2018.11.26

“협업 툴 도입 예산 확보를 위한” 비즈니스 케이스 만들기

Matthew Finnegan | Computerworld
현대의 협업 툴은 보다 효과적으로 직원들을 연결해주고, 팀의 생산성을 향상시키며, 심지어 기업의 수익에 도움을 줄 수 있다고 광고한다.

협업 툴을 사용함으로써 여러 가지 비용을 절감할 수도 있다. 직원들의 출장 비용(직접 만나는 대신 영상 회의로 미팅을 대체)이 절감될 뿐만 아니라 원격 작업이 가능해지므로 회사에 필요한 물리적 공간 자체도 줄어든다.

그러나 IT 예산에 대한 다양하고도 합당한 수요가 존재하는 상황에서 협업 툴 도입은 보다 직접적으로 재정에 영향을 미치는 ERO나 CRM 시스템보다 우선순위에서 밀리기가 쉽다.

단적인 예로, 협업 툴 도입의 경우 투자와 수익 증대의 직접적인 상관관계를 연결하기가 쉽지 않다. 가트너의 리서치 담당 부사장인 니코스 드라코스는 “협업 이니셔티브의 경우 그 효과가 광범위하고 간접적이다. 당연히 그로 인한 재정적 이득도 측정이 어렵다. 때문에 협업 및 소셜 소프트웨어에 투자하라고 비즈니스 리더들을 설득하기란 쉽지 않다”고 말했다.

스포츠 유통 업체인 피니쉬 라인(Finish Line)의 기술 및 운영 담당 부사장인 워렌 레너드는 “그 누구도 협업 툴에 대한 투자 이야기를 쉽게 꺼내지 못한다”라고 말했다. 피니쉬 라인은 지난해 새로운 소셜 인트라넷에 투자해 직원 간 협업 강화 계획의 일환으로 마이크로소프트 오피스에서 구글 G 스위트로 이전하기도 했다.

그는 “어떻게 비즈니스를 성장시킬 수 있을 것인가, 어떻게 수익을 증대하고 마진을 늘릴 것인가 하는 문제는 모두가 고민하는 것이다. 왜냐하면 바로 눈앞에 보이는 문제들이기 때문이다. 그래서 ERP나 머천다이징 시스템, 공급망 등은 모두의 관심사가 된다. 이런 이유로 협업 주제를 꺼내기에 적합한 시기를 기다리면 오지 않는다”

드라코스는 경우에 따라서 협업 이니셔티브를 본격적으로 시작하기 위해서는 기대 이익을 계산해 구체적이고 세부적인 계획을 짜야 할 때도 있다고 말했다. 그렇지만 각 프로젝트의 범위, 목표는 다를 수 있으며 또한 이들이 보여주는 성과나 그 방식도 각기 다를 수 있다.
 
ⓒ Getty Images Bank

협업 툴 도입의 계기가 된 사건

미국 가정의학과 협회(AAFP, American Academy of Family Physicians)에서는 특정한 계기를 통해 AAFP가 직면하고 있던 광범위한 협업 문제가 조명되었으며, 이 사건을 통해 협업 툴의 교체를 긍정적으로 검토하게 되었다.

2015년, AAFP의 CIO이자 부대표인 마이클 스미스가 처음 AAFP에 합류할 당시 협회 내부에는 팀 간 커뮤니케이션 부족이 오랜 문제로 자리 잡고 있었다. AAFP에는 18개의 부서가 존재했지만, 이들 각자는 서로 고립된 ‘진공’ 상태에서 운영되고 있었다. 스미스는 “서로 다른 별개의 집단들이 단지 명목상으로만 하나의 조직하에 속해 있는 것이나 다름없었다. 모든 부서가 각자 저마다의 일에 몰두하고 있을 뿐이었다”라고 말했다.

그러다가 서로 다른 두 부서에서 AAFP 멤버들을 대상으로 동시에 웨비나를 개최하면서 문제를 인식하는 계기가 되었다. 한쪽은 무료 웨비나를, 다른 한쪽은 유료 웨비나를 개최한 것이다. 이로 인해 멤버들 사이에 혼란이 초래되었고 AAFP의 협업 부재가 심각한 상황이라는 인식이 생겨났다. 이 사건을 계기로 AAFP는 마이크로소프트의 오피스 365 클라우드 스위트와 셰어포인트, 원드라이브를 도입하게 되었다.

스미스는 “그것은 깨달음의 순간이었다. 서로 다른 두 부서가 같은 웨비나를 준비하고 있었고, 심지어 한쪽은 유료로, 한쪽은 무료로 개최했는데도 그 사실을 모르고 있었다는 상황은 많은 것을 시사했다. 오른손이 하는 일을 왼손이 모르게 하라지만, 솔직히 오른손도 왼손이 뭘 하는지 몰랐던 것이다”라고 말했다.

이 사건을 계기로AAFP의 리더십 팀은 조직의 협업을 강화할 필요성을 느꼈다. 비로소 팀 간 의사소통과 협업을 더욱 원활히 하기 위한 기술 활용에 대해 보다 큰 그림을 그리기 시작한 것이다.

스미스는 “이 사건은 협업 비즈니스 케이스에 대한 조직 전반의 승인을 얻어 내는 계기가 됐다. 리더십 팀뿐만 아니라 조직을 구성하는 모든 멤버들이 보다 효율적으로 소통하고 협업하기 위한 기술에 투자할 필요가 있다는 점에 동의하게 된 것이다”라고 말했다.
 

개념 증명으로 협업 툴 도입을 위한 비즈니스 케이스 구축

경우에 따라서는 업체를 옮기거나 클라우드로 서비스를 이전함으로써 소프트웨어 비용을 줄일 수도 있다. 하지만 피니쉬 라인이 럼앱스(LumApps) 인트라넷 배치와 마이크로소프트 툴에서 G 스위트로의 이전을 결정한 것은 단순히 비용 절감 때문만은 아니었다. 의사결정자들로 하여금 이 프로젝트에 돈을 투자하게 만든 결정적인 ‘한 방’은 다름 아닌 개념 증명, PoC였다.

피니쉬 라인이 오래된 협업 및 생산성 툴 정비 계획을 세우게 된 것은 거의 우연에 가까웠다. 당시 레너드는 회사 디지털 팀 직원에게 G 스위트 비즈니스 라이선스를 공급하는 업무를 맡고 있었는데, 이 작업을 수행하기 위해 서비스 공급 업체 파트너가 고용되었다. 피니쉬 라인은 또한 이를 기회로 삼아 개선된 인트라넷의 이점을 십분 활용하고 G 스위트로의 이전이 가져다줄 장점들을 강조하고자 했다.

당시만 해도 이런 협업 이니셔티브만을 위해 할당된 예산 같은 것은 없었다. 때문에 레너드는 시니어 경영자들을 설득해 이를 지지하도록 해야 했다. 당연히, 이런 이니셔티브가 비용을 절감해 줄 것이라는 사실도 긍정적인 역할을 했다.

그는 “프레젠테이션을 준비하고 경영팀을 찾아가 발표했다. 당시만 해도 협업에 대한 자금 지원은 이루어지지 않던 상황이기 때문에 그것은 다소 갑작스러운 일이었을 것이다. 하지만 G 스위트로의 이전은 분명 비용 절감 효과가 있었다”고 말했다.

레너드는 일련의 워크샵과 개념 증명을 통해 롤아웃을 위한 비즈니스 케이스를 구축할 수 있었다. RFP(제안 요청서)는 필요 없었다. 경영진은 그 자리에서 ‘그린 라이트’를 보냈다.

레너드는 “나는 워크샵과 PoC를 통해 그들에게 즐거운 서프라지으를 선사하고 싶었다. 이 이니셔티브가 성공할 경우 어떤 모습일 것이며, 어떤 결과를 가져올 것이고, 조직으로써 우리 기업의 협업과 효율성을 어떻게 개선해 줄 수 있는지, 그리고 무엇보다 모든 직원들의 참여와 소통이 보장된 새로운 조직의 모습이 어떠할지를 전달하고자 했다”고 말했다.

이어 “말 그대로 단 한 번의 프레젠테이션일 뿐이었지만(더군다나 이들은 결코 호락호락하게 OK 사인을 보내는 이들이 아니잖은가) 결국 경영진 전부가 만장일치로 긍정적인 사인을 보내왔다”고 말했다.
 

사무 공간 통폐합을 활용한 협업 툴 도입 예산 확보

보험회사 애트나(Aetna)가 협업의 필요성을 느끼게 된 것은 사무실을 통폐합 하면서부터(그리고 결과적으로 재택근무를 하는 직원들의 수가 늘어나면서) 였다.

애트나의 경우 처음부터 프로젝트 전체 비용에 협업 소프트웨어 비용이 계산되어 있었다. 애트나의 IT 인프라 및 애플리케이션 개발 담당 부사장인 르네 저우그는 “당시 폐쇄한 사무실 규모는 상당한 정도였다. 그때 사라진 서비스 센터를 수용하기 위해서는 협업에 대한 투자를 부동산 투자의 일부로 편입시킬 필요가 있었다. 그 자체가 매우 큰 원동력이 되었다”고 설명했다.

이어 “우리는 사무실 폐쇄 ROI에 협업 소프트웨어 비용을 포함시켰을 뿐만 아니라(이를 통해 부동산 관점에서 수억 달러를 절약할 수 있었음) 이러한 숫자에 IT 역량에 대한 투자도 포함시키려 했다”고 말했다.

최근 몇 년 동안, 애트나는 비즈니스용 스카이프, 셰어포인트 온라인, 그리고 팀즈를 비롯한 일련의 마이크로소프트 오피스 365 솔루션들과 박스(Box), 시스코 웨벡스(Webex)를 도입해 왔다.

부동산 이전을 통해 애트나의 네트워크 및 무선 인프라, 그리고 비디오 스트리밍 역량은 더욱 강화됐다. 재택 근무자들도 라이브 스트리밍 미팅에 참여할 수 있으려면 무척 중요한 일이었다.

저우그는 “이러한 투자에 들어간 비용도 부동산 계획에 포함 시켰다. 이것이 근본적인 동력이 되었다. 이제는 운영 비용을 절감해 새로운 기능을 확장, 계약 및 사용할 수 있게 됐다”고 말했다.

애트나의 이런 전략은 다른 기업에서도 충분히 통할 수 있다. 저우그는 “투자를 가능하게 하기 위한 요소로써 부동산을 최대한 활용하라고 조언하고 싶다. 대기업들은 언제나 부동산을 선택하며, 항상 포트폴리오를 주시하고 있다. 이들이 합병을 진행하고 있다면 이를 자금을 마련할 기회로 이용하길 바란다”고 말했다.
 



2018.11.26

“협업 툴 도입 예산 확보를 위한” 비즈니스 케이스 만들기

Matthew Finnegan | Computerworld
현대의 협업 툴은 보다 효과적으로 직원들을 연결해주고, 팀의 생산성을 향상시키며, 심지어 기업의 수익에 도움을 줄 수 있다고 광고한다.

협업 툴을 사용함으로써 여러 가지 비용을 절감할 수도 있다. 직원들의 출장 비용(직접 만나는 대신 영상 회의로 미팅을 대체)이 절감될 뿐만 아니라 원격 작업이 가능해지므로 회사에 필요한 물리적 공간 자체도 줄어든다.

그러나 IT 예산에 대한 다양하고도 합당한 수요가 존재하는 상황에서 협업 툴 도입은 보다 직접적으로 재정에 영향을 미치는 ERO나 CRM 시스템보다 우선순위에서 밀리기가 쉽다.

단적인 예로, 협업 툴 도입의 경우 투자와 수익 증대의 직접적인 상관관계를 연결하기가 쉽지 않다. 가트너의 리서치 담당 부사장인 니코스 드라코스는 “협업 이니셔티브의 경우 그 효과가 광범위하고 간접적이다. 당연히 그로 인한 재정적 이득도 측정이 어렵다. 때문에 협업 및 소셜 소프트웨어에 투자하라고 비즈니스 리더들을 설득하기란 쉽지 않다”고 말했다.

스포츠 유통 업체인 피니쉬 라인(Finish Line)의 기술 및 운영 담당 부사장인 워렌 레너드는 “그 누구도 협업 툴에 대한 투자 이야기를 쉽게 꺼내지 못한다”라고 말했다. 피니쉬 라인은 지난해 새로운 소셜 인트라넷에 투자해 직원 간 협업 강화 계획의 일환으로 마이크로소프트 오피스에서 구글 G 스위트로 이전하기도 했다.

그는 “어떻게 비즈니스를 성장시킬 수 있을 것인가, 어떻게 수익을 증대하고 마진을 늘릴 것인가 하는 문제는 모두가 고민하는 것이다. 왜냐하면 바로 눈앞에 보이는 문제들이기 때문이다. 그래서 ERP나 머천다이징 시스템, 공급망 등은 모두의 관심사가 된다. 이런 이유로 협업 주제를 꺼내기에 적합한 시기를 기다리면 오지 않는다”

드라코스는 경우에 따라서 협업 이니셔티브를 본격적으로 시작하기 위해서는 기대 이익을 계산해 구체적이고 세부적인 계획을 짜야 할 때도 있다고 말했다. 그렇지만 각 프로젝트의 범위, 목표는 다를 수 있으며 또한 이들이 보여주는 성과나 그 방식도 각기 다를 수 있다.
 
ⓒ Getty Images Bank

협업 툴 도입의 계기가 된 사건

미국 가정의학과 협회(AAFP, American Academy of Family Physicians)에서는 특정한 계기를 통해 AAFP가 직면하고 있던 광범위한 협업 문제가 조명되었으며, 이 사건을 통해 협업 툴의 교체를 긍정적으로 검토하게 되었다.

2015년, AAFP의 CIO이자 부대표인 마이클 스미스가 처음 AAFP에 합류할 당시 협회 내부에는 팀 간 커뮤니케이션 부족이 오랜 문제로 자리 잡고 있었다. AAFP에는 18개의 부서가 존재했지만, 이들 각자는 서로 고립된 ‘진공’ 상태에서 운영되고 있었다. 스미스는 “서로 다른 별개의 집단들이 단지 명목상으로만 하나의 조직하에 속해 있는 것이나 다름없었다. 모든 부서가 각자 저마다의 일에 몰두하고 있을 뿐이었다”라고 말했다.

그러다가 서로 다른 두 부서에서 AAFP 멤버들을 대상으로 동시에 웨비나를 개최하면서 문제를 인식하는 계기가 되었다. 한쪽은 무료 웨비나를, 다른 한쪽은 유료 웨비나를 개최한 것이다. 이로 인해 멤버들 사이에 혼란이 초래되었고 AAFP의 협업 부재가 심각한 상황이라는 인식이 생겨났다. 이 사건을 계기로 AAFP는 마이크로소프트의 오피스 365 클라우드 스위트와 셰어포인트, 원드라이브를 도입하게 되었다.

스미스는 “그것은 깨달음의 순간이었다. 서로 다른 두 부서가 같은 웨비나를 준비하고 있었고, 심지어 한쪽은 유료로, 한쪽은 무료로 개최했는데도 그 사실을 모르고 있었다는 상황은 많은 것을 시사했다. 오른손이 하는 일을 왼손이 모르게 하라지만, 솔직히 오른손도 왼손이 뭘 하는지 몰랐던 것이다”라고 말했다.

이 사건을 계기로AAFP의 리더십 팀은 조직의 협업을 강화할 필요성을 느꼈다. 비로소 팀 간 의사소통과 협업을 더욱 원활히 하기 위한 기술 활용에 대해 보다 큰 그림을 그리기 시작한 것이다.

스미스는 “이 사건은 협업 비즈니스 케이스에 대한 조직 전반의 승인을 얻어 내는 계기가 됐다. 리더십 팀뿐만 아니라 조직을 구성하는 모든 멤버들이 보다 효율적으로 소통하고 협업하기 위한 기술에 투자할 필요가 있다는 점에 동의하게 된 것이다”라고 말했다.
 

개념 증명으로 협업 툴 도입을 위한 비즈니스 케이스 구축

경우에 따라서는 업체를 옮기거나 클라우드로 서비스를 이전함으로써 소프트웨어 비용을 줄일 수도 있다. 하지만 피니쉬 라인이 럼앱스(LumApps) 인트라넷 배치와 마이크로소프트 툴에서 G 스위트로의 이전을 결정한 것은 단순히 비용 절감 때문만은 아니었다. 의사결정자들로 하여금 이 프로젝트에 돈을 투자하게 만든 결정적인 ‘한 방’은 다름 아닌 개념 증명, PoC였다.

피니쉬 라인이 오래된 협업 및 생산성 툴 정비 계획을 세우게 된 것은 거의 우연에 가까웠다. 당시 레너드는 회사 디지털 팀 직원에게 G 스위트 비즈니스 라이선스를 공급하는 업무를 맡고 있었는데, 이 작업을 수행하기 위해 서비스 공급 업체 파트너가 고용되었다. 피니쉬 라인은 또한 이를 기회로 삼아 개선된 인트라넷의 이점을 십분 활용하고 G 스위트로의 이전이 가져다줄 장점들을 강조하고자 했다.

당시만 해도 이런 협업 이니셔티브만을 위해 할당된 예산 같은 것은 없었다. 때문에 레너드는 시니어 경영자들을 설득해 이를 지지하도록 해야 했다. 당연히, 이런 이니셔티브가 비용을 절감해 줄 것이라는 사실도 긍정적인 역할을 했다.

그는 “프레젠테이션을 준비하고 경영팀을 찾아가 발표했다. 당시만 해도 협업에 대한 자금 지원은 이루어지지 않던 상황이기 때문에 그것은 다소 갑작스러운 일이었을 것이다. 하지만 G 스위트로의 이전은 분명 비용 절감 효과가 있었다”고 말했다.

레너드는 일련의 워크샵과 개념 증명을 통해 롤아웃을 위한 비즈니스 케이스를 구축할 수 있었다. RFP(제안 요청서)는 필요 없었다. 경영진은 그 자리에서 ‘그린 라이트’를 보냈다.

레너드는 “나는 워크샵과 PoC를 통해 그들에게 즐거운 서프라지으를 선사하고 싶었다. 이 이니셔티브가 성공할 경우 어떤 모습일 것이며, 어떤 결과를 가져올 것이고, 조직으로써 우리 기업의 협업과 효율성을 어떻게 개선해 줄 수 있는지, 그리고 무엇보다 모든 직원들의 참여와 소통이 보장된 새로운 조직의 모습이 어떠할지를 전달하고자 했다”고 말했다.

이어 “말 그대로 단 한 번의 프레젠테이션일 뿐이었지만(더군다나 이들은 결코 호락호락하게 OK 사인을 보내는 이들이 아니잖은가) 결국 경영진 전부가 만장일치로 긍정적인 사인을 보내왔다”고 말했다.
 

사무 공간 통폐합을 활용한 협업 툴 도입 예산 확보

보험회사 애트나(Aetna)가 협업의 필요성을 느끼게 된 것은 사무실을 통폐합 하면서부터(그리고 결과적으로 재택근무를 하는 직원들의 수가 늘어나면서) 였다.

애트나의 경우 처음부터 프로젝트 전체 비용에 협업 소프트웨어 비용이 계산되어 있었다. 애트나의 IT 인프라 및 애플리케이션 개발 담당 부사장인 르네 저우그는 “당시 폐쇄한 사무실 규모는 상당한 정도였다. 그때 사라진 서비스 센터를 수용하기 위해서는 협업에 대한 투자를 부동산 투자의 일부로 편입시킬 필요가 있었다. 그 자체가 매우 큰 원동력이 되었다”고 설명했다.

이어 “우리는 사무실 폐쇄 ROI에 협업 소프트웨어 비용을 포함시켰을 뿐만 아니라(이를 통해 부동산 관점에서 수억 달러를 절약할 수 있었음) 이러한 숫자에 IT 역량에 대한 투자도 포함시키려 했다”고 말했다.

최근 몇 년 동안, 애트나는 비즈니스용 스카이프, 셰어포인트 온라인, 그리고 팀즈를 비롯한 일련의 마이크로소프트 오피스 365 솔루션들과 박스(Box), 시스코 웨벡스(Webex)를 도입해 왔다.

부동산 이전을 통해 애트나의 네트워크 및 무선 인프라, 그리고 비디오 스트리밍 역량은 더욱 강화됐다. 재택 근무자들도 라이브 스트리밍 미팅에 참여할 수 있으려면 무척 중요한 일이었다.

저우그는 “이러한 투자에 들어간 비용도 부동산 계획에 포함 시켰다. 이것이 근본적인 동력이 되었다. 이제는 운영 비용을 절감해 새로운 기능을 확장, 계약 및 사용할 수 있게 됐다”고 말했다.

애트나의 이런 전략은 다른 기업에서도 충분히 통할 수 있다. 저우그는 “투자를 가능하게 하기 위한 요소로써 부동산을 최대한 활용하라고 조언하고 싶다. 대기업들은 언제나 부동산을 선택하며, 항상 포트폴리오를 주시하고 있다. 이들이 합병을 진행하고 있다면 이를 자금을 마련할 기회로 이용하길 바란다”고 말했다.
 



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