했다.
 

일과 삶의 균형을 깨뜨리는 조직

직원의 ‘일과 삶의 균형’ 문제를 각별히 신경 써야 한다. 더커리에 따르면, 이는 최고 인재 유지에 큰 도움을 준다. 이는 사소하지만 효과가 클 때가 많은 방법이다.

더커리는 “방법은 간단하다. 휴게실에 과일 바구니를 비치하는 방법을 쓸 수도 있다. 직장에서 일을 하는 동안 드라이클리닝 서비스를 제공하는 방법도 있다, 이렇게 일과 삶의 균형을 챙겨주는 작은 배려를 통해 직원은 톱니 바퀴의 톱니가 아닌, 기업과 가족에 아주 소중한 자산이라고 생각하게 된다”고 말했다.

지속적으로 직원의 우려사항에 귀를 기울이고 피드백을 수집해 직장과 가정의 일상에 반영하면 최고 인재 유지 및 양성에 큰 도움을 받을 수 있다.

더커리는 “조직마다 훌륭한 인재가 부족한 실정이다. 따라서 최고 인재를 유치할 수 있는 역량을 키워야 한다. 대기업이 아니어도 상관없다. 엄청난 보수와 특전에 많은 돈을 쓰지 않아도 된다. 직원에게 성장할 기회를 제공하고, 요구 사항에 맞춰 변화의 기회를 제공하면 된다”고 말했다. editor@itworld.co.kr  


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