2019.08.06

디지털 트랜스포메이션, 적합한 책임자는 누구인가

Stacy Collett | CIO
에너지 관리 및 산업 자동화 회사인 슈나이더 일렉트릭의 디지털 리더십 팀 회의는 꽤 붐비는 공간이다. 기술을 책임진 모든 사람들이 참여하기 때문이다.

2017년 7월에 만들어진 슈나이더 디지털 유닛에는 IT를 전반적으로 관장하는 최고 디지털 책임자, CIO, 최고 데이터 책임자, 최고 경험 책임자(Chief Experience Officers), IoT 및 디지털 서비스 제품 개발 책임자, 디지털 엔지니어링 책임자, 필요한 핵심 데이터를 일선 직원에 제공하는 영업 및 서비스 책임자가 참여하고 있다. 또 CSO와 CTO도 모든 IT 프로젝트에서 활발히 역할을 한다.

다소 많다고 생각될지 모르겠지만, 전세계에 흩어진 100여 IT 부서를 한데 모아 추진하는 거대한 디지털 트랜스포메이션에 반드시 필요한 사람들이다. 디지털 트랜스포메이션은 자원 할당과 프로세스를 향상시키는 데 목적을 두고 있으며, 이 회사는 과거 국가 별로 추진됐던 혁신을 모두 중앙화 했다.

허브 쿠레일 최고 디지털 책임자는 “이제 IT의 역할이 주요 애플리케이션과 내부 중앙 시스템을 넘어서 고객에게 제공되는 디지털 서비스 및 상품을 구현하는 플랫폼으로 확대가 되었다”라고 말했다. 이런 프로젝트 가운데 상당수가 CIO의 관리 감독 범위를 벗어나 확장된다.

디지털 트랜스포메이션 프로젝트에서 CIO가 항상 리더 역할을 하지 않는다. 조직에서 데이터, 디지털, 혁신, 기술을 책임지고 있는 여러 다른 수장들이 디지털 트랜스포메이션을 계획을 실현시키는 책임을 공유하는 때가 많다. 

딜로이트의 미국 CIO 프로그램 연구 책임자를 맡고 있는 칼리드 카크는 “많은 기업들이 최고 디지털 책임자, 또는 비즈니스 측면에서 수익화 방법을 이해하고, 여기에 지식이 있는, 일반적으로 비즈니스 부문 출신의 리더들을 활용하기 시작했다”라고 설명했다. 슈나이더를 예로 들면, CFO와 CIO로 일했던 쿠레일이 최고 디지털 책임자가 되었다.
 
ⓒ Image Credit : Getty Images Bank


바뀌고 있는 IT 리더십에 대한 관점
이런 ‘관계 구조’는 어떤 식으로 움직일까? 트랜스포메이션을 추진하는 대부분의 기업에 이런 광범위한 IT 리더십이 정말 필요할까? 포레스터는 기술 임원들로 구성된 팀이 이미 등장했거나, 곧 등장할 것이라고 판단하고 있다.

포레스터의 수석 애널리스트 겸 VP인 브라이언 홉킨스는 “미래에는 CIO가 아닌 다른 기술 임원, 또는 기술 임원 팀이 비즈니스 발전을 책임지게 될 것이다. 반드시 CIO가 이런 일을 하게 되지 않을 수도 있다”라고 말했다.

그러나 현재까지는 대부분의 기업에서 트랜스포메이션을 주도하고 있는 사람은 CIO이다. IDG가 IT 종사자 700명을 조사해 발표한 보고서에 따르면, 여전히 CIO가 데이터 보호 전략부터 기술 니즈 및 IT 스킬 평가, 변화 관리, 데이터 관리 전략까지 디지털 트랜스포메이션 프로세스의 대부분을 책임지고 있다. 

CEO가 인적자원 전략 개발(CEO는 41%, CIO는 36%), 성과 매트릭스 결정(CEO는 47%, CIO는 36%)에서 더 많은 책임을 지고 있었을 뿐이다. 이번 조사에 참여한 기업들은 평균적으로 1만 4,000명의 직원들을 채용하고 있다.

그렇지만 포레스터는 시장 차별화와 폭발적인 성장을 추구하는 엔터프라이즈(대기업)는 시장에 변화를 가져오고, 시장을 지배하기 위해 새로운 기술을 활용하는 기술이 원동력이 되는 전략과 별개의 ‘진보된’ 혁신 팀을 활용해야 한다고 강조했다.

홉킨스는 “현재 실천하고 있는 혁신 프랙티스와 함께, 이런 발전된 기술 기반 전략을 활용해야 한다. 이렇게 하는 기업이 미래에 돌파구를 발견하고, 트렌드를 규정하게 될 것이다”라고 말했다.

포드와 BP, 애트나(Aetna), 유나이티드 헬스케어 같은 기업은 CTO와 혁신 책임자, 최고 데이터 책임자를 채용해서 IT 밖에 위치시킨 후, 다른 C급 경영진과 함께 비즈니스 전략을 추진하게 하고 있다. 이를테면 블록체인과 인공지능, 양자 컴퓨팅 같은 프로젝트는 CIO를 거치지 않는다.

‘작동 방식’
슈나이더 디지털은 주요 역량을 기준으로 팀이 구성돼 있다. 예를 들어, 고객들이 에너지 효율성을 높이도록 돕는 일은 디지털 서비스 팀이 책임지고 있다. 반면 CIO가 책임자인 엔터프라이즈 IT는 회계와 재무, HR 등 기업 지원 부서의 혁신을 책임진다. AI나 데이터 분석 같은 기술은 여러 팀이 협력해 다룬다.

엘리자베스 해켄슨 CIO는 전세계를 대상으로 한 전통적인 IT 운영을 책임지면서, 3,000명의 슈나이더 일렉트릭 IT 직원 중 2,000명을 통솔하고 있다. 그녀는 약 20%의 시간을 다양한 프로젝트나 회의에서 동료 디지털 리더들과 접촉, 협력하는 데 투자하고 있다. 디지털 리더들 간 관계를 긍정적으로 만드는 ‘열쇠’는 투명성이다. 

그녀는 “어려운 사안을 논의할 때를 중심으로 열린 마음과 태도를 갖는 것이 아주 중요하다. 또 크게 봐서 회사에 좋은 방향으로 우선순위를 책정하고, 일관되게 여기에 초점을 맞출 수 있어야 한다”라고 강조했다.

해켄슨은 70%의 시간을 자신이 실무를 맡고 있는 트랜스포메이션 프로젝트에 쏟아 붓고 있다. 공급사슬 네트워크 최적화, 인재 획득 방법 혁신 등을 예로 들 수 있다. 

여전히 대부분의 트랜스포메이션을 주도하고 있는 CIO
대기업은 기술 리더십 팀을 활용하기 시작했을 수 있지만, 대부분 기업은 CIO가 디지털 트랜스포메이션을 관장하고 있다.

직원 400명의 9,000만 달러 규모의 미국 최대 의료 단체 중 하나인 AAFP(American Academy of Family Physicians)의 마이클 스미스 CIO는 상부 조직에 더 많은 리더들을 배치하는 것보다 기존 IT 팀의 책임을 강화하는 방법으로 주요 트랜스포메이션을 추진해야 한다고 생각한다.

그는 “나는 지금 최고 혁신 책임자, 최고 디지털 책임자, 최고 데이터 책임자 역할을 수행하고 있다고 생각한다. 내가 이런 기능(직능)을 통솔하고, 혁신을 견인하고 있기 때문이다”라고 말했다.

스미스는 3개년 계획을 통해 클라우드로 데이터 센터 마이그레이션, 제품과 서비스 기업 사고방식 도입, 구성원과의 상호작용을 향상시키는 기술 플랫폼 추가 등 모든 것을 혁신할 계획이라고 밝혔다.

출발점으로 40명의 IT 팀원 중 2/3를 교체하고, 2명의 직원을 신규 채용했다. 그는 “일부 직원은 적합한 스킬 세트를 갖고 있지 않았다. 그래서 내보내야 했다. 또 일부 직원은 여정에 동참하기 원하지 않았다. 일반적인 인원 축소도 있었다”라고 말했다.

스미스는 이후 엔터프라이즈 및 데이터 아키텍트, 애플리케이션 아키텍트라는 새로운 자리를 만들어 기존 직원들로 충원했다. 그리고 비즈니스 애널리스트와 애플리케이션 개발자들을 통솔하던 매니저를 IT 디렉터로 승진시켰다. 그는 “IT 디렉터는 내가 전략적인 부분에 초점을 맞추고, 경영진과 협력해 이니셔티브를 추진할 수 있도록 일상 IT 운영에 중심을 두고 있다”라고 덧붙였다.

AAFP 리더들은 3개년 계획에서 2년차에 접어들어, 혁신에 초점을 맞출 다음 단계의 트랜스포메이션에 대한 계획을 수립하기 시작했다. 그러나 최고 혁신 책임자 자리를 만들 계획은 없다.

스미스는 “혁신은 모든 사람의 책임이다. IT이든 다른 부서이든 모두 책임을 져야 한다. 과거 도전과제는 혁신을 지원할 환경이 부재했으며, 많은 사람들이 불만을 가졌다는 것이다. 그러나 지금은 이런 환경이 존재한다”라고 말했다.

AAFP의 데이터 집약적인 제품과 서비스 때문에 미래에 최고 데이터 책임자가 필요할 수도 있다. 그러나 스미스는 미국 가정의 72%를 회원으로 두고 있는 AAFP의 경우, CDO가 아주 큰 가치를 추가 창출할 것으로 생각하지 않는다고 말했다. 그리고 디지털 트랜스포메이션의 첫 단계를 끝낸 많은 회사들이 내부적으로 이런 인식들을 갖고 있다.

카크는 “최고 디지털 책임자가 단기적으로 좋은 솔루션이 될 수 있지만, 장기적으로는 더 광범위한 기술 조직에 통합되어야 한다는 점을 깨닫기 시작한 기업들이 아주 많다. 기술을 더 발전된 첨단 비즈니스 솔루션으로 구현 및 통합하기 위해 몇 년을 노력해야 한다. 그러나 궁극적으로 기술이 지원하는 백엔드 시스템에 연결시켜야 한다. 이렇게 하지 않으면 확장이 힘들어진다”라고 말했다.

스미스 또한 AAFP가 2단계로 옮겨가는 다음 3년 동안 여러 역할을 수행하는 CIO의 역할에 변화를 줄 계획이다. 스미스는 “트랜스포메이션에서 ‘큰 부분’들을 좋아한다. 토대는 이미 구축이 되어 있다. 안정적으로 혁신을 지원하고 견인할 수 있는 상태이다”라고 말했다.

쿠레일은 대기업, 기술이 더 큰 동력이 되어야 하는 기업에서는 CDO 자리가 계속 유지되어야 한다고 믿는다. 

쿠레일은 “’원-사이즈-핏-올’에 해당되는 대답이 있는지 모르겠다. 그러나 슈나이더의 경우, 장기적인 관점에서 기술을 평가하는 방법을 다루는 조직을 유지할 계획이다. 그러나 플랫폼 수준의 기술을 다루는 팀이 필요하다면, 모든 장소에 혁신을 하느라 시간을 낭비하지 않도록 만전을 기해야 하며, 타당할 때마다 서비스에 AI와 분석 기술을 도입하고, 또 기술을 추가하는 것이 아니라 비즈니스 문제를 해결해야 한다면, 최고 디지털 책임자가 필요하다고 생각한다. 모든 것이 변하고 있다. 개인적으로 중단기적으로 이런 미션이 사라질 것으로 보지 않는다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr



2019.08.06

디지털 트랜스포메이션, 적합한 책임자는 누구인가

Stacy Collett | CIO
에너지 관리 및 산업 자동화 회사인 슈나이더 일렉트릭의 디지털 리더십 팀 회의는 꽤 붐비는 공간이다. 기술을 책임진 모든 사람들이 참여하기 때문이다.

2017년 7월에 만들어진 슈나이더 디지털 유닛에는 IT를 전반적으로 관장하는 최고 디지털 책임자, CIO, 최고 데이터 책임자, 최고 경험 책임자(Chief Experience Officers), IoT 및 디지털 서비스 제품 개발 책임자, 디지털 엔지니어링 책임자, 필요한 핵심 데이터를 일선 직원에 제공하는 영업 및 서비스 책임자가 참여하고 있다. 또 CSO와 CTO도 모든 IT 프로젝트에서 활발히 역할을 한다.

다소 많다고 생각될지 모르겠지만, 전세계에 흩어진 100여 IT 부서를 한데 모아 추진하는 거대한 디지털 트랜스포메이션에 반드시 필요한 사람들이다. 디지털 트랜스포메이션은 자원 할당과 프로세스를 향상시키는 데 목적을 두고 있으며, 이 회사는 과거 국가 별로 추진됐던 혁신을 모두 중앙화 했다.

허브 쿠레일 최고 디지털 책임자는 “이제 IT의 역할이 주요 애플리케이션과 내부 중앙 시스템을 넘어서 고객에게 제공되는 디지털 서비스 및 상품을 구현하는 플랫폼으로 확대가 되었다”라고 말했다. 이런 프로젝트 가운데 상당수가 CIO의 관리 감독 범위를 벗어나 확장된다.

디지털 트랜스포메이션 프로젝트에서 CIO가 항상 리더 역할을 하지 않는다. 조직에서 데이터, 디지털, 혁신, 기술을 책임지고 있는 여러 다른 수장들이 디지털 트랜스포메이션을 계획을 실현시키는 책임을 공유하는 때가 많다. 

딜로이트의 미국 CIO 프로그램 연구 책임자를 맡고 있는 칼리드 카크는 “많은 기업들이 최고 디지털 책임자, 또는 비즈니스 측면에서 수익화 방법을 이해하고, 여기에 지식이 있는, 일반적으로 비즈니스 부문 출신의 리더들을 활용하기 시작했다”라고 설명했다. 슈나이더를 예로 들면, CFO와 CIO로 일했던 쿠레일이 최고 디지털 책임자가 되었다.
 
ⓒ Image Credit : Getty Images Bank


바뀌고 있는 IT 리더십에 대한 관점
이런 ‘관계 구조’는 어떤 식으로 움직일까? 트랜스포메이션을 추진하는 대부분의 기업에 이런 광범위한 IT 리더십이 정말 필요할까? 포레스터는 기술 임원들로 구성된 팀이 이미 등장했거나, 곧 등장할 것이라고 판단하고 있다.

포레스터의 수석 애널리스트 겸 VP인 브라이언 홉킨스는 “미래에는 CIO가 아닌 다른 기술 임원, 또는 기술 임원 팀이 비즈니스 발전을 책임지게 될 것이다. 반드시 CIO가 이런 일을 하게 되지 않을 수도 있다”라고 말했다.

그러나 현재까지는 대부분의 기업에서 트랜스포메이션을 주도하고 있는 사람은 CIO이다. IDG가 IT 종사자 700명을 조사해 발표한 보고서에 따르면, 여전히 CIO가 데이터 보호 전략부터 기술 니즈 및 IT 스킬 평가, 변화 관리, 데이터 관리 전략까지 디지털 트랜스포메이션 프로세스의 대부분을 책임지고 있다. 

CEO가 인적자원 전략 개발(CEO는 41%, CIO는 36%), 성과 매트릭스 결정(CEO는 47%, CIO는 36%)에서 더 많은 책임을 지고 있었을 뿐이다. 이번 조사에 참여한 기업들은 평균적으로 1만 4,000명의 직원들을 채용하고 있다.

그렇지만 포레스터는 시장 차별화와 폭발적인 성장을 추구하는 엔터프라이즈(대기업)는 시장에 변화를 가져오고, 시장을 지배하기 위해 새로운 기술을 활용하는 기술이 원동력이 되는 전략과 별개의 ‘진보된’ 혁신 팀을 활용해야 한다고 강조했다.

홉킨스는 “현재 실천하고 있는 혁신 프랙티스와 함께, 이런 발전된 기술 기반 전략을 활용해야 한다. 이렇게 하는 기업이 미래에 돌파구를 발견하고, 트렌드를 규정하게 될 것이다”라고 말했다.

포드와 BP, 애트나(Aetna), 유나이티드 헬스케어 같은 기업은 CTO와 혁신 책임자, 최고 데이터 책임자를 채용해서 IT 밖에 위치시킨 후, 다른 C급 경영진과 함께 비즈니스 전략을 추진하게 하고 있다. 이를테면 블록체인과 인공지능, 양자 컴퓨팅 같은 프로젝트는 CIO를 거치지 않는다.

‘작동 방식’
슈나이더 디지털은 주요 역량을 기준으로 팀이 구성돼 있다. 예를 들어, 고객들이 에너지 효율성을 높이도록 돕는 일은 디지털 서비스 팀이 책임지고 있다. 반면 CIO가 책임자인 엔터프라이즈 IT는 회계와 재무, HR 등 기업 지원 부서의 혁신을 책임진다. AI나 데이터 분석 같은 기술은 여러 팀이 협력해 다룬다.

엘리자베스 해켄슨 CIO는 전세계를 대상으로 한 전통적인 IT 운영을 책임지면서, 3,000명의 슈나이더 일렉트릭 IT 직원 중 2,000명을 통솔하고 있다. 그녀는 약 20%의 시간을 다양한 프로젝트나 회의에서 동료 디지털 리더들과 접촉, 협력하는 데 투자하고 있다. 디지털 리더들 간 관계를 긍정적으로 만드는 ‘열쇠’는 투명성이다. 

그녀는 “어려운 사안을 논의할 때를 중심으로 열린 마음과 태도를 갖는 것이 아주 중요하다. 또 크게 봐서 회사에 좋은 방향으로 우선순위를 책정하고, 일관되게 여기에 초점을 맞출 수 있어야 한다”라고 강조했다.

해켄슨은 70%의 시간을 자신이 실무를 맡고 있는 트랜스포메이션 프로젝트에 쏟아 붓고 있다. 공급사슬 네트워크 최적화, 인재 획득 방법 혁신 등을 예로 들 수 있다. 

여전히 대부분의 트랜스포메이션을 주도하고 있는 CIO
대기업은 기술 리더십 팀을 활용하기 시작했을 수 있지만, 대부분 기업은 CIO가 디지털 트랜스포메이션을 관장하고 있다.

직원 400명의 9,000만 달러 규모의 미국 최대 의료 단체 중 하나인 AAFP(American Academy of Family Physicians)의 마이클 스미스 CIO는 상부 조직에 더 많은 리더들을 배치하는 것보다 기존 IT 팀의 책임을 강화하는 방법으로 주요 트랜스포메이션을 추진해야 한다고 생각한다.

그는 “나는 지금 최고 혁신 책임자, 최고 디지털 책임자, 최고 데이터 책임자 역할을 수행하고 있다고 생각한다. 내가 이런 기능(직능)을 통솔하고, 혁신을 견인하고 있기 때문이다”라고 말했다.

스미스는 3개년 계획을 통해 클라우드로 데이터 센터 마이그레이션, 제품과 서비스 기업 사고방식 도입, 구성원과의 상호작용을 향상시키는 기술 플랫폼 추가 등 모든 것을 혁신할 계획이라고 밝혔다.

출발점으로 40명의 IT 팀원 중 2/3를 교체하고, 2명의 직원을 신규 채용했다. 그는 “일부 직원은 적합한 스킬 세트를 갖고 있지 않았다. 그래서 내보내야 했다. 또 일부 직원은 여정에 동참하기 원하지 않았다. 일반적인 인원 축소도 있었다”라고 말했다.

스미스는 이후 엔터프라이즈 및 데이터 아키텍트, 애플리케이션 아키텍트라는 새로운 자리를 만들어 기존 직원들로 충원했다. 그리고 비즈니스 애널리스트와 애플리케이션 개발자들을 통솔하던 매니저를 IT 디렉터로 승진시켰다. 그는 “IT 디렉터는 내가 전략적인 부분에 초점을 맞추고, 경영진과 협력해 이니셔티브를 추진할 수 있도록 일상 IT 운영에 중심을 두고 있다”라고 덧붙였다.

AAFP 리더들은 3개년 계획에서 2년차에 접어들어, 혁신에 초점을 맞출 다음 단계의 트랜스포메이션에 대한 계획을 수립하기 시작했다. 그러나 최고 혁신 책임자 자리를 만들 계획은 없다.

스미스는 “혁신은 모든 사람의 책임이다. IT이든 다른 부서이든 모두 책임을 져야 한다. 과거 도전과제는 혁신을 지원할 환경이 부재했으며, 많은 사람들이 불만을 가졌다는 것이다. 그러나 지금은 이런 환경이 존재한다”라고 말했다.

AAFP의 데이터 집약적인 제품과 서비스 때문에 미래에 최고 데이터 책임자가 필요할 수도 있다. 그러나 스미스는 미국 가정의 72%를 회원으로 두고 있는 AAFP의 경우, CDO가 아주 큰 가치를 추가 창출할 것으로 생각하지 않는다고 말했다. 그리고 디지털 트랜스포메이션의 첫 단계를 끝낸 많은 회사들이 내부적으로 이런 인식들을 갖고 있다.

카크는 “최고 디지털 책임자가 단기적으로 좋은 솔루션이 될 수 있지만, 장기적으로는 더 광범위한 기술 조직에 통합되어야 한다는 점을 깨닫기 시작한 기업들이 아주 많다. 기술을 더 발전된 첨단 비즈니스 솔루션으로 구현 및 통합하기 위해 몇 년을 노력해야 한다. 그러나 궁극적으로 기술이 지원하는 백엔드 시스템에 연결시켜야 한다. 이렇게 하지 않으면 확장이 힘들어진다”라고 말했다.

스미스 또한 AAFP가 2단계로 옮겨가는 다음 3년 동안 여러 역할을 수행하는 CIO의 역할에 변화를 줄 계획이다. 스미스는 “트랜스포메이션에서 ‘큰 부분’들을 좋아한다. 토대는 이미 구축이 되어 있다. 안정적으로 혁신을 지원하고 견인할 수 있는 상태이다”라고 말했다.

쿠레일은 대기업, 기술이 더 큰 동력이 되어야 하는 기업에서는 CDO 자리가 계속 유지되어야 한다고 믿는다. 

쿠레일은 “’원-사이즈-핏-올’에 해당되는 대답이 있는지 모르겠다. 그러나 슈나이더의 경우, 장기적인 관점에서 기술을 평가하는 방법을 다루는 조직을 유지할 계획이다. 그러나 플랫폼 수준의 기술을 다루는 팀이 필요하다면, 모든 장소에 혁신을 하느라 시간을 낭비하지 않도록 만전을 기해야 하며, 타당할 때마다 서비스에 AI와 분석 기술을 도입하고, 또 기술을 추가하는 것이 아니라 비즈니스 문제를 해결해야 한다면, 최고 디지털 책임자가 필요하다고 생각한다. 모든 것이 변하고 있다. 개인적으로 중단기적으로 이런 미션이 사라질 것으로 보지 않는다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr



X